Проект развития и совершенствования интеллектуального потенциала современных руководителей (на примере ресторана)

Содержание

Введение
1. Теоретические аспекты потенциала современных руководителей
1.1 Понятие и сущность интеллектуального потенциала
1.2 Методы оценки интеллектуального потенциала
1.3 Условия для развития интеллектуального потенциала руководителей
2. Исследование интеллектуального потенциала руководителей ресторана «Иль Патио»
2.1 Общая характеристика деятельности ресторана «Иль Патио»
2.2 Исследование потенциала руководителей ресторана «Иль Патио»
2.3Анализ условий для развития интеллектуального потенциала руководителей
3.Разработка предложений по развитию и совершенствованию интеллектуального потенциала руководителей ресторана «Иль Патио»
3.1Методика выявления интеллектуального потенциала современного руководителя
3.2Оценка социально-экономической эффективности разработанных предложений
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Проект развития и совершенствования интеллектуального потенциала современных руководителей (на примере ресторана)

Таблица 3 - Примеры проективных вопросов
Вопросы
Интерпретация
Примечания
Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют (работают налево), а в других –нет?
Мотивы честного поступка/поведения
Что такое хороший коллектив?
Предпочтения по коллективу
Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
Предпочтения по окружению
Что такое хороший руководитель (сотрудник)?
Предпочтения по стилю руководства или подчиненным
Что такое хороший график работы?
Прояснение ожиданий в отношении графика
В каких ситуациях оправдана ложь?
Допущение обмана
За что оправданно уволить сотрудника сразу?
Ценности применительно к организации
Что Вам важно в Вашей будущей работе?
Ценности
5. CASE-интервью, или ситуационное интервью
Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций. Интервьюер предлагает оцениваемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.
Зачастую бывает, что оцениваемые сотрудники или кандидаты на работу в ситуации интервью, безусловно, стараются давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывают, какое поведение они считают правильным, с точки зрения общепринятых норм и правил. Здесь и появляется возможность выяснить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации.
Принцип построения кейсов заключается в том, что интервьюер моделирует ту ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что его интересует. Фрагмент кейс-интервью приводится в таблице 4.
Таблица 4 - Примеры кейсов
Кейсы
Варианты ответов и их интерпретация
Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по качеству обслуживания в прошлом, но Вы за это ответственности не несете, т.е. работаете с этим клиентом впервые
Навыки переговоров и конфликтность, а также умение решать сложные ситуации. Плохо, если сотрудник начинает оправдываться, перекладывая вину на других. Правильная линия – выразить сожаление и обозначить для клиента пути и сроки исправления ситуации
Каким образом Вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный?
Умение вести переговоры. Должно быть названо не менее 3 способов, самый достоверный – наблюдение за невербальными проявлениями клиента
Чего клиент ожидает от Вас и от услуг Вашей организации (можно оговорить определенный вид услуг)
Определение умения выявлять потребности клиента
Клиент говорит: «Это дорого». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов
Креативность, версионность мышления, понимание специфики бизнеса
Хотелось бы отметить, что речь идет не о стандартных процедурах оценки, которые проводятся раз в год. Речь о формировании и развитии потенциала предприятия и основой для этого в первую очередь является интеллектуальный потенциал руководителей.
Именно поэтому данному вопросу уделяется на сегодняшний день много времени, службы персонала формируют различные методики, позволяющие провести оценочные мероприятия и создать резерв руководителей, способных развивать компанию, имеющих стратегическое видение ситуации и аналитическое мышление.
Существуют два варианта организации процедуры оценки — с привлечением консультантов из консалтинговых компаний (внешний центр оценки) и силами сотрудников компании (внутренний центр оценки).
Под внутренним (корпоративным) центром оценки понимается как комплексная технология проведения оценки специалистами компании, так и структурное подразделение со штатом подготовленных внутренних экспертов, отработанными методами и технологиями оценки, специально оборудованным помещением для проведения оценочных мероприятий, архивом, содержащим данные о сотрудниках организации, и системой защиты персональной информации.
1.3 Условия для развития интеллектуального потенциала руководителей
К двум наиболее важным группам условий относятся культурные и личностные, которые в известной мере взаимосвязаны.
1. Организационная культура в виде сложившихся традиций, норм и ценностных ориентации может стимулировать и поддерживать инициативу работников в самосовершенствовании, а может, напротив, ее полностью блокировать. Например, к первым относится инновационная культура, а ко вторым — бюрократическая.
2. Высшие руководители могут быть примером саморазвивающегося новатора, а также примером осторожного консерватора. Доминирующий стиль руководства компанией играет исключительно важную роль в этом вопросе. Если он стимулирует участие руководителей в обсуждении проблем предприятия, поддерживает инициативу, демонстрирует заинтересованность в привлечении персонала к решению актуальных проблем, принципиально не отвергает риск и не возражает против критики традиционного порядка, создается благоприятная морально-психологическая среда для саморазвития.
Для решения данной задачи любому руководителю важно также иметь некоторые ресурсы.
Первый из них — время для занятия саморазвитием.
Второй ресурс — доступ к информации.
Третий ресурс — методическая обеспеченность производственных условий, т. е. набор мероприятий, учебно-тренировочных технологий и обучающих программ, которые руководитель может использовать для своего профессионального развития.
Речь идет не об обязательных для всех мероприятиях или курсах повышения квалификации, а о программах, которые предлагаются заинтересованным работникам компании. Руководитель, занимающийся самосовершенствованием, выбирает из предлагаемого набора только то, что считает для себя полезным и необходимым, что соответствует его потребностям и планам профессионального роста.
Создание условий и ресурсов для саморазвития, конечно, требует определенных, иногда значительных, финансовых затрат.
Для руководства организации, склонного экономить на персонале, следует заметить, что компания, в которой есть саморазвивающиеся руководители, имеет серьезный потенциал роста; компания, в которой количество таких сотрудников постоянно увеличивается, является перспективной; компания, в которой большинство руководителей занимается самосовершенствованием, является уже обучающейся организацией. Поэтому создание организационных условий и ресурсов для саморазвития руководителей представляет собой эффективную форму инвестирования компании в свое собственное развитие.
Используя схемы, разработанные для описания бизнес-процессов, Е. Моргунов предлагает аналогично рассмотреть и процесс развития профессионализма в организации. Предполагается, что в целях совершенствования профессионализма работников в организации запускается соответствующий процесс. Наверняка должен быть кто-то влиятельный, кому первому придет в голову подобная мысль. Это может быть директор, или совет директоров, или руководитель службы персонала. Эта фигура важна, потому что в зависимости от ее статуса процесс совершенствования пойдет быстрее или медленнее, с большим или меньшим размахом.
Далее необходимы программа конкретных мер и методы. Можно поручить их разработку собственным специалистам или привлечь консультантов извне. А можно создать кружки качества из рядовых, но наиболее опытных работников. Это также важный момент, который определяет успех всего дела. И, наконец, необходимо выбрать тех работников, которые будут внедрять новшества и контролировать процесс развития профессионализма. Минимально необходимое число участников для реализации процесса развития профессионализма – четыре1. Это:
а) инициатор процесса развития;
б) создатель детерминант развития;
в) агент, осуществляющий и/или контролирующий воздействие детерминанты;
г) адресат развития профессионализма.
Инициатор первым осознает необходимость развития профессионализма и обладает достаточными полномочиями для делегирования обязанности создать новую детерминанту.
Создатель обладает необходимой компетентностью для разработки детерминанты развития.
Агент запускает процесс воздействия детерминанты на профессионализм работников.
Адресат развивает свой профессионализм под влиянием детерминанты.
Приведенную ниже карту можно рассматривать как базу для разработки комплексной программы развития профессионализма (таблица 5). Если использовать все организационные уровни в качестве агентов воздействия и все уровни в роли адресатов, то процесс развития профессионализма станет необратимым. В то же время пока данная карта скорее избыточна, так как далеко не все направления воздействия проверены в реальных и экспериментальных условиях.
Таблица 5 - Комплексная карта развития профессионализма работников
№
Агенты и адресаты детерминации развития профессионализма
1.
Организация – организация
А
Совершенствование структуры организации с учетом целей развития профессионализма
Б
Создание центра развития профессионализма (корпоративный университет, аттестационная комиссия)
В
Анализ функционально-структурных характеристик организации в сравнении с основными конкурентами (бенчмаркинг)
Г
Анализ характеристик обучаемости организации
Д
Развитие системы контроля исполнения принятых решений
Е
Внедрение современных информационных технологий
Ж
Разработка и внедрение системы управления знаниями
2.
Организация – подразделение
А
Разработка положений о подразделениях, учитывающих развитие профессионализма
Б
Введение обоснованных требований к оценке эффективности работы подразделений с учетом целей развития профессионализма
3.
Организация – работник
А
Определение приоритетов развития профессионализма с учетом фазы жизненного цикла организации
Б
Оценка структуры и уровня профессионализма работников
В
Разработка и оптимизация должностных инструкций работникам
Г
Разработка программы повышения квалификации
Д
Разработка системы материального стимулирования, ориентированной на развитие профессионализма
Е
Разработка программы нематериального стимулирования, ориентированной на развитие профессионализма
Ж
Разработка программы аттестации работников
З
Создание кадрового резерва
4.
Подразделение – организация
А
Анализ проблем организации
Б
Разработка мероприятий по разрешению проблем организации
5.
Подразделение – подразделение
А
Создание системы обмена информацией и согласование планов работы подразделений
Б
Создание системы проблемных групп, работа которых направлена на совершенствование процессов взаимодействия работников
В
Внедрение технологий оптимизации группового обсуждения проблем и поощрение технологически оправданных совещаний
Г
Фасилитация и психологическое сопровождение группового принятия управленческих решений
Д
Подготовка и введение функции посредничества в ситуации психологической напряженности и конфликта интересов между подразделениями
6.
Подразделение – работник
А
Разработка индивидуальных соглашений об условиях карьерного роста работников
Б
Анализ и стимулирование сетей поддержки работника
В
Развитие лидерских качеств работников
Г