Совершенствование системы нематериального стимулирование в ГБУ МУЗМ "Перспектива"

Введение
1. Теоретические основы мотивации трудового поведения персонала в современных организациях
1.1 Роль мотивации и стимулирования труда персонала в стратегическом развитии современных компаний
1.2 Особенности нематериального стимулирования персонала: цели, формы и методы
1.3 Отечественная и мировая практика использования нематериального стимулирования в кадровом менеджменте организаций
2. Анализ действующей системы стимулирования специалистов в ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
2.1 Организационно-управленческая характеристика ГБУ МЦЗМ «Перспектива»……
2.2 Анализ кадрового состава и кадровой политики в ГБУ МЦЗМ «Перспектива»……………………………………………………………………...38
2.3 Исследование системы нематериального стимулирования сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
3. Предложения по совершенствованию системынематериального стимулирования сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
3.1 Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

Совершенствование системы нематериального стимулирование в ГБУ МУЗМ "Перспектива"

Соответственно для руководителей оплата, карьера не так важны и что вполне естественно (статус) они в большей мере удовлетворены.
У руководителей некоторое неудовольствие вызывают условия и организация труда. Возможно, это связано с дублированием функций, отсутствием делегирования полномочий, сложностями с полноценным отдыхом.
Также хотелось отметить, что эффективность стимулирования, в том числе и нематериального, отражает уровень лояльности персонала к организации.
Сразу же хотелось бы развести понятия «лояльность» и «благонадежность». Под благонадежностью понимается следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью – верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие – те, что ранее не были частью представлений о компании.
Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию – все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.
Именно поэтому методы нематериальной мотивации, которые направлены на поддержание корпоративной культуры, развитие персонала, участие сотрудников в деятельности организации способствуют повышению уровня лояльности персонала, а значит и конкурентоспособности организации ее развитию.
В целом, связь лояльности, мотивации (нематериальное стимулирование – часть мотивации) и жизнеспособности компании можно изобразить следующим образом (рис. 2.11).
Рис. 2.11 Влияние лояльности на организацию32
Исследование лояльности проводилось анонимно, что позволило получить наиболее достоверный результат.
Распределение опрошенных по уровню лояльности в процентном соотношении представлено на следующей диаграмме (рис. 2.12):
Рис. 2.12 Структура лояльности сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива», %
Характеристики уровней лояльности:
1. Потенциальная лояльность. Сотрудники имеющие данный уровень лояльности, склонны к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти качества не подкрепляются и не мотивируются компанией. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, что вызывает у людей, негативные состояния, вплоть до демотивации и принятия решения об увольнении.
2. Мотивированная, основанная на личной заинтересованности, прагматичная лояльность. Сделать таких сотрудников лояльными может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании.
3. Стандартная, общепринятая лояльность благонадежного сотрудника. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности компания получает стандартную лояльность, которая и присутствует в большинстве своем в организациях.
Полученные результаты говорят о том, что в Центре большая часть персонала имеет мотивированную лояльность, основанную на личной заинтересованности. Т.е. при высокой степени удовлетворенности своих потребностей такие сотрудники будут работать в организации, в противном случае они будут искать себе более подходящее место работы, что в свою очередь и показало увеличение текучести персонала. Проведенный ранее анализ структуры мотивации специалистов и руководителей показал, что основными потребностями для специалистов являются оплата труда, содержание (разнообразие функций) труда и развитие карьеры, к сожалению, данные мотивы имеют недостаточный уровень удовлетворенности, что может способствовать повышению текучести специалистов. Для руководителей основными недостаточно удовлетворенными потребностями стали условия и организация труда, а также возможность обучения. Отсутствие статьи доходов у организации сильно осложняет планирование мероприятий, направленных на повышение уровня лояльности и удовлетворенности трудом. Высокая стоимость обучения приводит к отказу от реализации Программы формирования кадрового резерва и его обучения.
Проведенный анализ указал, что основной проблемой является повышение текучести персонала, которая связана с отсутствием программ карьерного и профессионального роста для специалистов (их основные потребности) и с условиями труда у руководителей (дублирование функций, отсутствие делегирования полномочий, дополнительного отпуска). Таким образом, для изменения ситуации с текучестью персонала, необходимо совершенствовать систему нематериального стимулирования. Но для этого необходимо иметь возможные источники финансирования, помимо бюджета учредителя - Комитета общественных связей г. Москвы, в противном случае, организация рискует остаться без квалифицированного персонала.
Решением данного вопроса (дополнительного финансирования) может стать партнерское соглашение с консалтинговыми компаниями по предоставлению потенциальных работников, а также субсидирование из организаций-партнеров-работодателей. Таким образом, имея необходимые финансовые ресурсы для специалистов мероприятиями совершенствующими нематериальное стимулирование могут стать развитие работы с кадровым резервом, формирование индивидуальных программ обучения для резервистов (а не «общих»), разработка методики «Центра Оценки» для диагностики управленческого потенциала у кандидатов и определения уровней развития компетенций. Для руководителей действенным стимулом может стать стимулирование дополнительный отпуск и тренинги командообразования и делегирования полномочий.
Но, пожалуй, главным моментом, который требует изменений, является отсутствие в структуре Центра сотрудника, который профессионально бы выполнял работу по управлению персоналом и в том числе разрабатывал нематериальное стимулирование. На сегодняшний день данные функции выполняют несколько человек и в том числе директор. Отсутствие специализированных знаний по работе с персоналом у данных сотрудников приводит к низкой эффективности работы. Поэтому решение о введении в структуру Центра новой штатной единицы - менеджера по персоналу, квалифицированного специалиста, имеющего профессиональные навыки и знания в области психологии и менеджмента, является вполне целесообразным.
3. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
3.1 Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
Таким образом, первоочередной задачей для ГБУ МЦЗМ является формирование требований к должности менеджера по персоналу и поиск данного сотрудника, который будет заниматься всеми программами по управлению персоналом и в том числе разработкой и внедрением мероприятий по нематериальному стимулированию (рис. 3.1).
Менеджер по персоналу должен иметь высокий статус и обладать широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также в решении общих вопросов организации. Работа менеджера по персоналу очерчивается достаточно четко - это практически вся работа с персоналом, включающая следующие аспекты:
1. Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников. Деятельность менеджера по персоналу должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать благоприятный базис, необходимые условия для достижения этих целей.
2. Определение потребности в персонале и основных источников привлечения ресурсов. Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем.
Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:
выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату (разработка должностных инструкций, перечней адекватных сбалансированных требований к кандидату для каждой должности, пр.);
привлечение кандидатов на должности (обзор внешних и внутренних ресурсов, целевое размещение объявлений о наборе);
отбор кандидатов (тщательный анализ анкет, планирование и проведение собеседований, тестирование, анализ документов, оценка соответствия возможностей кандидата требованиям должности, принятие решения, заключение договора и т.д.).
Самое важное в процедуре отбора персонала — это адекватная оценка соответствия требований к кандидату реальным необходимым характеристикам для выполнения работы, и на следующем уровне — соответствия возможностей, способностей кандидата требованиям к должности.
3. Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Регулярное проведение аттестаций позволяет определить степень эффективности использования и качество человеческих ресурсов компании, уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам и соответствие им результатов трудовой деятельности, выявить трудности и проблемы, которые препятствуют достижению сотрудниками необходимых рабочих показателей, определить основные направления обучения, повышения квалификации и развития персонала компании, а так же повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала.
4. Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Одной из задач, необходимой для достижения целей организации, является увеличение стоимости основного ресурса компании — ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности.
5. Повышение квалификации работников — это, прежде всего, расширение набора основных навыков, необходимых для результативной работы, приобретение навыков взаимодействия в новых для работника ситуациях, развитие личностных качеств за счет корпоративного обучения.
6. Организация эффективной системы коммуникации, доведение информации по кадровым вопросам до всех работников. Сбалансированный информационный обмен в организации предполагает, что работники будут осведомлены об основных решениях руководства, структурных, стратегических изменениях в компании, а руководство должно быть осведомлено о прибытии новых работников, об основных происходящих в среднем звене сотрудников событиях.
7. Оценка деловых и личностных качеств работников, трудовой мотивации. Для разработки системы мотивации персонала, для реализации программы по формированию благоприятного психологического климата, для выявления потребности в обучении и его планировании, для получения психологического портрета каждого сотрудника и его оценки менеджер должен владеть методами диагностики и проводить ее в зависимости от цели.
8. Разработка эффективной системы мотивации. Одно дело найти грамотного сотрудника, другое — удержать его. Поэтому одна из важных обязанностей менеджера по работе с персоналом заключается в диагностике и разработке эффективной системы мотивации. Кроме материальных стимулов, которые сразу приходят на ум, не стоит забывать и о нематериальных методах мотивации.
9. Консультирование руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом, планирование повышения квалификации руководителей. Высокая компетентность способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития. К тому же, менеджер по персоналу имеет доступ к информации, принимая которую во внимание, можно вынести на обсуждение более обоснованные и эффективные предложения. Тем самым менеджер по персоналу может способствовать формированию активности в направлении стратегических целей организации.
10. Участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов, создание благоприятного социально-психологического климата и развитие корпоративной культуры.
Социально-психологический климат компании включает в себя такие показатели, как удовлетворенность трудом, условиями, содержанием, взаимоотношениями с коллегами по работе, стилем управления в компании, уровнем напряженности и конфликтности, профессиональным развитием, а также уровнем доверия в организации. Поэтому при исследовании психологического климата рассматриваются именно эти показатели. После выявления проблемных моментов менеджеру становится ясно, в каком направлении следует работать для достижения благоприятных психологических условий деятельности.
Развитая корпоративная культура предполагает высокую лояльность персонала и единство целей, приверженность основным ценностям компании, следование правилам и соблюдение сотрудниками установленных в компании норм. Осуществление мероприятий, способствующих формированию корпоративной культуры, повышает сплоченность коллектива, позволяет указать приоритеты. В этих целях менеджером по персоналу могут быть разработаны специальные проекты, такие как: «Кодекс сотрудника компании», «Лучший проект года», «Лицо компании» и т.д.
11. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел сотрудников и других документов. Менеджер по персоналу должен организовать надлежащий документированный учет персонала, позволяющий быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения.
На основании приведенных функций составим должностную инструкцию менеджера по персоналу (Приложение 7).
После данного этапа необходимо определить какую роль для данного сотрудника отводит Директор:
• Администратора по работе с кадрами (вспомогательная роль);
• Специалиста по управлению персоналом (участие во всех аспектах управления персоналом);
• Делового партнера в сфере управления персоналом (тесное взаимодействие с линейными руководителями);
• Стратега по управлению персоналом (активное влияние на кадровую политику организации).
Зачастую эти функции не выполняются в чистом виде, а комбинируются. Между тем, кадровая стратегия организации будет полностью успешной лишь в том случае, когда задачи менеджера по персоналу не ограничиваются решением  текущих  административных проблем.
Именно поэтому так важно сознательное определение полномочий специалиста по персоналу Директором, так как от этого зависит, сможет ли менеджер по персоналу в исчерпывающем объеме реализовать свои планы по работе с человеческими ресурсами.
Также одним из важных моментов при поиске менеджера по персоналу является возможность эффективного взаимодействия с руководителем. Речь идет об использовании специальных тестовых методик при отборе кандидатов на должность менеджера по персоналу для оценки совместимости менеджера по персоналу и Директора, т.к. от данного взаимодействия зависит эффективность реализации кадровой политики.
Таким образом, учитывая вышесказанное, менеджер по персоналу ГБУ МЦЗМ «Перспектива» должен выполнять следующие функции:
обеспечение организации квалифицированными кадрами;
создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
совершенствование системы мотивации и нематериального стимулирования;
повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
участие в разработке кадровой стратегии.
Желательно процесс подбора менеджера по персоналу разбить на 2 этапа: заочный в формате сбора резюме и очный в формате собеседования.
Соответственно, после определения требований к должности и составления должностной инструкции, следует разместить объявление в СМИ о поиске менеджера по персоналу в ГБУ МЦЗМ «Перспектива». Просмотр и отбор поступивших резюме должны проводить заместители Генерального Директора. Далее отобранные кандидаты, должны будут пройти собеседование с Генеральным директором.
Принимая во внимание, что у Директора нет специальных знаний и навыков проведения собеседований и отбора персонала, собеседование с ним не совсем целесообразны. Поэтому наиболее верным решением будет воспользоваться услугами профессиональных рекрутеров.
Одним из важных моментов может стать использование при подборе методики Extended DISC. В целом, схема подбора данной методикой выглядит следующим образом:
Шаг 1. Определение профиля (портрета) «идеального» кандидата на закрываемую позицию. Эта работа производится при помощи программного продукта под названием Анализ должности Extended DISC. Технически, Директор ответил на вопросы программы (спецвопросники), выбирая из предложенных вариантов наиболее близкие этой должности ответы. Результатом этого анализа является обработанное компьютером мнение одного или нескольких руководителей (усредняется программой) и представление образа т.н. «идеального» кандидата в письменной и графической форме. Следует особо отметить, что программа просчитывает мнения именно конкретных руководителей этой конкретной должности в данной конкретной организации.
Шаг.2. Составление объявления о вакансии. Эта работа выполняется на основе Анализа должности по определенной технологии, обеспечивающей получение резюме только от наиболее интересных кандидатов. Таким образом, поток ненужных резюме сокращается в разы.
Шаг.3. Отбор резюме. Эта работа проводится непосредственно лицом, ответственным за подбор, в данном случае специалистом рекрутингового агентства. Задача – отобрать из имеющихся резюме кандидатов, удовлетворяющих заявленным техническим критериям (возраст, пол, образования, опыт работы и пр.).
Шаг 4. Первое собеседование. Не проводится. Проводится тестирование программным продуктом Анализ личности Extended DISC. В результате 10-минутной самостоятельной работы кандидата, программа генерирует отчет Анализ личности, в котором указываются все необходимые параметры человека в письменной и графической форме. С кандидатом пока никто не разговаривает.
Шаг 5. Второе собеседование. Приглашаются те кандидаты, резюме которых прошли отбор ответственного лица, а профиль Анализа личности соответствует или максимально близок к «идеальному» из Анализа должности. Проводится собеседование по сокращенной программе, поскольку большое количество информации о кандидате уже имеется из отчетов по Анализу личности.
Шаг 6. Теми же методами проводится Анализ личности непосредственного начальника будущего работника. Для наиболее успешной работы, их профили должны быть близкими: обычно мы принимаем на работу по профессиональным качествам, а увольняем за личностные. Можно также провести Анализ рабочей пары Extended DISC, из которого будет понятна их взаимная эффективность при выполнении различных задач.
Шаг 7. Проводится Анализ группы Extended DISC отдела или организации, где будет работать сотрудник, для того, чтобы убедится, что новый сотрудник органично впишется в коллектив, а общая эффективность работы отдела и психологический климат не пострадают.
Благодаря данному системному подходу существенно сокращается время на поиск и подбор нужного сотрудника.
Также для эффективной деятельности менеджеру по персоналу необходимо наличие следующих технологий, представленных на рынке кадрового программного обеспечения:
Программы для ведения кадрового делопроизводства.
Программы для психологического тестирования работников.
Обучающие программы, программы-тренинги и т.п.