Организация инновационной деятельности в транснациональных нефтегазовых компаниях

Введение
Глава 1. Теоретические основы инновационного менеджмента в транснациональных нефтегазовых компаниях
§ 1. История и основные положения современной теории инноваций
§ 2. Инновации в сфере топливно-энергетического комплекса
§ 3. Особенности инновационного менеджмента в транснациональной компании
Глава 2. Проблемы развития нефтегазовых ТНК и их решение путем организации инновационной деятельности на примере British Petroleum
Заключение
Список использованной литературы

Организация инновационной деятельности в транснациональных нефтегазовых компаниях

1. Позициониро-вание
Основанное на технологичес-ких преимуществах
Экономичные и безопасные сложные продукты и процессы
Развитие технически связанных продуктов
Новые продукты и услуги
Мониторинг и удовлетворение потребностей потребителей
2. Пути
Использование информацион-ных технологий в финансах и дистрибуции
Интеграция с новыми знаниями (виртуальными прототипами, новыми материалами)
Использование фундаменталь-ных результатов
Разработка и применение сложных информацион-ных систем
Соответствие технологичес-ких изменений потребностям клиентов
3. Процессы
Гибкость и адаптивность к запросам пользователей
Диффузия лучшей практики в проектирова-нии, производстве и распределении
Получение дополняющих активов. Изменение границ дивизионов
Соответствие возможностей ИТ запросам потребителей
Сильная связь с ведущими потребителями
Предприятия интересующей нас отрасли относятся ко 2-ой траектории. В отраслях, для которых характерна экономия на масштабах, технологические6 изменения генерируются на стадии проектирования и создания сложных производственных систем и продуктов. Преимущества, связанные с большими объемами производства, в сочетании со сложностью продукции и производственной системы приводят к тому, что риски неудачи радикальных инноваций влекут за собой существенные финансовые потери.
Тот факт, что предприятия нефтегазовой отрасли, как правило, являются ТНК, предопределяет такие особенности их инновационного менеджмента, которые, по сути, тождественны эффекту от масштаба. Но есть и некоторые другие особенности инновационного менеджмента именно в ТНК. Рассмотрим их более детализированно.
§ 3. Особенности инновационного менеджмента в транснациональной компании
«Сущность транснациональной экономики вообще состоит в том, что на передний план вместо торговли товарами и услугами выходят потоки денежной массы, которые имеют свою собственную динамику»14. Дело в том, что влияние, оказываемое валютно-финансовой политикой суверенных национальных правительств на события, происходящие на транснациональном валютном рынке и на рынке капитала, во все большей степени уменьшается, постепенно превращаясь в реакцию на эти события. Как отмечал известный американский экономист и специалист по проблемам теории управления П. Друкер, такие традиционные факторы производства, как земля и труд, теряют былую определяющую значимость. Деньги же, становясь транснациональными и общедоступными, перестают быть фактором, который может дать какой-нибудь одной стране преимущество в конкуренции на мировом рынке. В качестве решающего фактора производства теперь выступает система управления. Именно характер и качество управления играют решающую роль в определении позиции, занимаемой той или иной страной в международной конкуренции.15
Все названные процессы и тенденции развития экономики оказывают самое непосредственное влияние на содержание и характер функционирования отдельно взятого предприятия, его жизнеспособность и эффективность, соответственно на его организационно-управляющую структуру. Если попытаться выделить факторы, влияющие на деятельность предприятий, то в их числе можно назвать:
- изменения в долговременных темпах роста, которые могут оказывать влияние на решения об инвестициях,
- технологические инновации, которые становятся критерием успеха на рынке;
- превращение ноу-хау в одно из основных средств обмена на международном уровне;
- изменения в номенклатуре производимых товаров и услуг;
- маркетинговые изменения, такие, как переход на новые методы продаж, дифференциация продуктов, ценовая дифференциация;
- уровень эффективности и производительности основных предприятий в отрасли;
- степень интернационализации и глобализации экономики и рынков в отрасли;
- переход потребителей от стандартных к дифференцированным товарам;
- изменения в законодательстве;
- изменения в социальной и демографической областях, а также в стилях жизни;
- сокращение или рост неопределенности и рисков в эко­номике.
Из изложенного следует, что в современной ситуации среди факторов, оказывающих определяющее влияние на деятельность предприятия, все большее значение приобретают импульсы, идущие из внешней среды.
Поэтому в современных условиях успех предприятию приносит уже не только эффект масштаба, но и интернационализация хозяйственной деятельности. Существование предприятия в форме ТНК уже является проявлением его инновационного менеджмента. И на первый план выходят проблемы источников финансирования, поскольку с потребностями ТНК справиться в состоянии не каждая национальная банковская система.
Таким образом, на теоретическом уровне можно констатировать, что особенностями инновационного менеджмента транснациональной компании является – помимо эффекта от масштаба, рассмотренного на предыдущем параграфе – зависимость инновационного менеджмента от системы управления. Конкретная схема предопределения системой управления особенностей инновационного менеджмента ТНК будет рассмотрена на примере деятельности определенных компаний.
Глава 2. Проблемы развития нефтегазовых ТНК и их решение путем организации инновационной деятельности на примере British Petroleum
2.1. Необходимость инноваций в области взаимодействия с бизнес-средой у нефтегазовых ТНК
Деятельность ТНК всегда основывалась на вертикальной интеграции. Но в современном мире основывать на этом свою деятельность невозможно.
В самом деле, через вертикальную интеграцию компании снижали издержки. Это вообще считалось классическим мотивом укрупнения бизнеса.16 Уменьшить издержки с помощью вертикальной интеграции компаниям удавалось за счет снижения административных расходов компаний и аккумулирования значительных финансовых ресурсов с целью наращивания объемов производства. Такое поведение свойственно всем компаниям. Особенности же вертикальной интеграции именно ТНК и именно нефтегазового сектора состоит в том, благодаря вертикальной интеграции устранялась конкуренция между вертикальными звеньями связанного с изготовлением топлива технологического цикла. К тому же, горизонтальная консолидация бизнеса в области нефтегазового сектора, длившаяся практически три десятилетия, сузила нефтяной рынок до 10 влиятельных игроков, которые уже потенциально имели возможность координировать свою деятельность.17
Вертикальная интеграция компаний нефтегазового сектора имела место в 70-х гг. – когда ряд крупнейших стран-экспортеров нефти дважды пытался поднять цены на сырье, и нефтегазовые компании пытались за счет вертикальной интеграции компенсировать издержки (см. рис. 1). Им это удалось, и многие исследователи считают, что с завершением вертикальной интеграции закончились и рыночные отношения в нефтегазовом секторе.18
С завершением рыночных отношений нефтегазовая компания ТНК должна принять на себя ответственность за общее благо, как если бы она была государством, другими словами, принять концепцию социальной ответственности бизнеса. Это сама по себе глобальная инновация в сфере управленческих технологий.
Рис. 119.
В итоге в конце ХХ века в западном ареале выросло несколько крупных нефтегазовых «монстров» – ExxonMobil, RD/Shell, BP, Total, ChevronTexaco и ConocoPhillips. Обладая лояльностью и поддержкой «материнских» государств, они работают более чем в ста странах. У них многотысячные армии рабочих рук, столетние истории и финансовые активы, превышающие бюджеты многих государств. Долгое время западные ТНК были ключевыми игроками всеобщего нефтерынка, а их влияние не могли нивелировать даже правительства. Они действительно непоколебимо лидировали в мировом нефтяном секторе.
С этим же процессом усиления вертикальной интеграции связан уход компаний в политику с целью минимизации налоговой нагрузки на бизнес. Это также имело своим следствием угасание рыночных отношений в нефтегазовом секторе и их политизацию.
Тот факт, что влияние нефтегазовых ТНК не могут нивелировать правительства, и что компании пошли в политику также свидетельствуют в пользу того, что нефтегазовые ТНК в какой-то степени должны взять на себя функции правительства, заботу об общественном благе и руководствоваться в своей деятельности не мотивом получения прибыли, а мотивом социальной ответственности.
Все это было следствием вертикальной интеграции. Но как только вертикальная интеграция утратила свою эффективность проблема необходимости инноваций в отношениях с бизнес-средой никуда не исчезла.
Вплоть до последнего времени вертикальная интеграция приносила успех деятельности западных нефтегазовых ТНК. Все изменилось в начале 90-х гг. Этому изменению способствовали следующие факторы.
Во-первых, в конце 90-х гг. имело место возрастание дефицита нефти и активизация восточных игроков. Тогда мало кто предполагал, что созданные относительно недавно в условиях авторитарной политической системы государственные и полугосударственные нефтяные компании (в том числе и российские) смогут выйти из локальных ниш и составить реальную конкуренцию «старожилам». Однако за достаточно короткое время россиянам, китайцам и индийцам удалось добиться внушительных успехов. Создав несколько крупных ТНК, обеспечив им мягкий внутринациональный климат и лоббируя их интересы за рубежом, авторитарные режимы тем самым вскормили собственных нефтяных монстров. Сегодня они активно вступают в борьбу с мировыми лидерами за передел активов.
Во-вторых, западные нефтяные ТНК, похоже, ожидает период застоя, который может грозить даже кризисом. Отчасти, в этом есть доля юмора. Так, например, Exxon Mobil Corp. сообщает о грандиознейших прибылях за всю свою историю: в последнем квартальном отчете фигурируют $8,4 млрд.20 Если сложить прогнозируемую прибыль BP, Royal Dutch/Shell, Chevron, Total, ConocoPhillips и ExxonMobil за 2006 год, то получится, примерно, $135 млрд.21 Однако, как оценивают аналитики, главной и единственной причиной столь высоких достижений является подорожание нефти.
Период застоя в деятельности западных нефтяных ТНК, в свою очередь, обусловлен действием следующих факторов.
Во-первых, из-за серьезных технических проблем все труднее добывать энергоресурсы в зоне влияния западных компаний. Сегодня они, в основном, используют запасы, расположенные в политически стабильных регионах (Северное море, Мексиканский залив и северная оконечность Аляски). Однако их потенциал уже на исходе. Месторождения, открытые в 60-70-х годах, истощаются, поиск же и разработка новых достаточно финансово сложны и наукоемки. Передовые технологии, вроде бы, должны снижать расходы на разведку природных ресурсов, но сложность оперирования ими наращивает издержки. По оценке Morgan Stanley, стоимость разведки и разработки одного барреля нефти с 1999 года утроилась и достигла $10.22 Директор Chevron по технологическим вопросам Дональд Пол отмечает, что сегодня, для того чтобы найти нефть на морском шельфе, приходится бурить скважины глубиной 3 км и более (когда-то пределом были 180 м). «Скважина теперь стоит свыше $50 млн., – поведал журналистам Пол. – А десять лет назад она обходилась всего в $10 млн.».23
Во-вторых, монополизм старожилов окончательно подорван конкуренцией со стороны национальных нефтяных компаний авторитарных режимов, способных оперативно консолидировать значительные финансовые вложения.
В-третьих, для западных компаний опасен «бунт» требующих все большего и враждебно настроенных властей иностранных государств, где сосредоточены активы западных компаньонов. Достаточно проанализировать суть политики Боливии и Венесуэлы, где власти развернули кампанию по национализации нефтяной отрасли. Следует отметить, что доля зарубежных проектов в структуре нефтедобычи таких крупнейших компаний как ExxonMobil, RD/Shell, BP, Total, Chevron и ConocoPhillips колеблется, примерно, от 55 до 75%. Стоит ли говорить о том, что политические риски для них – просто колоссальная угроза.
Несмотря на позитивную динамику финансовых показателей общие тенденции развития западных нефтяных ТНК дают повод, по меньшей мере, для обоснованного беспокойства. Так, если в 1979 году британские и американские компании обеспечивали 27,8% мирового объема добычи нефти и газа, то к 2004-му их доля сократилась уже до 14%.24
Необходимо подчеркнуть, что условно у восточных нефтяных компаний гарантии для зарубежных инвестиций более надежны. В «недемократических» странах, где сконцентрированы основные объемы нефтяных ресурсов планеты, они действуют, как правило, на основании межправительственных соглашений, где весомую роль играют также политические факторы. В демократических же странах они могут использовать традиционный рыночный инструментарий. В свою очередь, западные нефтяные ТНК более ограничены набором средств ведения бизнеса. Как в авторитарных, так и в свободных странах они должны вести себя, как и подобает компаниям со столетней историей и рыночными устоями.
Активизация восточных игроков и трудности с добыванием энергоресурсов в традиционных зонах влияния западных компаний ставит последние перед необходимостью интегрироваться в крайне нестабильную бизнес-среду развивающихся стран, которую необходимо сделать стабильной с помощью реализации концепции социальной ответственности бизнеса.
В Великобритании, где базируются BP и Royal Dutch/Shell, пик нефтедобычи был достигнут в 1987 году. Осознавая данные тенденции, компании постоянно увеличивают инвестиции в добычу за рубежом.
Преодолеть кризис в своем развитии западные нефтегазовые транснациональные корпорации пытались с помощью перехода от вертикальной интеграции к горизонтальной. «В перспективе возможно формирование «горизонтальных корпораций», специфику которых составляет ограничение иерархии, а иногда и полный отказ от нее. Оргструктура основана на разделении по базовым процессам (как правило, выделяются 3-5 процессов, лежащих в основе производственного цикла). Основу компании составляют автономные рабочие группы (команды), число которых также минимизируется. Топ-менеджмент крайне малочислен, в его распоряжении остаются лишь финансы и кадры».25
«…сложившаяся к 80-м гг. в энергетической отрасли многих стран мира вертикально-интегрированная модель организации экономических отношений не создавала реальных экономических стимулов для повышения эффективности энергетических компаний и притока в отрасль масштабных частных инвестиций для модернизации новых мощностей… Поэтому практически во всех странах остро встал вопрос о переводе отрасли на более эффективный и рациональный путь развития».26
«Формирование глобальных рынков и обострение конкуренции побудили высокотехнологичные корпорации развитых стран к разработке новых стратегий и поиску более эффективных форм межфирменного сотрудничества. С середины 80-х гг. стратегические альянсы стали наиболее перспективной формой интеграции компаний, оказавшись в центре внимания ТНК».27 «Стратегический альянс – это соглашение о кооперации двух или более независимых фирм, которое основано на доверительных взаимовыгодных отношениях и заключено для достижения коммерческих и стратегических целей, получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов, оптимизации транзакционных издержек путем совместной координации необходимых знаний и ресурсов. Речь идет о сотрудничестве между фирмами, позволяющем опереться на сильные стороны участников, решать стратегические задачи, укрепляя конкурентные преимущества каждой из сторон. Стратегические альянсы предполагают развитую систему управления совместными ресурсами и межфирменными связями».28
В свете вышесказанного о необходимости функционирования западных нефтегазовых ТНК в бизнес-среде развивающихся стран, констатируем, что горизонтальная интеграция предполагает сотрудничество ТНК с местными нефтегазовыми компаниями, что также способствует повышению социальной ответственности ТНК.
Подводя итоги обоснованию необходимости инноваций в области взаимодействия с бизнес-средой у нефтегазовых ТНК, можно сказать следующее. В силу того, что ТНК в силу закономерного завершения процесса вертикальной интеграции стала подобной государственному институту, что проявляется во влиянии большем, чем влияние государства, ТНК должна принять на себя и некоторые функции государства. А именно, ответственность за общее благо, которая следует из концепции социальной ответственности бизнеса. Это сама по себе глобальная инновация в сфере управленческих технологий.
Трудности с добыванием энергоресурсов в традиционных зонах влияния западных компаний ставит последние перед необходимостью интегрироваться в крайне нестабильную бизнес-среду развивающихся стран, которую им необходимо делать стабильной с помощью концепции социальной ответственности бизнеса.
Горизонтальная интеграция предполагает сотрудничество ТНК с местными нефтегазовыми компаниями, что также способствует повышению социальной ответственности ТНК.
Рассмотрим, как концепцию социальной ответственности бизнеса как саму по себе инновацию реализовывала компания British Petroleum, а также ее инновационные проекты в рамках данной концепции в Алжире.
2.2. Характеристика British Petroleum и ее инновационного менеджмента
British Petroleum (BP) является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире. «По итогам 2003 года выручка ВР составила $233 млн., прибыль от основной деятельности - $9.5 млрд. В компании работают около 100 000 человек, а число ее акционеров превышало 1.3 млн. BP ведет разведку и добычу в 28 странах мира. На начало 2004 года компания имела 23 нефтеперерабатывающих завода, из которых 18 расположены в США»29.
Эта корпорация – один из крупнейших по объему производителей нефти в мире, но известна она благодаря своей уникальной системе управления. Прогрессивная, но трудноосуществимая идея децентрализации управления, стимулирования обмена знаниями между сотрудниками, поддержки инициатив, возможно, могла бы остаться теорией или до сих пор обкатываться в небольших инновационных формах, но один человек рискнул перестроить по таким принципам работу глобальной компании с 50 тыс. сотрудников. Речь идет о Джоне Брауни , генеральном директоре корпорации «British Petroleum» , в которой в 1995 - 1998 годах была создана уникальная в современном большом бизнесе система управления, базирующаяся на горизонтальных связях и постоянном обмене знаниями между сотрудниками. Во многом благодаря ей British Petroleum входила в свое время в тройку лидеров в своей отрасли и считалась одной из наиболее авторитетных и уважаемых корпораций мира.
До середины 90-х British Petroleum мало чем выделялась среди крупных западных нефтяных корпораций. Она была основана в 1909 году Уильямом Ноксом Д'Арси под названием Anglo-Persian Oil Company и первые 60 лет своего существования занималась, в соответствии со своим названием, добычей нефти в странах ближнего Востока и Персидского залива. Серия национальных революций в регионе и крушение британского колониального владычества в Ираке заставили British Petroleum покинуть негостеприимные берега и перенести большую часть ее деятельности в Западную Европу и США. В 80-е она активно участвовала в разведке и разработке нефтяных месторождений на шельфе Северного моря.
В середине 90-х British Petroleum входила в первую десятку нефтяных корпораций мира, вела операции почти в 70 странах, но ничем особенным не выделялась на фоне своих европейских и американских конкурентов. Радикальные перемены в ней начались в 1995 году, когда на пост генерального директора корпорации был назначен Джон Брауни.
Принципы, которые исповедовал Джон Брауни, были просты. «Чтобы добиться выдающихся результатов, компания должна учиться лучше своих конкурентов и применять эти знания в своей деятельности быстрее и шире, чем они, - говорил он журналу "Harvard Business Review" в 1997 году. - это означает, что каждый сотрудник, создает ли он непосредственно прибыль компании или нет, должен принимать участие в процессе расширения и распространения знаний, которые могут быть применены компанией для получения прибыли»30. В современном бизнесе, утверждал Брауни, знания приходят отовсюду, вопрос только в том, чтобы получить быструю отдачу от них и дать им возможность свободно циркулировать внутри организации. Это была программа эффективного продвижения информационных потоков. Процесс стартовал в марте 1998 года и уже через несколько месяцев дал первые результаты.