Социально-культурные основы трудовой мотивации в организации.

Содержание

Введение
1. Теоретические подходы к исследованию социо-культурных особенностей мотивации к труду
1.1 Мотивация труда: понятие и место в социально-экономической системе
1.2 Классификация социо-культурных факторов трудовой мотивации
2 Влияние социо-культурных особенностей мотивации на отношение к труду (сравнительный анализ на базе Российских и Западно-Европейских исследований)
2.1 Мотивирование к труду и управление трудовой мотивацией: особенности воспроизведения результатов труда на отечественных и западных предприятиях
2.2 Необходимость сближения российских особенностей трудовой мотивации работников и Западной Европы в условиях глобализации
Заключение
Список литературы
Приложение 1 Современные исследования мотивации труда в российских и западных организациях
Приложение 2 Исследования мотивации труда персонала в США
Приложение 3 Исследования мотивации труда в Германии

Социально-культурные основы трудовой мотивации в организации.

- обеспечивать повышение квалификации и общее развитие – 10,1%;
- не вмешиваться в ход работы – 6,7%.
Сотрудники хотят справедливости, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения.
Известно, что работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда. Исследования показали, что цели небольшой фирмы доводятся в среднем до 78% работников предприятия.
На вопрос «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» среди работников малых предприятий получены следующие ответы: «она очень важна» – 25,2%, «она необходима» – 52,4%, «трудносказать» – 30,6%. Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. И наконец, на вопрос «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?» только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом.
Вовлеченность работников в деятельность предприятия формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос «Нравится ли Вам работа?» 60,7% опрошенных малых предприятий ответили «да», а 19,8% ответили «нет», остальные затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответила, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе места работы или неэффективной организации труда. Высокую оценку деятельности своего коллектива отметили 87% опрошенных1.
Вторым рассмотренным исследованием стало исследование прямой мотивации труда Б. Прошкина2.
Прямая мотивация как метод управленческого воздействия на персонал с целью обеспечить достижение необходимого результата является естественным дополнением методов стимулирования (поощрения) и принуждения. К средствам оперативной прямой мотивации данный исследователь относит такие способы как информирование, убеждение, наставление, призыв, увлечение, демонстрирование примера, команда, агитация, пропаганда, проповедь, внушение и др. В зарубежной западной литературе перечисленное обычно относится к категории власти и влияния.
Действие конкретных способов прямой мотивации основано на различных психологических механизмах, что позволяет выделить рациональные, эмоциональные, волевые (энергетические) и комплексные способы прямой мотивации.
Рациональная прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, интеллект. Так действуют, например, информирование и убеждение, а, кроме того, объявление, намек, напоминание, объяснение, разъяснение, разубеждение, переубеждение и даже сокрытие информации, дезинформация и т.п. Здесь основным инструментом руководителя является слово как объект критического восприятия. От того насколько будет понятен в своих объяснениях руководитель и насколько будет понятлив подчиненный зависит успех мотивационного процесса и в значительной степени успех самой деятельности.
Эмоциональная прямая мотивация в свою очередь заключается в воздействии преимущественно на чувства человека, использует механизм психологического заражения и подражания. Ее способами являются эмоциональная экспрессия, увлечение, психологическое заражение, демонстрирование примера и др.
Каждому работнику из собственной жизни известно, какой значительной может быть роль психологического климата в коллективе для его морального здоровья и высокой производственной эффективности, как важен настрой человека при решении ответственной, сложной, творческой задачи, требующей максимальной мобилизации его сил и способностей.
Обратимся к зарубежному и отечественному опыту. Американские консультанты по управлению Томас Питерс и Роберт Уотерман сообщают, что в известной компании «Хьюлетт-Паккард» явным критерием для высшего руководства при подборе менеджеров является их способность вызывать у своих подчиненных вдохновение.
В опубликованной концепции этой фирмы, раскрывающей исповедуемую ею философию человека, говорится: «...цели и руководство организации должны быть такими, чтобы пробуждать энтузиазм на всех уровнях. Мало, чтобы те, кто занимает важные посты в управлении, были энтузиастами — подбирать их следует в зависимости от того, способны ли они зажечь энтузиазмом своих сотрудников».
Организатор рекламной организации из США «Огилвиэнд мазер» Девид Огилви призывает своих помощников постараться сделать работу в фирме радостной. Он говорит: «Когда у людей нет никакой радости, они редко делают хорошую рекламу. Убивайте мрачность смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Поощряйте веселье. Избавляйтесь от мрачных типов, которые сеют уныние».
О мотивационном влиянии руководителя на коллектив через психологический механизм подражания, примера высказался один из отечественных специалистов, М. Станкин. Он говорит, что «у четко работающего начальника цеха серьезно относятся к выполнению своих служебных обязанностей мастера, бригадиры, рабочие. У приветливого внимательного инженера внимательны и уважительно относятся друг к другу его подчиненные. У предприимчивого и изобретательного начальника добрая половина подчиненных – изобретатели и рационализаторы. У активного и остроумного руководителя каждый его помощник «живчик» и «юморист». У спокойного, уверенного в себе руководителя всегда порядок на рабочих местах, ни у кого не видно спешки, суетливости. И, наоборот, у равнодушного начальника даже самые трудолюбивые подчиненные начинают относиться к делу равнодушно. Следует отметить, что западные специалисты в области мотивации в настоящее время интенсивно разрабатывают пласты мотивационных резервов, которые представляет эмоциональная мотивация.
Можно заметить, что руководство эффективно лишь в той мере и до тех пор, пока жива вера подчиненных в свое начальство, в свою фирму и ее ценности, в свое дело, в успех. Американские эксперты по управлению Т. Питерс и Р. Уотермен пишут, что только твердая вера в общие ценности и позволяет организации сплачиваться. По их свидетельству руководители преуспевающих американских компаний методично внедряют в организациях общие ценности – «Они верили в потребителя. Они верили в представление автономии, поля деятельности. Они верили в «открытые двери», в качество».
Один из американских бизнесменов так восклицает: «Я хочу, чтобы все наши люди верили, что их организация – Лучшая в мире. Чувство гордости творит чудеса». Стивен Деннинг в своей книге, адресованной руководителям, призывает: «Сформируйте доверие к себе! Сформируйте веру в вашу компанию! Посвящайте в свои ценности!»1.
Но вера людей оказывается нужной не только для организаций, в которые они входят, полезной не только для деятельности, которой они занимаются, но и самим людям. Безверие губительно не только в области высоких нравственных категорий, что обычно признается всеми задумывающимися над этим людьми, но и, казалось бы, в не имеющей к этому никакого отношения коммунальной действительности. Когда дело доходит до того, что никому становится нельзя доверять, то жизнь для большинства людей превращается в настоящий кошмар. Мир, спокойствие и счастье уходят из нее. Именно поэтому, наверное, чувство веры – сладостное чувство, а его потеря переживается человеком как утрата и наступление пустоты.
Личное воздействие руководителя на подчиненных, как правило, сдержит в себе то или иное сочетание различных видов прямой мотивации в соответствии с его особенностями и способностями. Но эффективность мотивации, конечно, зависит от умелости использования соответствующих психологических механизмов и степени их соответствия, как особенностям объекта управления, так и психофизиологическому типу субъекта управления. Поэтому проблематика различных средств прямой мотивации заслуживает дифференцированного изучения, разработки соответственных методов диагностики и тренинга.
Прямая мотивация для того, чтобы быть эффективной, в наибольшей степени из всех методов мотивации требует индивидуального подхода к персоналу, ибо степень развития всех каналов воздействия на человека (рациональные, эмоциональные и волевые) в значительной степени определяются индивидуально-психологическими и психофизиологическими особенностями людей. Можно сказать, что наступающая эпоха в мировом менеджменте, благодаря фантастическим возможностям прямой мотивации, становится эрой индивидуального подхода к человеку труда.
Прямая мотивация, как правило, обеспечивает и высокие долговременные психологические и социальные результаты — позитивное развитие личности объекта управления, развивает ответственность, самоконтроль, неотчужденность, бескорыстие, творчество и т.п. Она способствует становлению и развитию благоприятных отношений между объектом и субъектом управления – доверие, надежность, последовательность, открытость. В конце концов, она формирует у работников удовлетворенность трудом, руководством, предприятием и т.п.
Отметим также, что особенности мотивации и процесса мотивирования сотрудников зависят напрямую от организационной культуры предприятия. Даже в одной стране можно найти компании с разными организационными культурами, но еще более заметно различие национальных деловых культур. Рассмотрим подробно наиболее интересные типы организационных культур в разных странах.
По мнению многих авторов, организационная культура особенно сильна в организациях Японии. Всем известно, что компания в Японии – это святое. Организация рассматривается не как совокупность рабочих мест, объединяющих отдельных работников, а как коллектив. После того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между личной жизнью и работой для них стирается. Их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. Для японских компаний характерны дух сотрудничества, взаимозависимость, а между руководством и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Если японская компания заключает договор с американской фирмой, то на японо-американском совместном предприятии американцев интересует, прежде всего, прибыль, японцы же озабочены разделом сфер влияния. Решения японцы принимают на основе консенсуса, поэтому ни один из членов компании не будет проявлять свою индивидуальность. Они используют имя своей компании или «мы», но никогда не используют «я». В Японии, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которых старший по положению произносит «Jitzu wa ne…» («Предметом разговора является…»), – и в этот момент все начинают работу. В организационной культуре стран Востока часто мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, причем менеджеры ведут за собой подчиненных к достижению определенной цели и работают большее количество времени, поскольку показывают личный пример.
По мнению кандидата социологических наук, консультанта и партнера кадрового центра «Лидер» Института государственной службы и управления И. Юрасова, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза, а в России – принадлежности, правил и силы1. В таких странах, как Италия, Испания и Китай, более важной считается семейная культура. В Китае принято при завершении встречи благодарить участников за то, что они затратили свое драгоценное время. Пунктуальность в прибытии также считается важной – больше, чем во многих других азиатских странах. В Испании, Италии и странах Азии сотрудники не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным. Для них межличностное взаимодействие – наилучшая форма инвестирования времени.
В Великобритании, США, Австралии и Франции организационная культура также занимает важное место, однако преобладает личная культура с уважительным отношением к позиции индивида. В Великобритании и Германии сотрудники организаций хотят, чтобы отношения в компании были ровными и успешными, однако немцы уверены в том, что к успеху ведет абсолютная, пусть даже суровая, правда, в то время как британцы уверены, что главное – избежать острых углов.
В Германии компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Условия иерархии требуют, чтобы сотрудники точно знали, кто есть кто в системе подчинения. Но руководители-немцы обращаются к подчиненным, никогда не повышая голоса. Хотя немецкая прямота позволяет руководителям указывать на совершенные ошибки, данная критика носит конструктивный характер и высказана, чтобы помочь. Еще одна особенность немецкой организационной культуры в том, что коммуникации в организации имеют вертикальный, а не горизонтальный характер. Сотрудникам не стоит ходить по компании, чтобы поговорить с людьми их уровня в других отделах, а деловые идеи должны сообщаться либо непосредственному начальнику, либо непосредственному подчиненному.
В отличие от немецкой, французская организационная культура более автократична, хотя это не всегда очевидно с первого взгляда. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на «ты», вникает в личные и жизненные проблемы персонала. Французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы компании вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей, однако решения обычно принимаются единолично и не всегда имеют под собой достаточные основания.
В Великобритании кодексы поведения в компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые мешают им понять ценности других людей.
В США сотрудники компаний придерживаются золотого правила: время – деньги. В их обществе, ориентированном на умножение прибыли, время – драгоценный и даже редкий товар. Того же принципа придерживаются в Швейцарии, где точность – это национальный символ не только в корпоративной культуре, но и в обществе. Американские бизнесмены на переговорах обычно рассаживаются в конфронтационном стиле – напротив своего собеседника, а японцы в отличие от них любят сидеть рядом с собеседником, глядя в какую-нибудь точку перед собой, изредка подкрепляя свои замечания взглядами искоса. Причем азиаты неизменно усаживают самого важного гостя лицом к двери.
В Великобритании, Франции, Италии и Испании цивилизованным считается плавный переход к обсуждению предмета разговора после обмена любезностями, который может длиться от 10 минут до получаса. Финны и шведы считают себя идущими в ногу со временем и высокотехнологичными. В их организациях новейшие офисные компьютеры и отвечающее современным стандартам производство.
В отличие от других стран, организационная культура российских организаций изучается не так давно, хотя анализ научной литературы показывает, что существует устойчивый интерес российских исследователей к данному феномену. Тот факт, что проводится большое количество исследований организационной культуры различных организаций, свидетельствует о том, что отечественные компании осознают важность и значимость создания сильной организационной культуры. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей.
По мнению российского исследователя И. И. Мазура, организационная культура является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве1. С точки зрения эволюции российских организаций, роли и месту организационной культуры в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Существующая организационная культура отечественный компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентируется в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. Многие исследователи согласны с тем, что организационная культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы, которые существуют в России, переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия, прежде всего, состоят в том, что западная культура во многом понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности. Культуролог Р. Д. Льюис отмечает, что российская организационная культура гораздо ближе к латиноамериканской, то есть к полиактивной, кроме того, отношенческой, ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешной сделки, нежели на конечный результат и эффективность1.
По мнению российского ученого В. И. Маслова, очень долгое время в России господствовала культура, которая разделяла коллектив организации на начальников и подчиненных. В итоге высшему руководству организации становилось известно только о 4 % проблем компании, так как информация об остальных 96 % блокировалась нижестоящими менеджерами. Но трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к изменениям в корпоративных культурах многих организаций. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признания их заслуг2.
В то же время и предприниматели ожидают от сотрудников иного отношения к труду. Все более востребована способность к высокой отдаче и готовность к ней. Профессионалы заставляют компании учитывать их ожидания, для того чтобы они пришли и остались у работодателя. Без профессиональных, творческих и мотивированных сотрудников в век знаний, когда инновации должны быть нормой, ни одна организация не может рассчитывать на длительный успех.
Таким образом, тип организационной культуры во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. Помимо того, что в каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. По мнению одних руководителей отечественных компаний, тип корпоративной культуры только формируется, руководители же других компаний предпочитают употреблять термины «смешанная культура» или «формирующаяся организационная культура». Однако большинство российских менеджеров и руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.
2.2 Необходимость сближения российских особенностей трудовой мотивации работников и Западной Европы в условиях глобализации
Лучшие организации в России осознают, что в условиях глобальных изменений в ценностях необходимо выстраивать новый тип организационной культуры. Каждая нация и каждая страна становится более многонациональной, коллективы, как в глобальных, так и во многих национальных организациях неизбежно также станут многообразнее. Главная задача – создать такую организационную культуру, которая направила бы данное разнообразие на достижение текущих и стратегических целей организации.