Жизненный цикл организации и его основные стадии

Введение
1.Основание предприятия
2.Стадия роста и зрелости предприятия
3.Нисходящая стадия жизненного пути предприятия
4.Типичный жизненный цикл товара
5.Влияние рекламы на жизненный цикл товара
Заключение
Список литературы

Жизненный цикл организации и его основные стадии

- потенциала управления.
Под ростом технического и технологического потенциала понимается увеличение объемов используемых основных и оборотных средств, применение более прогрессивных технологий, в целом – способность предприятия решать все более масштабные производственные и технологические задачи, увеличивать выпуск производимой продукции или услуг, улучшать его структуру.
Под ростом кадрового потенциала понимается увеличение количества применяемых предприятием трудовых ресурсов, рост их образовательного и профессионального уровня.
Рост финансового потенциала – это способность предприятия аккумулировать все более значительные инвестиционные проекты. Этот процесс происходит, с одной стороны, за счет того, что по мере роста предприятия увеличивается масса прибыли и амортизационных отчислений, которыми может оперировать предприятие, а с другой – чем крупнее предприятие, тем легче привлечь средства из различных внешних источников.
Научно-технический потенциал – в общем виде это способность предприятия генерировать новые научные и технические идеи, осуществлять их научную, проектно-конструкторскую и технологическую проработку, и реализовывать их в своей производственной деятельности.
Наконец, рост потенциала управления – это возрастающие возможности менеджеров предприятия, повышение их квалификации, рост практических навыков.
Рост все этих составных частей и означает рост потенциала предприятия. Таким образом, рост потенциала – это рост возможностей предприятия. Однако реальный рост – это не только возросшие способности, но и эффективное их использование.3
Сравнение определений роста потенциала предприятия и роста масштабов его производственной и коммерческой деятельности, показывает, что это – действительные две неразрывные стороны одного понятия – роста предприятия, обусловливающие и дополняющее друг друга.
Как правило, руководство предприятия стремится само планировать процесс роста, не полагаясь в таком важном вопросе на волю случая. Планирование роста предприятия является важной составной частью стратегического менеджмента, поэтому говорят о стратегиях роста.
Основными стратегиями роста предприятия бывают обычно следующие:
1. форсированный сбыт уже производимой продукции, например, путем выхода на новые рынки;
2. расширение программы производства и сбыта за счет освоения продуктов, родственных уже производимым;
3. расширение программы производства и сбыта за счет продуктов, которые являются предыдущей или последующей ступенью в технологической цепочке выпускаемой продукции;
4. освоение производства новых продуктов, не являющихся родственными или соседствующими по технологической цепочке с уже производимыми.
У каждой стратегии роста есть, несомненно, свои сильные и слабые стороны.
Сильная сторона первой стратегии состоит в том, что предприятие продолжает оперировать в хорошо знакомой сфере, использует хорошо известное оборудование, технологии и обученный персонал, сложившиеся контакты с поставщиками исходного сырья, материалов, информации и т.п., имеющийся опыт рекламной деятельности и стимулирования продаж в той области и т.д.
Однако, возможности роста предприятия, выбравшего эту стратегию, довольно ограничены, с одной стороны, общей емкостью рынка, с другой – действиями конкурентов. Нужна достаточно нестандартная ситуация, чтобы следование этой стратегии привело к большому успеху.
Вторая стратегия близка к первой. Она сохраняет многие ее преимущества и в то же время недостатки, поскольку роста объема продаж планируется достичь за счет большего количества продуктов.
Третью стратегию можно рассматривать как развитие первых двух. Однако цели, которые предусматривает предприятие, выбирая эту стратегию, несколько меняются. Как правило, этими целями в данном случае является не просто увеличение объемов продаж, а укрепление собственной безопасности и повышение устойчивости предприятия. Дело в том, что, контролируя значительную часть или даже весть путь товара от получения исходного сырья до реализации готового продукта, предприятие чувствует себя независимым от поставщиков и может проводить более самостоятельную коммерческую политику.
Спецификой этой стратегии является то, что движение по технологической цепочке производства и реализации продукта предполагает вторжение в сферы деятельности, совершенно новые для данного предприятия, что требует приобретения нового оборудования, освоения новых технологий, подготовки персонала, изучения рынка и т.п. Поэтому крупные фирмы очень часто реализует данную стратегию путем приобретения предприятий, уже оперирующих в той сфере деятельности, куда они нацелились.
В четвертой стратегии можно выделить 2 основные ветви, соответствующие основным целевым установкам предприятий, реализующих эти стратегии. Эти цели:
1) обезопасить предприятие от превратностей конъюнктуры;
2) добиться увеличения объема продаж, а тем самым и массы получаемой прибыли.
Диверсификация производства – это расширение номенклатуры производимых предприятием товаров и услуг за счет продукции, технологически и функционально не связанной с производимой ранее.
Важнейшим тормозом роста почти всегда является недостаток капитала. Вторым – неумение им правильно распорядиться. Без капитала практически невозможно создать все предпосылки роста.
Еще одним препятствием является недостаток кадров. Причем речь обычно идет не просто о недостатке кадров, а о недостатке кадров соответствующей квалификации.
Основными проблемами быстро растущего предприятия являются следующие:
- постоянная угроза возникновения кризиса ликвидности предприятия из-за того, что велик соблазн вложить «короткие» деньги в приобретение имущества длительного пользования;
- недостаточная забота о подготовке и переподготовке кадров; отсутствие ненадлежащей работы по приему новых работников;
- пренебрежение качеством продукции в погоне за ее количеством.
Чем быстрее рост предприятия, тем больше несоответствие в потребностях предприятия в долгосрочных вложениях и суммой средств, которые безболезненно могут быть для этого использованы, тем острее может быть рассматриваемая проблема.
Рост не может продолжаться вечно. В какой-то момент он переходит в стадию стабилизации, а затем, возможно, и в стадию сокращения производства. Является ли сокращение лишь временным прерыванием стадии роста или же означает собой начало нисходящей фазы в развитии предприятия, зависит от множества причин.
3. Нисходящая стадия жизненного пути предприятия
Каковы же могут быть причины сокращения производства на предприятии?
Они могут быть:
1) общеконъюнктурные;
2) отраслевые;
3) структурные:
а) отраслевые;
б) региональные;
4) локальные:
а) объективные;
б) субъективные.
Общекоъюнктурные причины – это общее ухудшение экономической конъюнктуры в стране в связи с очередным циклическим кризисом или другими причинами. В этих условиях снижается спрос на средства производства, так и на потребительские товары, поэтому сокращение объема продаж и прибыли предприятия является следствием воздействия внешних по отношению к предприятию, можно сказать, объективных причин.
Говоря о стратегиях преодоления, следует различать активные и пассивные. Пассивные стратегии – приспособиться к ухудшившимся условиям, переждать их, без активного воздействия на сами эти условия. Активные стратегии – не допустить возникновения неблагоприятной ситуации, а если она возникла, то, воздействуя на причины ее возникновения, вывести предприятие из воздавшегося положения.
Отраслевые причины – это причины, повлекшие временное сокращение производства в отдельной отрасли или группе взаимосвязанных отраслей (возможно в рамках какого-то региона).
Особенностью этой группы является то, что они, с одной стороны, носят более или менее очерченный временный характер, с другой – если и не прогнозируются заранее, то, по крайне мере, ожидаются.
Структурные причины – это причины, связанные с постепенным изменением структуры экономики.
Локальные причины – это причины, связанные с работой данного конкретного предприятия. Их можно разделить на объективные, т.е. практически не зависящие от деятельности данного предприятия, и субъективные, т.е. вызванные неудачной работой менеджеров, устарелостью выпускаемой продукции и т.п.
Если теперь обратиться к стратегиям преодоления спада, то легко видеть, что в случае локального сокращения производства пассивная стратегия почти наверняка приведет к гибели. Активная же стратегия должна выбираться на основе анализа причин приведших к сокращению производства.
Размеренное движение большинства предприятий вверх или вниз рано или поздно прерывается реорганизацией. Можно выделить следующие виды реорганизаций предприятия: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.
Слияние предприятий – возникновение нового предприятия путем объединения всех активов и пассивов двух или нескольких предприятий с прекращением деятельности последних.
Присоединение предприятия – передача всех его активов и пассивов другому предприятию с прекращением деятельности присоединяемого предприятия.
Разделение предприятия – разделение его активов и пассивов между двумя или несколькими вновь создаваемыми предприятиями.
Выделение предприятия – выделение части активов и пассивов предприятия и передача их одному или нескольким вновь создаваемым предприятиям. При этом старое предприятие продолжает свое функционирование.
Под преобразованием предприятия понимается изменение его организационно-правовой формы.
Раздел предприятия по производственным причинам осуществляется в интересах развития всего предприятия (обособление в отдельное предприятие производства какого-то продукта или выполнения какой-то функции).
Раздел предприятия по причинам личного характера осуществляется в интересах не предприятия, а одного собственника или какой-то их группы.
4. Типичный жизненный цикл товара
Каждый товар имеет собственный жизненный цикл – период существования на рынке, в котором отчетливо выделяются четыре следующих этапа.
1) Выведение товара на рынок.
Начинается с момента поступления его в продажу. Выведение товара на рынок определенного времени, и сбыт в этот период обычно растет медленно – это может объясняться задержками в расширении производственных мощностей, техническими проблемами, задержками с доведением товара до потребителей, нежеланием большинства клиентов идти на риск и отказываться от привычных схем поведения.
2) Рост.
Если новинка удовлетворяет интересы рынка, сбыт начнет быстро расти, у предприятия появляется прибыль, но производство расширяется и требует инвестиций. Товар начинают покупать обычные потребители, если они слышали о товаре благоприятные отзывы. На рынке появляются конкуренты, привлеченные открывающейся возможностью.
3) Зрелость.
В какой-то момент темпы роста сбыта товара замедляются, наступает этап зрелости, производство приносит прибыль и не требует инвестиций. Этот этап нередко более длителен, чем предыдущие этапы. Замедление темпов роста сбыта приводит к обострению конкуренции и снижению цен. Прибыль снижается, наиболее слабые конкуренты начинают выбывать из борьбы. Руководству нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и других средств воздействия на рынок.