Управление персоналом в малом бизнесе

Введение
Глава 1 Особенности управления персоналом в малом бизнесе
1.1Понятие малого бизнеса
1.2Функции управления персоналом в малом бизнесе
1.3Система управления персоналом в малом бизнесе
Глава 2 Анализ системы управления персоналом ООО «Роза Тур»
2.1Общая характеристика ООО «Роза Тур»
2.2Анализ трудового потенциала персонала ООО «Роза Тур»
2.3Анализ системы управления персоналом в ООО «Роза Тур»
Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Роза Тур»
3.1Основные направления для совершенствования системы управления ООО «Роза Тур»
3.2Социально-экономическая эффективность рекомендаций
Заключение
Список использованной литературы
Приложение А
Приложение Б
Приложение В

Управление персоналом в малом бизнесе

20-30
30-40
40-50
6
5
2
3
4
1
46
39
15
37,5
50
12,5
ИТОГО
13
8
100
100
По образованию
среднее
среднее специальное
незакончен. высшее
высшее
2
4
7
1
3
4
15
31
54
12,5
37,5
50
ИТОГО
13
8
100
100
По трудовому стажу, лет
до 1
1 - 5
5 - 10
3
3
7
-
3
5
23
23
54
-
37,5
62,5
ИТОГО
13
8
100
100
Проанализировав приведенные показатели, мы видим, что качественные изменения персонала связаны в первую очередь с сокращением штата (в связи с экономической ситуацией). Естественно, что на предприятии остались более опытные работники (62% имеют стаж в данной организации от 5 до 10 лет), с высшим профессиональным (50%) образованием и возрастной категорией от 30 до 40 лет (50%).
В карьере данный возраст - это этап профессионализма. В этот периодуже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.
В виду этого сокращение численности персонала практически не повлияло на производительность труда, она даже выросла, значит, руководство правильно сделало выбор в отношении оставшихся сотрудников. Тем не менее, в виду потребности в развитии новых услуг и направлений перед руководством стоит вопрос о привлечении новых сотрудников. Как мы видим, при сокращении уволили именно «новичков», а это значит, что у них, скорее всего, были сложности с адаптацией, а изначально это говорит о проблемах, связанных с качеством подбора персонала. Для того чтобы понять, что нужно изменить проведем анализ системы управления персоналом в ООО «Роза Тур».
2.3 Анализ системы управления персоналом в ООО «Роза Тур»
Так как в организации не существует отдела кадров, данные функции частично выполняет генеральный директор агентства (отбор, найм), что-то возложено на руководителей подразделений (адаптация и оценка по результатам испытательного срока).
Стоит отметить, что директору тяжело совмещать основные свои функции с функциями по управлению персоналом, большой объем работы приводит к несвоевременному выполнению поставленных задач, что приводит к снижению эффективности деятельности организации.
Стиль управления. Опросов и тестирования на данную тему не проводилось, но на основании собеседований с персоналом предприятия получилось следующее: у директора смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов - ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%.
Организационная культура: в целом организационную культуру ООО «Роза тур» можно назвать сильной. Коллектив имеет сильного лидера (генеральный директор), благосклонно относящегося к инновациям, приветствующего личную инициативу. Коллектив имеет общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, конфликтность практически отсутствует. На данном этапе делается ставка на привлечение и удержание квалифицированных кадров, а значит, главное для руководства сейчас, материальное и моральное стимулирование и разработка мероприятий по адаптации.
Методы и принципы управления.
Применяются следующие методы управления: административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений), экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование), социально-психологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе).
Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей).
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Существующая система поиска, подбора и найма персонала в ООО «Роза Тур»:
Появление вакансии (возникновение новой, либо необходимость заполнения существующей).
Размещение объявлений (КА, СМИ, Интернет, Центры занятости).
Сбор и анализ резюме.
Проведение телефонного интервью (принятие решения о проведении первичного собеседования либо отказ).
Проведение первичного собеседования руководитель подразделения (оценка проф. опыта кандидата, оценка личных качеств – заполнение анкеты, анализ поведения, проверка необходимого пакета документов, завершение встречи).
«Отсев» кандидатов либо представление на повторное собеседование с директором (сопоставление данных кандидатов с требованиями, предъявляемыми к должности, запрос рекомендаций).
Вторичное собеседование с директором (обсуждение дальнейшего взаимодействия либо отказ).
Принятие решения о найме либо отказ кандидату (после вторичного собеседования происходит обсуждение кандидата на вакантную должность м/у директором и непосредственным руководителем, в случае соответствия профессиональных и личных качеств кандидата директор принимает решение о трудоустройстве кандидата и просит непосредственного руководителя сообщить об этом кандидату и назначить время для оформления документов).
Оформление кандидата на работу. Определение даты выхода на работу (написание заявления кандидатом; консультация по процессу приема на работу; оформление документов – приказ, ознакомление с должностной инструкцией; подписание документов, выход сотрудника на испытательный срок).
Перечень документов для приема и оформления на работу: согласно ст. 65 ТК РФ:
паспорт или иной документ удостоверяющий личность;
трудовая книжка;
страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
документы воинского учета (для военнообязанных лиц);
документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующих специальной подготовки;
3 шт. фотографии (личный листок, пропуск, личное дело)
Основой взаимоотношений клиента и сотрудника турфирмы является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги.
Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:
- умение слушать и слышать — выявлять истинные потребности клиента;
- умение представить, «презентовать» предложение туристской услуги;
- умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);
- умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;
- умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);
- умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы.
Все вышеперечисленное не входит в должностную инструкцию сотрудников туристических фирм, это скорее негласные требования руководства, на основании которых проводится подбор персонала в организацию. Поэтому, когда речь идет об оценке уровня социально-психологической подготовленности сотрудников, мы нередко сталкиваемся с отсутствием инструмента для оценки данного уровня.
В данном случае для определения отношения руководства к уровню подготовки сотрудников и определения параметров оценки было выбрано анкетирование большей частью с предоставлением открытых вопросов. Причем анкетирование проводилось среди руководства и среди сотрудников, некоторые вопросы пересекались (Приложение).
Анализ данных анкетирования позволит показать, на какие аспекты, при работе с клиентом, сотрудникам и их руководителям, необходимо обратить внимание и заняться их совершенствованиям для успешной реализации услуг.
Результаты анкетирования руководителей оказались следующие:
1. Какие профессиональные качества Вы цените в сотруднике:
6% - упорство;
50% - желание работать;
21% - трудолюбие;
12% - ответственность;
11% - самостоятельность.
2. Какими профессиональными качествами должен обладать менеджер для продажи туристического продукта:
12% - знаниями рынка туристических услуг;
26% - знание предлагаемого турпродукта;
3% - знание оргтехники;
45% - навыки общения с людьми;
14% - навыки продажи.
3. Должен ли турменеджер иметь специальное образование в области туризма
65% - нет;
35% - да.
Данный вопрос не предполагает наличия высшего образования, достаточно курсов по повышению квалификации, или семинаров связанных с профессиональной деятельностью менеджера.
4. Как часто происходит обучение сотрудников туристической фирмы:
60% - раз в год;
12% - раз в полгода;
28% -не происходит.
Таким образом, по мнению руководителей, «идеальный» сотрудник туристской фирмы может быть без специального образования, иметь большое желанием работать, обладать отличными навыками общения с людьми и повышать свою квалификацию раз в год. С учетом того, что в 2008 году произошла оптимизация численности ООО «Роза Тур» есть возможность предположить, что именно таких сотрудников руководство оставило трудиться. На вопрос о существующем уровне социально-психологической подготовленности у сотрудников, руководство не смогло ответить, так как оно считает, что успешностью деятельности является наибольшая продажа туристических услуг.
Вызывает тревогу тот факт, что существуют руководители, которые не занимаются образованием и подготовкой собственных сотрудников, тем самым не заботятся о репутации собственного предприятия и оказывают негативное влияние на потенциальных клиентов всей туристической индустрии.
Как это часто бывает, результаты анкетирования сотрудников заметно отличались от результатов руководителей.
1. Укажите, есть ли у Вас образование в области туризма:
54% - да;
46% - нет.
1. Укажите мероприятия, которые применяются для продажи тура
48% - демонстрация книжной продукции;
40% - беседа;
2%- видеоматериал;
9% - личные фотографии, привезенных из образовательных туров;
1% музыкальное сопровождение.
3. Укажите, что на Ваш взгляд является необходимым для сотрудника фирмы при работе с клиентом:
49% - Подручный материал;
25% - Знания турпродукта;
16% -Настроение;
10% -Знания в области общения.
4. Что на Ваш взгляд является причиной успешных продаж
Данный вопрос был открытого типа, менеджерам сами представлялась возможность, исходя из собственного опыта, вынести несколько причин, по их мнению, которые являются предпосылками удачных продаж.
К сожалению, многие опираются больше на «материальный» показатель, к психологическим аспектом можно отнести лишь настроение 6%, и то здесь менеджер во главу ставит свое настроение, а не клиента.
54 % - знание турпродукта;
10% - личный опыт;
30% - подручный материал;
6%- настроение.
5. Какие методы и стили общения вы используете при работе с клиентом
75% - доверительные;
25% - официальные.
6. Основным методом, которые используют менеджеры при общение является:
36%– монолог;
64% - диалог.
7. Что является решающим для туриста, чтобы покупка была совершена (по мнению менеджера):
54% - открытость менеджера;
25% - доверительное отношение;
11% - личный опыт менеджера;
10% - располагающая обстановка.
8. При работе с клиентом ожидаемый результат, продажа происходит у Вас (закрытый тип вопроса):
45% - всегда;
35% - происходит, но по истечению времени;
15% - две продажи из трех;
5% - одна из трех.
Из всех приведенных вопросов, именно этот указывает на профессиональный уровень сотрудников. Если каждая встреча менеджера с потенциальным клиентом заканчивается продажей услуги, значит, мы имеем дело с высоким уровнем социально-психологической подготовленности сотрудника, и в большей степени это касается уровня коммуникабельности.
Стоит отметить, что оценку своей подготовленности люди проходят только при приеме на работу, что негативно сказывается на дальнейшем развитии уже работающих сотрудников.
Как уже упоминалось, при поступлении на работу руководство отдает предпочтение умению общаться с клиентом по телефону и в офисе (89%). Соответственно предполагает, что у будущего сотрудника имеются навыки психологических продаж, умение расположить к себе клиента. Но совсем забывает о том, что в сегодняшних условиях, чтобы получить работу люди прилагают невидимые усилия, чтобы понравиться работодателю. И очень часто попав на работу, они прекращают активную деятельность, и исчезает инициатива.
Таким образом, для постоянного повышения уровня обслуживания, необходима система оценки, по результатам которой должны составляться планы на обучение и развитие. Сотрудники должны проходить оценку существующего уровня подготовленности не реже одного раза в год. Такая периодичность позволит компании всегда иметь высококвалифицированный персонал, обеспечивающий высокий уровень продаж туристских услуг.
Испытательный срок стандартный - 3 месяца. Каких-либо мероприятий по вхождению новичка в коллектив не предусмотрено.
С работником, принятым на постоянную работу, подписывается контракт, в котором указывается срок, должностные обязанности, условия оплаты труда.
После подписания контракта издается приказ о принятии на работу.
Копия приказа направляется бухгалтеру для принятия работника в штатное расписание и учета рабочего времени в табеле.
Кроме того, делается соответствующая запись в трудовой книжке.
Трудовой контракт составляется в двух экземплярах. Один хранится в отделе кадров, другой остается у работника.
По истечении срока действия контракта он может быть продлен или заключен новый контракт с изменением условий.
На каждую должность в обязательном порядке составлена должностная инструкция.
После принятия директором решения о приеме кандидата на должность, непосредственный руководитель кратко вводит «новичка» в курс дела и приблизительно описывает сотруднику его функции. Необходимо помнить, что поскольку структура маленькая, очень часто сотрудникам приходится отвечать не только на вопросы, касающиеся непосредственной должности, но и такие которые в его компетенцию не совсем входят, а это значит, что предпочтение отдается тем сотрудникам, которые умеют быть универсальными.
Еще существует другой вариант: введение в должность нового работника – обязанность увольняемого работника. Как правило, этот вариант совершенно не эффективен, потому что увольняемый сотрудник стремится как можно быстрее покинуть организацию и совсем не заинтересован в качественном обучении «новичка». Не используется для более эффективного вхождения в трудовую деятельность и обучение за пределами агентства. Причины:
- недооценка необходимости обучения со стороны самих руководителей;
- неопределенность будущего фирмы, а потому некоторая неясность - чему и в каком объеме обучать;
- нехватка средств;
- опасения, что обучаемый сотрудник уйдет;
- отсутствие необходимых курсов или информации о тех структурах, которые проводят обучение;
- низкая оценка существующих курсов, уровня преподавания.
Как уже было сказано, завершающим этапом адаптации является оценка освоенных знаний и умений сотрудником.
Формальной процедуры оценки деятельности тоже нет. Оценка происходит ежемесячно в виде заработной платы. Несмотря на то, что должностная иерархия в фирме состоит из двух-трех уровней и главенствует функциональная гибкость в исполняемых обязанностях, разница в оплате рядовых сотрудников и высших руководителей никак не меньше, а скорее даже больше, чем на крупных предприятиях.
Нет также фиксированного размера заработной платы, она меняется каждый месяц и зависит от общей доходности организации в целом. Процент от прибыли компании, который идет на оплату, определяется директором самостоятельно. Он же распределяет заработную плату между работниками, основываясь на своем мнении и результатах продаж.
Существуют и расхождения между официально выплачиваемой зарплатой и общим уровнем материальных доходов сотрудников, т.к. работодатели и работники заинтересованы в уменьшении налоговых и других платежей, связанных с заработной платой (так называемые «белые» и черные» части).
Стимулирование труда премиями и вознаграждениями отсутствует. Также отсутствует и моральное поощрение.
Планомерной программы по обучению, переобучению и повышению квалификации персонала в ООО «Роза Тур» не существует. Данные мероприятия происходят по мере возникновения производственной необходимости или по инициативе самого работника.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов, как правило, используются расчеты коэффициентов отбора. Коэффициент отбора рассчитывается по следующей формуле:
Котб = Ч вакансий/ Ч подобранных (2.1),
Где Котб – коэффициент отбора,
Ч вакансий – количество вакансий,
Ч подобранных – число подобранных сотрудников.
В нашей организации можно рассмотреть данный коэффициент только за 2007-2008гг., так как в 2009г. было произведено сокращение персонала.
Итак, Котб. в 2007г. составил 3/12.
Необходимо отметить, что приемлемым (достаточно качественным) считается Котбора 1/3, следовательно, мы можем сказать, что в нашей организации процедура поиска и отбора имеет недостаточно эффективные результаты, учитывая, что при сокращении уволили именно сотрудников набранных в 2007 году.
Такие показатели связаны с тем, что в методах отбора отсутствует тестирование личностных качеств кандидатов и их интеллектуального уровня, а основные приоритеты отданы собеседованию и рекомендациям.
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. (7, стр. 172)
В начале 2007г. в ООО «Роза Тур» была разработана и введена периодическая аттестация сотрудников всех уровней с целью: определения потенциала и уровня к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения сотрудников, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.
Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать «3600 аттестации», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника. Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Генеральным директором. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Вид
оценки
Цель
Субъект
Объект
Показа-тель
Метод
Периодич-ность
Регулярная промежуточ-ная
1.Аттестация
2.Создание кадрового резерва
3.Обучение и повышение квалификации
Руководи-тель
Коллеги
Подчинен-ные
Самооценка
Сотрудник
Проф. поведе-ние
Личност-ные качества
Результа-ты труда
Анкети-рование
Анкет-ный соц опрос
«3600 аттестации»
Не реже 1 раза в год

Оценочный стандарт, составлен так, что мы можем сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.
С позиции оценки деятельности, личностных характеристик и поведения для решения задач этот вид оценки можно назвать экспертным, т.к. оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств, а экспертами выступают работники трех должностных уровней (подчиненные, коллеги, руководители).
Исходя из этого, можно считать, что данные показатели оцениваются посредством комбинированного метода, в основе которого описательный принцип качеств работника и количественные параметры (баллы), определяемые на основании качественных описаний (отлично умеет, хорошо умеет, не умеет и т.д.).
Заполненные бланки сдаются начальнику туротдела для подведения итогов. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней. Результаты оценки передаются Генеральному директору в срок 2 рабочих дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития сотрудников.