Виды кадровой политики в современной коммерческой организации

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1Сущность и виды кадровой политики, ее цели и задачи
1.2. Кадровая политика как система управления людьми
1.3 Опыт формирования и реализации кадровой политики в организациях
2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «АВТОТРАНС»
2.1Общая характеристика деятельности ООО «Автотранс»
2.2Анализ реализации кадровой политики ООО «Автотранс»
2.3Нормативно-документальное обеспечение кадровой политики в ООО «Автотранс»
3.ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «АВТОТРАНС»
3.1Рекомендации по обеспечению совершенствования кадровой политики ООО «Автотранс»
3.2Рекомендации по совершенствованию процедур оценки и мотивации, как основных направлений реализации кадровой политики ООО «Автотранс»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Виды кадровой политики в современной коммерческой организации

16
- 31-40 лет
чел.
23
18
- 41-50 лет
чел.
21
24
- свыше 50 лет
чел.
2
6
Средний возраст работающих
Лет
35
38,1
Структура персонала по полу:
- женщин
- мужчин
%
6
94
12
88
Распределение ППП по стажу:
- до 1 года
чел.
15
21
- 1-3 года
чел.
56
43
Уровень профессиональной подготовки:рабочие:
- более 2 лет
чел.
46
38
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
чел.
7
12
- среднее специальное
чел.
4
3
- практики
чел.
18
19
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
Фонд заработной платы ППП
руб.
3 346 693, 20
582413672, 25
Средняя заработная плата на одного работника ППП
руб.
8203
7823
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации
руб.
67 500
31 500
Основными работниками организации являются мужчины, двух возрастных групп: до 40 лет и после 45 лет. Произошло повышение образовательного уровня персонала, что позволяет сотрудникам наиболее эффективно использовать свои знания на практике. Около 53% составляют сотрудники возрастной категории 25-35 лет, и при грамотном выстраивании с ними взаимоотношений руководство имеет шанс создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.
Коэффициент текучести вырос по сравнению с предыдущим годом (табл. 4), это указывает на существование каких-либо проблемных явлений в организации.
Основными причинами увольнения являются: собственное желание и не устраивает заработная плата.
Как правило, в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года, а точнее до 6 месяцев. Возможно, людям сложно принять режим работы, обязанности, взаимоотношения в коллективе, а возможно им не было уделено достаточно внимания, что привело к снижению мотивации и как следствие к увольнению.
Таблица 4
Динамика движения рабочей силы ООО «Автотранс»
Движение рабочей силы
2009г.
% к общему числу уволившихся
2010г.
% к общему числу уволившихся
Принято
19
 
16
 
Убыло
4
 
7
 
В т.ч. по причинам
 
 
 
 
Собственное желание
4
100%
5
71,4%
Низкая з/плата
-
-
2
28,6%
Текучесть кадров, %
8,2%
 
13,5%
 
Необходимо отметить, что хотя и есть тенденция к повышению уровня образования, около 12% сотрудников не имеют даже средне-специального.
Причиной такой ситуации является квалификационно-должностная структура предприятия (рис. 2).
Рис. 2 Квалификационно-должностная структура персонала ООО «Автотранс» за 2009-2010гг., %
Основной категорией персонала являются рабочие (70%), большинство которых (более 60%) находится в той возрастной группе (от 40), когда они не видят смысла в обучении и развитии, таким образом, мы наблюдаем процесс старения коллектива в целом (средний возраст увеличился до 38 лет).
В профессиональной карьере этап 37-47 лет носит название переоценка ценностей. В этот период работники уже достигли определенного профессионализма, постепенно угасает желание бороться за достижения и результаты, они воспринимают все новое, как помеху стабильности.
Но с другой стороны, уровень производственного потенциала определяется профессиональным стажем. И естественно, чем старше становится человек, тем больше у него профессионального опыта.
Но одно дело, когда профессионализм сотрудника растет на данном предприятии и совсем другое, когда мы привлекаем людей из других областей (45%) в возрасте 45-55 лет. Исходя из данной ситуации, у нас возникают следующие проблемы: 1) мы берем «стареющий» персонал, которому важна стабильность и спокойствие, а не внедрение новых технологий и желание обучения и роста; 2) даже если сотрудник обладает достаточной квалификацией и опытом, проблема в том, что некому этот опыт передавать.
Приток молодых сотрудников незначителен, из-за отсутствия программы адаптации имеет место невозможность их удержания, отсюда баланс движения персонала, в возрасте до 30, со знаком «-» (табл. 5).
Таблица 5
Возрастная структура принятых и уволенных в ООО «Автотранс», %
На период
до 30 лет
30 -50 лет
50 – 55 лет
55 - 60 лет
Старше 60
01.01.2009г.
Уволено
21,8%
35,8%
15,1%
12,2%
15,1%
Принято
17,4%
43,7%
18,9%
12,5%
7,5%
-4,4%
+7,9%
+3,8%
+0,3%
-7,6%
На период
до 30 лет
30 -50 лет
50 – 55 лет
55 - 60 лет
Старше 60
01.01.2010г.
Уволено
22,4%
39,3%
13,7%
13,7%
11%
Принято
20,8%
45,8%
16%
13,8%
3,6%
-1,6%
+6,5%
+2,3%
+0,1%
-7,4%
25.08.2010г.
Уволено
27,8%
35,4%
10,8%
13,3%
12,7%
Принято
24,3%
36,3%
18,3%
17%
4,1%
-3,5%
+0,9%
+8,5%
+3,7%
- 8,6%
Приведенные данные показывают стабильную тенденцию к уменьшению количества молодых работников до 30 лет и прогрессирующее увеличение работников в возрасте от 50 до 55 лет.
2.2 Анализ реализации кадровой политики ООО «Автотранс»
На сегодняшний день компания «Автотранс» основывает свою деятельность на общечеловеческих демократических принципах: достоинстве личности, взаимном уважении и признании права всех клиентов на получение качественных услуг.
Социальные ориентиры компании сегодня – это, прежде всего, полное обеспечение регионального рынка всем спектром услуг грузоперевозки, что даст возможность развивать бизнес, создавать новые рабочие места, обеспечивать более высокий уровень жизни.
В целом организационную культуру ООО «Автотранс» можно назвать сильной. Коллектив имеет авторитетного лидера (директор), благосклонно относящегося к инновациям, приветствующего личную инициативу. Коллектив имеет общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, существует система вознаграждений и поощрений, конфликтность практически отсутствует. В отношении рекламной деятельности, направленной на формирование нужного общественного мнения (имиджа), можно сказать, что у предприятия есть свой круг потребителей и поставщиков, они не ведут активную рекламную компанию. На данном этапе делается ставка на привлечение квалифицированных кадров, а значит, главное для руководства сейчас, материальное и моральное стимулирование и создание имиджа «достойного работодателя».
Эффективность проводимой кадровой политики может определить уровень удовлетворенности персонала различными ее направлениями. Для этого было проведено анкетирование сотрудников всех категорий персонала, от руководства до исполнителей. Был задан один вопрос со следующей формулировкой:
- Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:
1) размер заработной платы;
2) режим работы;
3) соответствие работы личным способностям;
4) уровень организации труда;
5) отношения с коллегами;
Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 3, 4, 5, 6, 7.
Рис. 3 Размер заработной платы
Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, руководство провело оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату.
С уменьшением объема оказываемых услуг уменьшается размер заработных плат. Причем, процесс этот произошел достаточно быстро и вызвал высокую неудовлетворенность работников.
Рис. 4 Режим работы
Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени и престижностью компании.
Рис. 5 Соответствие работы личным потребностям
Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить неплохой работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, которым нравится этот вид деятельности.
Рис. 6 Уровень организации труда
Уровень организации труда в ООО «Автотранс» находится на высоте, что и отражено на диаграмме.
Рис. 7 Отношения с коллегами
Высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально – психологическом климате в коллективе «Автотранс».
Еще один важный показатель эффективности работы организации – текучесть кадров.
Чтобы определить причины текучести сотрудникам были заданы два вопроса:
1. Удовлетворены ли Вы своей деятельностью в Компании?
2. Ищете ли Вы в данный момент работу?
Анкета проводилась анонимно, чтобы получить «честные» ответы. Результаты анкетирования оказались следующими:
1) группа стабильных и удовлетворенных сотрудников - 44%;
2) группа удовлетворенных сотрудников, но предпочитающих поиск работы в настоящее время - 12%;
3) группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы - 18%;
4) группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы - 26%.
Таким образом, в зоне риска (те, кто хотят поменять работу) находится 38% сотрудников, при чем большая их часть (26%) считает, что их неэффективно используют.
Это же подтверждают итоги опроса, проведенного в 2009 году инспектором кадров, были получены следующие результаты: увеличилось количество сотрудников на 7%, которые считают, что работать на предприятии престижно, большинство работников считают свою работу интересной (рис. 8).
На 1,9% возросло у сотрудников стремление к карьерному росту. На 2,1% возросло количество сотрудников, заинтересованных в повышении квалификации.
Рис. 8 Компетенции работы
На 3,5% увеличилось количество сотрудников, считающих, что улучшились условия и организация труда:
1. на предприятии стали закупать спец. одежду более высокого качества;
2. стали приобретать более усовершенствованные средства индивидуальной защиты;
3. организовали комнаты приема пищи;
4. установлен дополнительно оплачиваемый отпуск в количестве 3-х дней руководителям и ИТР за ненормированный рабочий день;
На сегодняшний момент руководству предприятия представлены на рассмотрение следующие предложения:
1. увеличение заработной платы;
2. оплата санаторных путевок – 50% и более;
3. представление ссуд сотрудникам;
4. предоставление материальной помощи по случаю болезни;
В то же время следует отметить, что уменьшилось количество сотрудников удовлетворенных социальными льготами и заработной платой на 20,5%.
На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы. Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы.
На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Рис. 9 Уровень удовлетворенности заработной платой персонала
Таким образом, управление персоналом компании «Автотранс» осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.
Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.
Рис. 10 Оценка взаимоотношений в коллективе
Установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
В части использования экономических методов стимулирования у филиала имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала. Это возможно сделать с помощью использования новых форм оплаты труда.
2.3 Нормативно-документальное обеспечение кадровой политики в ООО «Автотранс»
Для обеспечения кадровой политики в ООО «Автотранс» разработана группа документов, в основном различные Положения о найме, аттестации, проведении адаптации и т.д.
С данными документами сотрудников знакомит кадровик при приеме на работу. Но как это часто бывает документы разработаны и внедрены, но реально не работают, это говорит о том, что отношение как персонала, так и руководства к этому формальное. Никакой помощи от существования данных Положений и разработанных процедур компания не получает, соответственно на вопрос о том, существуют ли у Вас какие-либо корпоративные стандарты, сотрудники отвечают нет.
Основной момент заключается в том, документы просто переписаны со стандартных шаблонов и совершенно не учитывают особенности организации.
Для того, чтобы ситуация изменилась необходимо провести корректировку данных Положений с учетом выявленных зон развития для совершенствования кадровой политики. В первую очередь это касается процессов подбора, оценки и мотивации.
Таким образом, проанализировав кадровую политику ООО «Автотранс» мы можем дать ей следующие характеристики:
1. Кадровая политика компании «Автотранс» является превентивной, так как у руководства имеются прогнозы развития кадровой ситуации, обоснованные собственными знаниями и статистическими данными, предоставленными инспектором кадров, но, к сожалению, руководство не спешит принимать меры по ее изменению.
Имеет место разработка программ развития организации с краткосрочными и среднесрочными прогнозами потребности в кадрах и определены задачи по развитию персонала, но все это не имеет целевой направленности, не разработаны конкретные мероприятия для повышения эффективности труда сотрудников.
2. Кадровая политика компании «Автотранс» является закрытой, организация не стремится привлекать руководящий персонал со стороны, замещение возможно только из числа сотрудников организации. В этом есть свои плюсы и минусы. Безусловно, положительным моментом является попытка создания корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
Но на сегодняшний день, мы имеем «стареющий» коллектив, который не может способствовать внедрению инновационных технологий на предприятии, который уже не может столь эффективно работать в непростых условиях труда. В первую очередь это касается рабочего персонала. Самое время задуматься о привлечении «новой» крови, о системе наставничества, программе адаптации для «новичков».
Большие средства руководство вкладывает в нематериальное стимулирование – социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, оплата коммунальных услуг и т.п.), но сотрудники не считают это льготами, это говорит о недостаточной информированности сотрудников.
Для того чтобы сотрудники были в курсе своих льгот и понимали, что в других организациях этого не существует, необходимо стремиться к повышению лояльности персонала, его профессиональному развитию.
Подводя итог вышесказанному, основными задачами кадровой политики должны стать:
повышение качества кадрового состава, с помощью внедрения системы аттестации персонала;
совершенствование системы мотивации труда персонала;
формирование кадрового резерва.
3. Пути совершенствования кадровой политики ооо «автотранс»
3.1 Рекомендации по обеспечению совершенствования кадровой политики ООО «Автотранс»
Кадровая политика ООО «Автотранс» призвана обеспечить оптимальный баланс обновления и сохранения кадрового состава, его прогрессивное развитие в соответствии с задачами компании, организацию продвижения и ротации кадров, усиление мотивации сотрудников.
Проведенные нами исследования обозначили моменты, требующие изменений, для повышения эффективности кадровой политики. В первую очередь это касается подбора персонала на вакантные должности, стоит обратить внимание на внешний рынок, в особенности на училища и ПТУ, для привлечения новых сотрудников в категорию рабочих, так как именно здесь наблюдается наибольший процент текучести. Закрытая кадровая политика в данном случае является не эффективной и требует активного изучения внешнего рынка труда. Мониторинг рынка труда позволит нам получить информацию о демографической ситуации и демографическом прогнозе по Сибирскому региону в основных профессионально-возрастных группах, а также определить конкурентоспособный уровень оплаты труда для привлечения специалистов.
Все это позволит подбирать именно тот персонал, который будет нацелен на решение стоящих перед компанией задач.
Учитывая, что рабочий персонал составляет до 70% от всего коллектива, то для повышения эффективности работы всей организации необходимо сделать упор в кадровой политике именно на данную категорию.
Резерв для развития в данном направлении имеется в системе оценки, необходимо разработать специальные положения именно для аттестации рабочих, и в совершенствовании существующих программ мотивации, тоже целенаправленно для рабочего персонала.
На основании нашего анализа, одной из главных задач будет являться снижение текучести персонала в категории рабочих. Для этого нам будет необходимо разработать Положение об аттестации рабочих, а также саму методику проведения периодической аттестации. Ответственный за этот этап работы инспектор по кадрам. Необходимо будет обозначить оцениваемые показатели и определить наиболее значимые для данной категории. Для этого надо будет провести собеседования с руководителями, наставниками, чтобы составить перечень требований, предъявляемых к данным сотрудникам. Проект Положения о порядке проведения аттестации рабочих дан в Приложении 1.
Для того чтобы разработать методику оценки рабочих необходимо знать нормы выработки оцениваемых специалистов (оценка результатов труда), для этого и проводятся собеседования с непосредственными начальниками.
Оценку личных качеств желательно провести по анкете разработанной сотрудником отдела персонала, с учетом количественных показателей (ранжирование качеств по степени важности, как для руководителя, так и для подчиненного). Таким образом, мы сможем увидеть совпадают ли ожидания руководителя с ожиданиями оцениваемого сотрудника.
Очень важными являются показатели удовлетворенности условиями труда, оплатой труда и существующего социально-психологического климата в коллективе. Это является обратной связью проводимой кадровой политики руководства предприятия.
Так как наибольший процент уволенных был недоволен размером оплаты труда, необходимо провести анализ средней заработной платы по отрасли и по региону. Если наши показатели будут намного ниже, предложить руководству разработать компенсационный пакет для сотрудников. Возложить данную разработку на экономиста, с целью изыскать резервы для компенсаций или для индексации заработной платы.
Вторым направлением для наших разработок будет являться аттестация руководителей всех подразделений.
Периодическая аттестация проводится с целью проверки соответствия сотрудника и его результатов труда занимаемой должности. Для адекватной оценки результатов труда имеет смысл составление индивидуального плана развития сотрудника, так называемый перечень ключевых задач, которые необходимо выполнить в течение аттестационного периода.
Подобная процедура является элементом системы управления по целям. Поэтому для каждого сотрудника эти цели будут строго индивидуальны, в зависимости от подразделения, должности и выполняемой профессиональной деятельности. Цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для разработки такого индивидуального плана развития достаточно проведение собеседования сотрудника с непосредственным руководителем, с целью согласования двух точек зрения (руководителя и исполнителя). Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении 2.
Таким образом, следующая аттестация будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.
Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах аттестации: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т.д.
Также для повышения эффективности аттестации мы можем разработать корпоративную модель компетенций, на основании которой возможно создание профиля должности для любой позиции.
Для чего нужна модель компетенций? Единственным документом, описывающим предъявляемые требования к сотрудникам, является должностная инструкция, которая, к сожалению, охватывает не все факторы, влияющие на эффективность работы персонала. В инструкции нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.
А теперь вспомним основные кадровые задачи, которые стоят перед предприятием: