Влияние корпоративной культуры на эффективность управления в организации (на примере ОАО МТС)

ВВЕДЕНИЕ
1.Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации
1.1 Сущность и содержание корпоративной культуры
1.2Формирование и развитие корпоративной культуры
1.3Влияние корпоративной культуры на эффективность управления в организации
2.Исследование влияния корпоративной культуры на эффективность управления в ОАО «МТС»
2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «МТС»
2.2 Анализ существующей корпоративной культуры ОАО «МТС»
2.2 Социологическое исследование влияния корпоративной культуры на эффективность управления в ОАО «МТС»
2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии управления ОАО «МТС»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованных источников и литературы
Приложение 1

Влияние корпоративной культуры на эффективность управления в организации (на примере ОАО МТС)

· люди - главный источник производительности и эффективности;
· знание того, чем управляешь;
· не заниматься тем, чего не знаешь;
· простая структура и немногочисленный штат управления;
· одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.
«Вера в действия». Согласно этой ценности, откладывание решений равносильно их неприятию, решения принимаются и в условиях недостатка информации.
«Связь с потребителем». Компании фокусируются на потребителе успешно функционируют, так как от потребителя поступает главная информация для организации. Удовлетворённость потребителей - сердцевина их корпоративной культуры.
«Автономия и предприимчивость». Компании, которые борются с недостатком нововведений и большой бюрократизацией, «делятся» на мелкие, управленческие части и им предоставляют,также как и отдельным работникам, определённую степень самостоятельности, которая необходима для проявления риска и творчества. Эта норма культуры поддерживается в подразделениях организации через распространение историй и легенд о своих собственных «эдисонах» и «фордах».
«Производительность от человека». Ценность, которая провозглашает индивидуума самым важным активом организации. Эффективность организации при этом измеряется через удовлетворённость её работников. В основе культуры подобных организаций лежит вера в то, что отношение к людям с уважением ведёт к успеху.
«Знай то, чем управляешь». В соответствии с этой нормой, которая глубоко укоренилась в успешных компаниях ожидается, что управляются они не из-за закрытых дверей кабинетов руководства, а через частые посещения руководством управляемых объектов и путем контактов с непосредственными подчинёнными на местах их работы.
«Не занимайся тем, чего не знаешь». Это положение можно отнести к разряду важных характеристик культуры действующих успешно фирм. Эти организации не диверсифицируются в сторону от основного бизнеса.
Мало управленцев и простые структуры. Определяющим для действующих успешно компаний является наличие сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне и небольшого числа уровней управления. В таких компаниях положение менеджера определяется его влиянием на деятельность организации и, главное, на её результаты, а не количеством его подчинённых. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются не на увеличение своих штатов, а на уровень выполнения подчинёнными своей работы.
Одновременная жёсткость и гибкость в организации. Парадокс в успешных компаниях этого атрибута корпоративной культуры решается следующим образом. Высокая организованность в компаниях достигается за счёт понимания и веры работников в ценности компании. Это их интегрирует и жёстко связывает. Посредством сведения к минимуму вмешательств руководства и минимизации количества регулирующих правил и процедур обеспечивается гибкость. Все это поощряет стремление брать на себя риск и новаторство. В итоге, жёсткая структура культурных ценностей разделяемых всеми делает гибкой структуру административного контроля.
По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:
• через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
• внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
• поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
• формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
• взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
• обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.
В более общем виде связь между культурой и результатами управления деятельностью организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса19.
Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL:
· адаптация;
· достижение целей;
· интеграция;
· легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достигать целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:
• повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
• повышая целеустремленность членов организации;
• повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);
• повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Куинном и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность20.
В развитие предыдущей модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».
В данной модели, конкурирующие между собой ценности, влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на эффективность управления в организации.
1. Интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы.
2. Интерес членов организации и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде (внутренний фокус - внешний фокус). Данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовлетворённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.
3. Средства (инструменты) — результаты (показатели работы). Это измерение демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
Кроме того, в данной модели рассматриваются четыре основных подхода к оценке эффективности управления в организации:
1) первый подход связан с «человеческими отношениями», он отражает социальные взаимоотношения внутри организации через призму сплоченности и профессиональных навыков работников;
2) второй подход касается «открытой системы», которая отражает состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;
3) подход «рационально-целевой», отражает усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;
4) подход «внутренних процессов», отражает состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.
Таким образом, влияние корпоративной культуры на эффективность управления в организации определяется, прежде всего, соответствием этой культуры стратегии организации. Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости культуры в организации, и ее стратегии. Выделяется четыре основных подхода к решению проблемы несовместимости культуры и стратегии в организации:
· культура, слишком препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии, игнорируется;
· управленческая система подстраивается под существующую в организации культуру; этот метод выстраивается на признании барьеров, которые создает культура для выполнения желаемой стратегии, и вырабатываются альтернативы по «обходу» препятствий без внесения серьёзных корректировок в саму стратегию;
· совершаются попытки изменения культуры таким образом, чтобы она подходила для избранной стратегии; это самый трудный подход, который занимает много времени и требует значительных ресурсов, однако, бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения успеха фирмы;
· стратегия организации меняется, подстраиваясь под существующую корпоративную культуру.
Таким образом, корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности. Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.
Роль корпоративной культуры в организации состоит в следующем:
- неформальная основа формирования организации;
- контекст внутренней среды;
- инструмент конкурентной борьбы (коллективное программирование мыслей, отличающее одну организацию от другой).
Тенденции, характерные для современного рынка свидетельствуют, что создание корпоративной культуры, адекватной целям и задачам, стоящим перед компанией, является одним из наиболее сильных инструментов в конкурентной борьбе. Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. Организация с низкой культурой деятельности различных функциональных подразделений не имеет перспективы (конечно, если она не является монополистом на рынке какого-либо продукта, услуги или работы).
2. Исследование влияния корпоративной культуры на эффективность управления в ОАО «МТС»
2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «МТС»
Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи «третьего поколения» в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане.
Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.
Наряду с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS, а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет – USB-модемов и роутеров.
В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети.
МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы «Телефон.Ру», «Эльдорадо», «Телефорум».
Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах.
В 2010 году бренд МТС третий год подряд признан самым дорогим российским брендом в числе ста лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, опубликованному Financial Times и международным исследовательским агентством Millward Brown. Третий год подряд Standard&Poor’s называет МТС наиболее информационно прозрачной компанией в России.
МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС «3i» стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.
В рамках реализации стратегии «3i» МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала «КОМСТАР–Объединенные ТелеСистемы». Объединение МТС и «Комстар-ОТС» создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.
МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи ОАО «Евротел», одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.
МТС является одной из компаний – «голубых фишек» российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК «Система», которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.
Консолидированная выручка МТС в 2009 году составила $9,824 миллиарда, показатель OIBDA - $4,474 миллиарда (маржа OIBDA составила 45,5%). В 2009 году чистая прибыль компании составила $1,005 миллиарда.
2.2 Анализ существующей корпоративной культуры ОАО «МТС»
В компании «МТС» существует целый отдел, отвечающий за реализацию корпоративных проектов, направленных на повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников компании, а точнее на развитие корпоративной культуры организации.
Отдел внутренних коммуникаций существует в компании «МТС» с 2005 года. Вид деятельности – контроль и реализация корпоративных проектов. Цели отдела: совершенствование и развитие корпоративной культуры организации.
Один из последних проектов компании, направленный на формирование единой корпоративной культуры – это ценности ПРОСТО.
Это глобальный проект, запущенный по всем филиалам компании на протяжении восьми месяцев.
Вот основные тезисы ценностей ПРОСТО:
ПРОСТО - это ценности компании, позволяющее нам быть на шаг впереди, это формула, которая помогает добиваться успеха.
Всем нам важно не только знать, но и разделять корпоративные ценности. Разделять – значит полностью принять и руководствоваться ими каждый день, каждую минуту. Проявляя ценности ПРОСТО, каждый из нас делает так, чтобы МТС была лучшей Компанией.
Мы знаем, что ПРОСТО - Партнерство, Результативность, Ответственность, Смелость, Творчество и Открытость – это волшебные палочки, с помощью которых все сложное становится простым.
Давайте не будем останавливаться на достигнутом, ведь мы хотим не только знать, но и хорошо понимать, что именно стоит за каждой буквой в слове ПРОСТО.
Именно поэтому 2011 год объявлен годом ПРОСТО в Макро-регионе "Северо-Запад".
Весь год мы будем проявлять корпоративные ценности на 100 %, а каждые два месяца уделим большее внимание проявлению одной из них.
Сейчас в разгаре время Партнерства.
Помните что, Вы настоящий Партнер, если
- Строите конструктивные и эффективные отношения с окружающими, проявляете заинтересованность, даете обратную связь, оказываете помощь своим коллегам.
- При столкновении интересов предлагаете взаимовыгодные пути решения.
- Проактивно действуете, учитывая интересы всех партнеров/сторон (содействуете достижению результата, информируете об изменениях )
- Принимаете решения с учетом потребностей коллег, команды и бизнеса в целом
- Всегда помогаете и оказываете поддержку окружающим
- Проявляете уважение к партнерам в деловых и личных отношениях
Совсем скоро мы представим Вам нового члена нашей команды, для которого жить в соответствии с ПРОСТО также естественно как дышать.
Также под знаком ПРОСТО выпускается газета, проводятся корпоративные мероприятия.
Как показывает международная бизнес-практика, для эффективной деятельности организации недостаточно, когда люди в целом довольны своей работой.
Необходимо, чтобы сотрудникам нравилась их компания, они были привержены ей, старались выполнять свою работу как можно лучше и вносить личный вклад в процветание организации.
Такой уровень отношения сотрудников к работе называется вовлеченностью или лояльностью.
Чтобы оценить уровень вовлеченности сотрудников в МТС, ежегодно, начиная с 2007 года, проводится специальное исследование. Оно позволяет выявить как сильные стороны компании, так и возможности для ее дальнейшего развития.
О высокой вовлечённости свидетельствуют три поведенческих индикатора:
- готовность работников говорить положительно о компании;
- желание сотрудников продолжать работать в компании на протяжении длительного срока;
- стремление работников показывать исключительные результаты для успеха компании.
Исследование вовлечённости позволяет выявить, какой процент сотрудников старается делать свою работу максимально эффективно.
Вовлеченность сотрудников в работу сильнее всего коррелирует с бизнес-результатами компании.
Как показывают исследования, процент вовлеченности сотрудников растет с каждым годом, что позволяет сделать вывод о правильности выбора стратегии целеполагания.
Также под знаком ПРОСТО в компании МТС проводятся корпоративные конференции и тренинги.
Нами было проведено социологическое исследование для установления вида принятых ценностей корпоративной культуры, существующих в компании «МТС».
Предметом исследования являлось влияние ценностей, принятых в компании на эффективность труда сотрудников. Объектом исследования были менеджеры, выборка для анкетирования составила 50 человек.
Основная гипотеза, которая требовала подтверждения – это то, что факт принятия определенных типов ценностей в организационной культуре напрямую влияет на эффективность производительности труда.
За основу выявления видов ценностей мы взяли классификацию Р. Уотермана, который успешность компании определил наличием следующих ценностей:
1. Вера в действия
2. Связь с потребителем
3. Поощрение самостоятельности и предприимчивости
4. Рассмотрение сотрудников, как главного источника производительности и эффективности
5. Знание того чем управляешь
6. Не заниматься тем чего не знаешь
Для проведения исследования была разработана следующая анкета:
Анкета.
Приглашаем Вас принять участие в опросе об изменении типа ценностей принятых в Вашей организации.
Просим Вас ответить на вопросы этой анкеты.
Опрос анонимный фамилию указывать не надо. Все ответы будут использованы только в обобщенном виде.
1. Сколько Вам лет.
2. Ваш пол.
3. Как давно Вы работаете в данной организации.
4. Принято ли в организации принимать решения самостоятельно?
5. Принято ли в вашей организации общение с покупателем, выходящее за рамки деловых отношений.
6. Есть ли в вашей организации четкое разделение обязанностей?
7. Считаете ли Вы политику организации успешной на рынке продаж.
8. Чувствуете ли Вы собственную значимость в трудовом коллективе.
9. Требуется ли Вам помощь других сотрудников в исполнении своих обязанностей.
Благодарим за помощь
Результаты исследования позволили сделать следующие выводы: