Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон (на примере ООО "ПТК "Лактив"). В должности Маркетолога.

ОГЛАВЛЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНУТРЕННЕЙ ДИАГНОСТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.ВНУТРЕННЯЯ ДИАГНОСТИКА ООО «ПТК «Лактив»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ внутренней среды предприятия
2.3 Выявление сильных и слабых сторон предприятия
3.РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПТК «Лактив»
3.1 Разработка предложений по совершенствованию деятельности
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий
3.2 Практическая значимость
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон (на примере ООО "ПТК "Лактив"). В должности Маркетолога.

09.09
11.09.2011
Конный Мир Сибири - 2011 (г. Новосибирск)
Специализированная выставка
15.09
19.09.2011
Садовод и фермер - 2011 (г. Москва)
13-я Специализированная выставка-ярмарка
26.10
28.10.2011 Агрокомплекс: Интерагро. Анимед. Фермер Поволжья - 2011 (г. Казань)
15-я Международная специализированная выставка13
В среднем участие в выставке обойдется в 150 тыс.руб. плюс накладные расходы -20% от суммы-30 тыс. руб.
На участие в перечисленных выставках понадобится 720 тыс.руб.
Изготовление информационных материалов-листовок для торговых представителей
Изготовление листовки-150 руб/шт.
Первоначальная потребность-300 шт.-45 тыс.руб.
Оптимизация сайта-размещение подробной информации о продукте (внешний вид,цена, применение,эффект),возможность онлайн связи с консультантом и оформление заказа
120 тыс. руб.
Внедрение программ лояльности для постоянных клиентов-системы скидок
300 тыс. руб.
Итого
1185 тыс. руб.
Программа лояльности подразумевает формирование длительных взаимовыгодных взаимоотношений между компанией и клиентом. Основой для любой программы лояльности является персонификация любого клиента и индивидуализированная (или воспринимаемая как таковая) активность компании, направленная в его адрес. Наиболее распространенными компонентами программ лояльности являются:
-поздравления клиентов с общими (Новый год и т. д.) и личными праздниками (дни рождения, свадьбы, юбилеи);
-обеспечение клиентов информацией о новых услугах или ценовых акциях в соответствии с их интересами;
-система приглашения клиентов на проводимые компанией акции, программы по пост-взаимодействию;
- реализация методов стимулирования с вовлечением постоянных клиентов;
- индивидуализированные системы оплаты услуг.
3.Совершенствование процесса продаж
предлагается повысить эффективность привлечения и удержания коммерческих клиентов за счет совершенствования процесса взаимодействия с ними. При этом в данном процессе большую роль будет играть реорганизованный отдел развития.
Рекомендуемый алгоритм взаимоотношений с клиентами фирмы ООО «ПТК Лактив» представлен на рис.7.

Рисунок 7. Алгоритм взаимоотношений с клиентами
Согласно разработанному алгоритму, взаимодействие с клиентом включает следующие этапы:
1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к компании ООО «ПТК Лактив» и ее товару у клиентов, которые, возможно, даже не осведомлены об их существовании, посредством традиционного маркетинга. Кроме того, компания ООО «ПТК Лактив» выбирает из всех потенциальных клиентов тех, в работе с которыми оно заинтересовано, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и товаре, удерживая внимание и интерес клиента, пока он принимает решение.
Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании осуществляется с помощью различных рекламных средств. Особое внимание следует уделить, размещению информации о компании на Интернет-порталах, посвященных профильному рынку, продвижению собственного сайта, рассылке коммерческих предложений потенциальным клиентам, их владельцам и менеджерам.
Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов специалистов по работе с клиентами, их умения представлять услуги и знания конъюнктуры рынка. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о ООО «ПТК Лактив» и продукции конкурентов и результаты маркетинговых исследований, проводимых отделом маркетинга. Специалист по работе с клиентами должен точно представлять, кто является покупателем ООО «ПТК Лактив» и причин приобретения товара, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества.
2. Взаимодействие между ООО «ПТК Лактив» и клиентом.
Если результат предварительной оценки (в процессе общения с специалистом ООО «ПТК Лактив» был положительным, это приводит к процессу сотрудничества. Необходимо иметь в виду, что иногда клиент может отказаться от совершения сделки, но остаться при этом удовлетворен от общения с ООО «ПТК Лактив» (например, у клиента есть надежные поставщики товара с которыми он работает долгое время), однако при этом ООО «ПТК Лактив» будет рассматриваться как потенциальный поставщик на случай возникновения такой необходимости (особенно в условиях кризиса, когда компании нацелены на сокращение издержек).
Приобретая товар ООО «ПТК Лактив» в первый раз, клиенты подвергаются различного рода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выбора компании. В связи с этим ООО «ПТК Лактив» должна стремиться к максимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не только приятным, но и выгодным обеим сторонам.
После приобретения товара ООО «ПТК Лактив» клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности. Очевидно, что основные критерии оценки – исполнение условий договора, качество обслуживания (общение со специалистами, получение нужной информации, индивидуальный подход и др.), качество и цена, квалификация персонала.
В случае если ожидания не совпали с результатом в отрицательную сторону (например, несоблюдение условий договора), действия клиентов могут быть следующими:
- отказ от дальнейшей работы
- жалоба на персонал (низкая квалификация, невежливость, непредставление информации);
- информирование других компаний на рынке об отрицательном опыте;
- нет действий – ООО «ПТК Лактив» дается еще один шанс.
Необходимо выяснить, по чье вине произошло получение отрицательного результата – по вине персонала или самого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости от причины следует разрабатывать систему удержания клиента. Иными словами, в случае возникновения претензий для исправления ситуации ООО «ПТК Лактив» необходимо адекватно отреагировать на них и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить сотрудника, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т.е. постараться убедить клиента совершить еще одну сделку.
Однако кроме неудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольство качеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от ООО «ПТК Лактив»,поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.
Если клиент удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную сделку.
Таким образом, усилия ООО «ПТК Лактив» должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы и удовлетворять потребности клиента.
3. Завершение отношений ООО «ПТК Лактив» с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:
- прекращение взаимоотношений ООО «ПТК Лактив» с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;
- прекращение взаимоотношений ООО «ПТК Лактив» с клиентом по причине невыгодности работы с клиентом.
- «смерть» клиента – уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценки приоритетности клиентов и составления их рейтингов.
Разработанный алгоритм полностью соответствует требованиям рынка и текущему состоянию ООО «ПТК Лактив».Кроме того, внедрение практически не связано с риском, поскольку качество продукции ООО «ПТК Лактив» высокое, цены в целом доступные и фирма уже принята рынком.
Программы стимулирования сбыта касаются сотрудников всего предприятия, но прежде всего в получении прибыли заинтересовано руководство и сотрудники отдела продаж (торговые представители, супервайзеры, мерчандайзеры), результаты, деятельности которых напрямую зависят от результатов сбыта.
Основная цель работы каждого руководителя сбытового подразделения — получать стабильный, прогнозируемый сбытовой результат, причем этот результат должен быть максимально высоким.
Чтобы управлять результатами, необходимо выполнение следующих задач:
*       определить, какие факторы обеспечивают требуемый результат;
*       непрерывно анализировать, насколько эффективно отдел продаж работает с каждым из факторов;
*       оперативно разрабатывать и применять способы повышения эффективности.
Такой подход позволяет выявлять и исправлять слабые стороны в работе отдела, а также не упускать дополнительные возможности для развития.
Независимо от отрасли и особенностей бизнеса, желаемый сбытовой результат достигается под воздействием таких факторов, как: наличие необходимых ресурсов; способность сотрудников отдела продаж к достижению результата (достаточный профессиональный уровень и необходимые личные качества); объем затрачиваемых усилий; соблюдение установленных компанией технологий сбыта.
Все эти факторы можно анализировать с помощью различных количественных и качественных показателей. Пример таких показателей приведен на рис.814.
Рисунок 8. Показатели эффективности работы отдела продаж
Работа с количественными показателями проста и наглядна. Каждый руководитель может сформулировать свой набор количественных показателей и оперативно отслеживать по этим показателям работу отдела. Количественные показатели, предложенные на рис.8, можно проанализировать следующим образом.
Если сбытовой план составляет 20 новых контрактов в месяц и в среднем для совершения одной сделки требуется 10 деловых встреч, значит, необходимо обеспечить проведение 200 встреч. Если предположить, что для назначения одной встречи требуется сделать 15 холодных звонков, то минимально необходимое количество звонков в месяц — 3000. Подобную статистику необходимо знать и отслеживать. Ведь если не будет этих 3000 звонков и 200 встреч, то сбытовой план не будет выполнен. При неизменном качестве работы и без резких изменений внешней среды этот принцип будет соблюдаться. Можно повысить или понизить сбытовой результат, изменив количественные показатели. Ведь если увеличить количество сотрудников и сделать не 3000 холодных звонков, а 6000, и провести 400 деловых встреч вместо 200, безусловно, количество продаж возрастет.
Однако недостаточно ориентироваться только на количественные показатели. Во-первых, потому, что рынок сбыта, небезграничен, и необходимо работать с ним максимально эффективно. Во-вторых, могут произойти внешние изменения, которые существенно повлияют на количественные показатели. Например, конкурент внедрил новую успешную технологию работы с потенциальными клиентами. В результате количественные показатели изменились. Теперь для совершения одной продажи требуется не 10, а 14 деловых встреч. В данном случае без анализа качества работы отдела продаж повлиять на ситуацию будет сложно.
Именно поэтому сформулировать качественные показатели работы и уметь их оперативно оценивать и улучшать — задача огромной важности. На рис.3.3 предложен лишь один из возможных подходов к оценке качественных показателей. В зависимости от специфики конкретного отдела продаж эти показатели могут меняться. По мнению автора, что в общем виде такой подход будет полезен для любой компании, занимающейся активными продажами.
Каким образом и с какой целью можно проанализировать результаты деловых встреч? Это необходимо для того, чтобы процесс работы каждого сотрудника с клиентом был более прозрачным. Оценив, чем обычно заканчиваются деловые переговоры у каждого конкретного сотрудника, можно сделать вывод, как повысить эффективность его работы. Для анализа результатов деловых встреч необходимо четко сформулировать все возможные результаты переговоров. Для оценки используются следующие результаты:
-Выставлен счет (это также может быть коммерческое предложение или договор). Данный результат означает, что клиент заинтересован предложением менеджера по продажам, и готов рассмотреть конкретные условия сотрудничества.
-Назначены переговоры с ЛПР (лицом, принимающим решение). Данный результат означает, что сотрудник отдела продаж сумел выявить, кто принимает решение в данной организации, и назначить с этим лицом деловую встречу.
-Развитие контакта. Данный результат означает, что продажа сейчас невозможна, но может быть осуществлена в будущем. Потенциальный клиент готов развивать отношения с нами. Указание такого результата означает, что менеджер продолжит работу с данным клиентом.
-Отказ от покупки. Данный результат означает, что менеджер сделал все, что требует от него технология работы с потенциальным клиентом, но к решению о сотрудничестве прийти не удалось.
Очень полезно проанализировать наиболее частые результаты деловых встреч каждого специалиста по продажам. Такой анализ поможет понять, в каком направлении стоит развиваться данному сотруднику. Например, если в работе менеджера по продажам не бывает такого результата, как «назначены переговоры с ЛПР», это означает одно — сотрудник не умеет проводить такие переговоры, и, скорее всего, испытывает внутренний страх от перспективы общения с первыми лицами компаний.
Для более глубокого анализа качества работы каждого конкретного менеджера можно также оценить его успехи и неудачи на разных этапах продажи. Для этого руководителю достаточно во время устного отчета сотрудника о проведенной встрече спрашивать его отдельно о каждом этапе деловых переговоров. Отмечая каждый раз наиболее сложные для сотрудника этапы, можно четко определить его «слабое место».
Пример такого анализа приведен на рис.915.
Рисунок 9. Анализ работы сотрудника на разных этапах деловых переговоров (выделенные ячейки обозначают «проблемные зоны»)
Из данных рисунка 9 очевиден вывод — для рассматриваемого сотрудника отдела продаж переговоры с ЛПР являются самым сложным этапом. Поэтому для роста эффективности работы необходимо повысить его квалификацию в данном направлении.
Что касается анализа личностных и профессиональных качеств сотрудников отдела продаж, то он субъективен, и зависит от того, какие требования каждый конкретный руководитель предъявляет к своим подчиненным. В качестве примера можно привести ряд вопросов, которые руководитель может задать себе, анализируя того или иного сотрудника. Вопросы могут быть примерно такими:
*       Обладает ли сотрудник достаточными знаниями для качественного выполнения своей работы? Если они не достаточны, то каких знаний или навыков ему не хватает?
*       Прилагает ли сотрудник достаточное количество усилий для выполнения поставленных задач?
*       Настроен ли сотрудник на высокий результат или работает «для галочки»?
*       Поддерживает ли сотрудник политику своей компании? Верит ли он в миссию компании? Уважает ли принципы ее работы?
Этот список вопросов может быть продолжен. Для любого руководителя важно понимать, какие личные и деловые качества он хочет видеть у своих сотрудников. Поняв это, руководитель сможет проанализировать и изменить сложившуюся ситуацию.
Итак, обеспечить устойчивые сбытовые результаты можно с помощью анализа эффективности работы подразделения сбыта Причем оценивать эффективность нужно непрерывно. И также непрерывно искать способы ее повышения на каждом этапе работы и для каждого сотрудника. Важность этой задачи очевидна для каждого руководителя отдела продаж. Создав свою собственную систему анализа эффективности, руководитель сможет определять причины успехов и неудач отдела сбыта (развития) и получать стабильно высокий результат.
Такой подход к оценке показателей деятельности сбытового подразделения рекомендуется использовать на предприятии, для повышения результатов деятельности.
У компании есть проблемы с ведением и анализом клиентской базы, поэтому необходимо рассмотреть пути оптимизации ведения клиентской базы, как стратегического ресурса фирмы.
Клиентская база – это база данных, содержащая сведения о всех клиентах компании, которые когда-либо что-то покупали у компании. По клиентской базе, так или иначе, можно судить о политике компании в отношении клиентов: кто становится клиентом компании, какая работа осуществляется с клиентами, кто прекращает сотрудничество.
Работа с клиентской базой включает в себя 5 процессов:
-Формирование клиентской базы - кто наши клиенты, каких именно клиентов мы привлекаем.
-Способ учета информации о клиентах – что собой представляет база данных о наших клиентах.
-Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.
-Анализ информации о клиентах.
-Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.
Соответственно все эти процессы можно оптимизировать. Для этого, необходимо сначала оценить существующую ситуацию по каждому процессу, выявить узкие места и затем предпринять действия по улучшению ситуации.
Рассмотрим последовательно, каким образом проводить оптимизацию по каждому процессу работы с клиентской базой.
Формирование клиентской базы
В оптимизации процесса формирования клиентской базы заложены очень большие резервы. И начинать такую оптимизацию необходимо с определения реальной структуры клиентской базы. Другими словами, прежде всего необходимо понять кто ваши целевые клиенты, какую долю в клиентской базе они занимают и каким образом эту долю можно увеличить.
Информацию, подлежащую учету можно условно разделить на 2 большие группы: общие сведения и специфические сведения.
К общим относятся все сведения, которые обычно заложены практически в любой базе данных о клиентах:
-реквизиты компании (название, координаты, руководитель, банковские счета, идентификационные номера и коды статистики)
-сфера деятельности
-данные о покупках (договора и счета) и др.
К специфическим сведениям относятся данные, которые напрямую зависят от параметров, на основании которых выделялись целевые клиенты, такие как размер бизнеса, место в цепочке распределения (например, оптовый продавец или розничный), сфера применения закупаемого товара, используемая технология продаж и т.д. Кроме того, для управления продажами необходимо учитывать и такие специфические сведения как история компании, особенности и предпочтения ее руководителей, перспективы развития и планы компании-клиента и т.п.
При организации клиентской базы немаловажное значение имеет и форма фиксации сведений о клиентах. Очень важно, чтобы информация была представлена в таком виде, чтобы ее можно было легко обрабатывать и сравнивать. Поэтому при организации базы данных клиентов стоит разработать следующие стандарты:
-какая информация о клиенте должна быть заполнена обязательно
-в каком виде (насколько подробно) должны быть заполнены поля.
Хорошо организованная клиентская база позволяет иметь и использовать информацию о «закупочной истории», средней стоимости одной покупки, частоте закупок определенных видов клиентов, стоимости приобретенных дополнительных товаров/услуг, сумме скидок, «общей стоимости клиента» и пр. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи, вести клиентов, создавать объективно-выгодные для компании, а не для менеджера по продажам, условия сотрудничества с клиентами, и, следовательно, управлять продажами.
Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.
Определение формата клиентской базы - работа сложная и трудоемкая, но разовая. Достаточно один раз выполнить ее на хорошем уровне и можно долгое время уже к этому вопросу не возвращаться. В то время как работа по ведению клиентской базы должна осуществляться постоянно. Достаточно ненадолго забросить эту работу и перестать учитывать сведения о клиентах и пропадает ценность всей этой работы.
Поэтому работа с клиентской базой и учет информации по этой работе требует к себе постоянного внимания. Очень важно выработать стандарт, как часто должна обновлять база данных, с какой периодичностью должны осуществляться контакты с клиентами, как часто информация должна заноситься в базу и далее постоянно следить за соблюдением данных стандартов.
Анализ клиентской базы
Анализ клиентской базы всегда дает много новой, ценной, а порой и неожиданной информации. В общем виде, при анализе клиентской базы компании мы получаем ответы на вопросы:
-на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем выручки,
-приносит ли сотрудничество с ними значимый доход компании (не превышает ли объем скидок и льгот выгоды от крупных закупок),
-какие клиенты осуществляют закупки наиболее часто (обеспечивают быструю оборачиваемость),