Вход

Разработка и анализ эффективности внедрения систем мотивации для сотрудников отдела продаж на предприятии ООО "РосТурПласт".

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 345797
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 76
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание

Введение
1. Аналитическая часть
1.1 Общие сведения о компании ООО «РосТурПласт»
1.2 Анализ действующей системы мотивации сотрудников отдела продаж ООО «РосТурПласт»
1.3 Проблемы в системе мотивации сотрудников отдела продаж ООО «РосТурПласт»
2. Теоретическая часть
2.1 Мотивация и стимулирование труда: понятие, сущность, основные виды
2.2 Оплата труда как фактор мотивации и стимулирования персонала
3. Проектная часть
3.1 Разработка комплекса мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда сотрудников отдела продаж ООО «РосТурПласт»
3.2 Организационно-экономическая эффективность системы мотиваций сотрудников отдела продаж ООО «РосТурПласт»
Заключение
Список используемых источников
ПРИЛОЖЕНИЯ







Введение

Разработка и анализ эффективности внедрения систем мотивации для сотрудников отдела продаж на предприятии ООО "РосТурПласт".

Фрагмент работы для ознакомления

85%
0,85
Высокая

Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
56
28%
0,28
Низкая
Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.
Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.
Таким образом, система материального стимулирования сотрудников отдела продаж ООО «РосТурПласт» в целом оценивается как средняя.
На основе проведенного анализа системы мотивации ООО «РосТурПласт» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 4).
Таблица 4 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «РосТурПласт»
Преимущества
Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;
При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;
Учет мнений персонала.
Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
Отсутствие четкой кадровой политики;
Отсутствие кадрового резерва;
Возрастной ценз;
Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
Отсутствие поощрения инициативы персонала;
Частичное отсутствие материального стимулирования.
Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом Компании. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.
Отсутствие четкой кадровой политики. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование) [18, с. 13].
Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу) [4, с. 126].
Возрастной ценз. Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт [19, с. 497].
Низкий уровень поощрения инициативы работника и материального стимулирования. При недостаточной мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе [10, с. 15].
Далее будут рассмотрены теоретические основы мотивации и стимулирования труда.
2. Теоретическая часть
2.1 Мотивация и стимулирование труда: понятие, сущность, основные виды
Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе; третьи — к власти; четвертые просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побужда­ющие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение — мотивацией [6, с. 289]. Мотивации – это устойчивые внутренние установки личности, побуждающие ее действовать определенным образом. Из этого следует, что повлиять на них очень трудно. Есть два основных пути воздействия на мотивации: 1 – подобрать вид деятельности оптимально соответствующий внутренним установкам (соционика), 2 – стимулирование изменение мотиваций в результате внешних воздействий.
Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, не применим. С помощью наказания можно заставить, в лучшем случае, валить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились?
Ответ на этот непростой вопрос пытаются дать многочисленные теории мотивации. Какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из них не предлагала, отправной пункт у всех один. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта) [13, с. 216].
Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, обусловленными жизнью человека в обществе (в признании, славе); врожденными, например, в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в одежде, тепле, крыше над головой) и вторичными (в развитии личности); материальными и нематериальными (духовными).
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, который обеспечивает элементарно выживание людей; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться, уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации сво­его высокого положения (многокомнатные квартиры, особняки, «шестисотые» мерседесы и т.п.).
Потребность заставляет людей работать, если ее удов­летворение падает, ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффек­тивность труда. В то же время, удовлетворенная потреб­ность такую функцию утрачивает.
Однако, как было замечено, потребности сами по себе далеко не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, который получил название мотив. Этот мотив может быть каким-то внут­ренним порывом, с трудом, поддающимся логическому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешни­ми обстоятельствами, подстегивающими человека действовать.
Речь может идти, например, о стремлении обладать какими-то объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который человек желает сохранить, или испытывать неудобства, которые при­носит обладание им, а следовательно, стремиться от него избавиться. Так, интересная работа приносит людям наслаждение. И они готовы часто трудиться буквально даром; в противоположном случае они согласны на все, лишь бы ее не делать [6, с. 291].
Внешние обстоятельства, воздействующие на па­дение человека, получили название «стимулов» (лат.) - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных.
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включе­ния соответствующих мотивов называется стимулиро­ванием.
Идея стимулирования основывается на том, что лю­бые действия работника должны иметь для него опреде­ленные последствия, в зависимости от того, как он вы­полняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероят­ность продолжения желательной линии поведения; от­рицательные — уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности (не зря лучший ответ дразнящим — не обращать внимания). При этом на одинаковые стимулы разные люди реаги­руют по-разному и с различной степенью интенсивнос­ти.
В то же время нужно иметь в виду, что стимулирова­ние не заменяет административных методов воздей­ствия. Цель стимулирования не вообще побудить к ра­боте, а заставить делать больше и лучше, чем это предус­мотрено заданиями.
Таким образом, добиться желаемого поведения мож­но двумя путями: подобрать человека с заданным уров­нем внутренней мотивации или воспользоваться внеш­ней с помощью стимулов [20, с. 104].
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.
Суть экономических состоит в том, что люди в резуль­тате выполнения требований, предъявляемых к ним, по­дают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми по­требностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него действуют стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно «придется»); психология коллективных действий.
Максимизация собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения, что некоторые цели, например в политике или личной жизни могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Как сказал Антуан де Сент-Экзюпери, «работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».
Кроме того, и поведение человека не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например внутренним не приятием риска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.
Неэкономические стимулы делятся на организацион­ные и моральные.
Положительное влияние на мотивацию оказывают, например, информирование об успехах, похвала перед лицом коллег, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная по­ложительная оценка, продвижение по службе [8, с. 197].
Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
- Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
- Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
- Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
- Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».
Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. «Моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.
Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности [12, с. 114].
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. Последняя достаточно устойчива, но поддается целенаправленному воздействию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и т.д.
Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать [2, с. 133].
Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.
Итоговое вознаграждение (или наказание) связыва­йся с достигнутым результатом (конечным или проме­рным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в буду­щем работать еще лучше [6, с. 292].
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других методов стимулирования, основная часть которых представлена в таблице 5.
Таблица 5 - Перечень стимулирующих систем в организации [19, с. 491]
Способ стимулирования
Основное содержание
1
2
1. Заработная плата (номинальная)
Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная)
Обеспечение реальной заработной платы путем: 1. повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2. введение компенсационных выплат; 3. индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы
Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия). Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях
Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном капитале
Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы дополнительных выплат
Связаны, прежде всего, с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой
7. Стимулирование свободным временем
Регулирование времени по занятости путем: 1. предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2. организации гибкого графика работы; 3. Сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
8. Трудовое или организационное стимулирование
Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
9. Стимулирование на основе общественного признания
Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
Выделение средств на: 1. оплату транспортных расходов; 2. приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
11. Организация питания
Выделение средств на питание, выплата субсидий на питание
12. Продажа товаров, выпускаемых организацией
Скидки на покупку работниками этих товаров
13. Стипендиальные программы
Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
Продолжение таблицы 5
14. Программы обучения
Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
15. Программы медицинского обслуживания
Организация медицинского обслуживания и заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
16. Программы жилищного строительства
Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
17. Гибкие социальные выплаты
Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник выбирает нужные льготы
18. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей
Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников фирмы (привилегированные стипендии)
19. Страхование жизни
Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи
20. Программы выплат по временной нетрудоспособности
Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
21. Медицинское страхование
Как самих работников так и членов их семей
22. Отчисления в пенсионный фонд
Альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
23. Получение кредитов
Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров и услуг и т.д.
Мотивирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
 Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
В то же время необходимо отметить, что между моти­вацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много слу­чайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понима­ние ситуации, влияние коллег, знакомых, родственни­ков [12, с. 192].
Подводя итоги можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным [20, с. 122].
Рассмотрев понятие, сущность, основные виды, а также подходы к мотивации, по нашему мнению необходимо перейти к изучению основной формы стимулирования работника – оплаты его труда. Этому посвящен следующий раздел данного исследования.
2.2 Оплата труда как фактор мотивации и стимулирования персонала

Список литературы

Список используемых источников

1.Авдеев О.В. Оплата труда на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 2003. – 538 с.
2.Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов B.C. Методика составления социаль-но-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 2005. – 124 с.
3.Акатов, Л.И. Основы кадрового менеджмента / Л.И. Акатов. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 392 с.
4.Алешина, Ю.Е. Управление персоналом / Ю.Е. Алешина. – М.: ИНФРА-М, 2006. - 476 с.
5.Белкина В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита, 2001. - № 8. - с. 43-45.
6.Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. – 354 с.
7.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2005. – 496 с.
8.Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006. – 528 с.
9.Волгин А. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. М.: Эконо-мика, 2008.
10.Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально- психоло-гический практикум. - М.: ИНФРА, 2005.
11.Воробьев, Н.Х. Управление персоналом организации / Н.Х. Воробьев. – М.: ИНФРА-М, 2006. - 452с.
12.Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПб, 2006.
13.Друкер П. Труд и управление в современном мире. - М.: Дело, 2007.
14.Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2001. - № 11 (ноябрь). - с. 9-11.
15.Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб.: Изд-во СПб, 2007.
16.Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Разви-тие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, комму-никации. - М.: Альпина Паблишерз, 2009.
17.Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные спе-циалисты // Человек и труд. 2007. 6. С. 87.
18.Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. - 2007. № 3. С.62.
19.Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулиро-вание труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006. – 573 с.
20.Лазарева Г.В. Управление персоналом. - Челябинск: ИЛУ, 2009.
21.Лукичева, Л.И. Управление персоналом. Курс лекций / Л.И. Лукичева. - Омега-Л, 2007. - 265 с.
22.Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотива-ция и оплата труда, 2005. - № 4. – с. 15-20.
23.М. Магура, М. Курбатова. Секреты мотивации или мотивация без секре-тов. М.: ИНФРА-М, 2005. - 653 с.
24.Мотивация персонала шаг за шагом / Чиркова Руслана // Мотивация и оп-лата труда, 2005. - № 1. – с. 16-21.
25.Мусийчук С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Магнитогорск, 2005. – 278 с.
26.Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала, 2007. - № 2. с. 16-24.
27.Самыгин, С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. – Ростов н/д: Феникс, 2006. - 467 с.
28.Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала / Чу-дакова Елизавета // Управление человеческим потенциалом, 2005. - № 3. – с. 10-17.
29.Соснин, В.А. Управление персоналом организации / В.А. Соснин. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 376 с.
30.Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом? / Э.Е. Старобинский. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 432 с.
31.Старобинский Э.Е. Мотивация // Консультант директора, 2002. №6. – с. 13-18.
32.Стадник, А.И. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 2 / А.И. Стадник. – М.: Бегин групп, 2005. – 358 с.
33.Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2006. - 473 с.
34.Управление персоналом: учебное пособие под ред. Сербиновского Б.Ю., Самыгина С.И. - М.: ПРИОР, 2008. – 381 с.
35.Управление персоналом организации: Учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.
36.Хагеманн Г. Руководство по мотивации./ М.: HIPPO, 2003. – 467 с.
37.Шишов С. Персонал - основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом, 2009. № 18.
38.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебник / С.В. Шекшня. – М.: «Бизнес - школа», 2006. – 368 с.
39.Эффективная система мотивации / Степанцова Е. // Мотивация и оплата труда, 2006. - № 3. – с. 15-19.
40.http://www.rosturplast.ru/ - Официальный сайт компании ООО «РосТур-Пласт».
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00711
© Рефератбанк, 2002 - 2024