Организация производства на предприятиях индустрии гостеприимства (на примере гостиницы "Ритц-Картон Москва")

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА
1.1. Особенности и задачи ведения гостиничного бизнеса в условиях рыночной экономики
1.2. Управление на предприятиях индустрии гостеприимства
1.3. Способы управления в гостиничном бизнесе
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЦЫ «РИТЦ-КАРЛТОН-МОСКВА»
2.1. Общая характеристика гостиничного комплекса
2.2. Организационная структура управления гостиничным комплексом
2.3. Анализ основных служб гостиничного комплекса
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры «Ритц-Карлтон-Москва»
3.2. Задачи повышения качества обслуживания посетителей и совершенствование труда персонала
3.3. Совершенствование управления гостиничными комплексами путем использования автоматизированных технологий
3.4. Совершенствование информационных технологий «Ритц-Карлтон-Москва»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУР

Организация производства на предприятиях индустрии гостеприимства (на примере гостиницы "Ритц-Картон Москва")

420,8
89,8
Однако в России законодательно не закреплены отношения гостиничных хозяйств в интегрированных цепях, как во всем мире. Но в настоящее время делаются попытки создания интегрированных гостиничных цепей и в регионах России. Например, предполагает создание на территории города Волгограда гостиничного комплекса категории «три звезды» на базе действующей гостиницы «Южная», в перспективе – формирование гостиничной цепи, объединяющей ряд других гостиничных комплексов региона. Основная ориентация данного проекта связана с повышением качества обслуживания российских граждан, а также обеспечением возможности приема и проживания иностранных граждан, которые предъявляют повышенные требования к комфортности своего пребывания в Волгограде, созданием условий для развития так называемого «делового туризма», проведения различных бизнес-мероприятий.
С правовой точки зрения, все гостиницы, которые войдут в гостиничную цепь, будут являться самостоятельными юридическими лицами. В то же время стандартами гостиничных цепей предусматривается контроль управляющей организации за всеми гостиницами, входящими в цепь.
В гостиничном комплексе России занято менее 100 тысяч человек, что, в расчете на душу населения, составляет 27% от уровня занятости в этой отрасли в США. Поэтому, несмотря на потенциал повышения производительности труда, данной отрасли, вероятно, предстоит сыграть важную роль в трудоустройстве работников, высвобождаемых в результате реструктурирования других отраслей. В отличие от большинства отраслей российской экономики, в которых прошла приватизация, значительная часть гостиниц все еще принадлежит муниципальным, региональным и федеральным органам власти.
В Федеральной программе «Развитие туризма в РФ» запланировано осуществление свыше 190 инвестиционных проектов в 57 субъектах РФ. В качестве государственной поддержки реализации данных проектов предусмотрена возможность использования государственных инвестиционных ресурсов из бюджета развития, что подразумевает либо выделение денежных средств, либо предоставление государственных гарантий на конкурсной основе. Однако, начиная с 1995 года капиталовложений на реконструкцию и строительство гостиниц практически не поступало. Из предусмотренной в программе не столь большой суммы в 2 млрд. рублей на обновление гостиниц и здравниц реально было выделено около 168 млн., то есть не более 9%.
Определенная тенденция роста зарубежных и отечественных инвестиционных капиталовложений наблюдалась до 1998 года в Москве, Сочи, Владивостоке, Находке и Иркутске, где были построены отели 4-5-звезднйо категории. Однако финансово-экономический кризис 1998 года почти полностью парализовал активность инвесторов. Единственное исключение – две российские столицы – Москва и Санкт-Петербург, где достаточно активно продолжается строительство высококлассных отелей.
Что касается дальнейших государственных инвестиций, то они в настоящее время направляются на развитие эффективных проектов, окупаемых в кратчайшие сроки, в течение 1-2 лет.
Показатели, характеризующие объемы развития гостиничного сектора в России, остаются более низкими, чем у прочих участников в других сегментах рынка жилой и коммерческой недвижимости. Это касается и количества введенных в эксплуатацию объектов, и объемов построенных площадей. Всего за последние 15 лет в России было построено или реконструировано не более 40 гостиниц, соответствующих современным требованиям и представлениям о гостиничном бизнесе. Даже в Москве и Санкт-Петербурге наблюдаются медленные темпы нового строительства: например, совокупный объем площадей в московских отелях, введенных в эксплуатацию в 2007-2008 гг., составляет менее 120 000 кв. м. Можно с уверенностью сказать, что гостиницы как объекты коммерческой недвижимости пока проигрывают своим основным конкурентам — торговым, офисным и жилым проектам — в борьбе за инвестиции.
Причины этого явления известны: для реализации гостиничных проектов требуются большие капиталовложения. Эксплуатация гостиниц влечет за собой более высокие расходы, чем в конкурирующих отраслях. Соответственно, сроки окупаемости проектов гостиничной недвижимости выше, чем офисной, торговой или жилой. Инвестор должен быть готов к тому, что вложенные средства полностью окупятся только через 8-10 лет с начала строительства объекта. В условиях экономической и политической нестабильности, характерной для российской действительности последних 15 лет, немногие могли себе позволить выводить деньги из оборота на такой срок.
Количественное отставание неизбежно приводит к последствиям, характеризующим качественные отличия гостиничной сферы от других областей коммерческой недвижимости, поэтому неудивительно, что многие элементы, ставшие привычными для более продвинутых сегментов, еще находятся на стадии формирования и осмысления. Гостиничный сектор в целом стремится повторить классическую схему, по которой развиваются все направления коммерческой недвижимости: развитие концепции, привлечение средств, строительство, реализация, эксплуатация. На схеме выделяются основные этапы жизни проекта и основные игроки, специализирующиеся на реализации каждой стадии. В гостиничном секторе эта схема еще только складывается, что, с одной стороны, обескураживает часть инвесторов, привыкших к большей определенности, а с другой — наличие незаполненных ниш предоставляет широкие возможности для развития.
Но есть и факторы, благодаря которым строительство гостиниц становится все более актуальной темой не только в Москве, но и в регионах. В то время как общий объем гостиничного рынка России составляет около 16 млн. кв. м площадей в существующих средствах размещения, современным требованиям соответствует не более 20-25%, а все остальное требует комплексной реконструкции или замены. Только для того чтобы восстановить доперестроечные объемы по отрасли, нужно реконструировать или заново построить не менее 200 000 номеров.
Следует отметить, что пока советская эпоха в некотором смысле остается ориентиром для развития отрасли — в 1990 г. в СССР в систему массового социального туризма было вовлечено более 50 млн. человек. Объемы деловых поездок в несколько раз превышали существующий сегодня уровень. Можно предположить, что если экономика России оправится от негативных последствий переходного периода, то сегмент рынка гостиничной недвижимости ожидает 3-4-кратный рост и наступит гостиничный бум. С одной стороны, этому способствует поступательное развитие экономики и сырьевого сектора, которое обеспечивает наличие свободных денег, а с другой — есть огромный потенциальный рынок, в формирование которого эти средства можно было бы вложить.
Главным фактором риска, сдерживающим активное освоение нового поля деятельности, является масштабность задачи. Минимальные объемы строительства — около 1000 гостиниц по всей стране. Инвесторы, располагающие достаточными средствами для реализации крупных гостиничных проектов, стремятся к оптимизации отдачи от капиталовложений, в том числе и за счет экономии на масштабах производства. Оптимизация затрат возможна при наличии типового продукта, налаженных связей с поставщиками и, наконец, наличия профессиональной управляющей компании.
Основным препятствием на пути гостиничного бума в городах России можно назвать не столько дефицит денежных средств на реализацию проектов, сколько отсутствие механизмов управления. В то же время международный опыт показывает, что существует способ преодолеть это препятствие путем унификации конечного продукта и его объединения в гостиничные сети.
В чем преимущества сетевого объединения? Сетевая организация управления гостиницами обеспечивает эффективную и качественную эксплуатацию большого количества строящихся объектов путем стандартизации продукта и унификации систем управления. Профессиональная деятельность по продвижению и продаже созданного продукта обеспечивает участникам цепи лучшую заполняемость и более высокие финансовые результаты.
Гостиничная сеть представляет собой группу объектов аналогичного класса, объединенных в единую систему с общей формой управления и рядом унифицирующих признаков, повышающих ее внутреннюю и внешнюю эффективность. Внутренняя эффективность системы характеризуется наилучшим использованием организационных ресурсов и оптимизацией материальных, финансовых и информационных процессов отдельных компонентов цепи для достижения максимального рыночного результата.
Крупнейшие гостиничные сети мира объединяют тысячи гостиниц и сотни тысяч номеров, что позволяет уверенно говорить об эффективности этой формы управления. Для наглядности можно привести такой пример: количество номеров, управляемых компанией Intercontinental Hotels Group, составляет почти 537 000, что более чем в два раза превышает объем номерного фонда всей России.
Более того, даже 2-3 объекта, объединенных общим управлением, получают рыночное преимущество: например, в конце 90-х гг. в Москве много говорили об успехе трех “Марриоттов”, сумевших стать лидерами гостиничного рынка. Сегодня этот путь повторяют другие моспромстроевские объекты — “Холидей Инн” на Лесной улице и “Холидей Инн” на Сущевском Валу.
Несмотря на очевидное преимущество объединения, гостиничные сети “российского производства” пока еще не стали массовым явлением и даже международные гостиничные цепи пока представлены единичными примерами. В Москве на долю гостиниц, включенных в международные сети по договору франшизы или управления, приходится не более 10%, в других городах эта доля еще меньше.
В России пока не сложился класс собственников, владеющих большим количеством гостиничных объектов, а услуга профессионального управления не сформировалась по той причине, что владельцы гостиниц не доверяют наемным менеджерам.
Эта ситуация быстро меняется, поскольку современный этап развития российского гостиничного рынка отличается от того состояния, в котором он был 15 лет назад. В ближайшее время сетевой продукт будет развиваться на российском рынке в двух направлениях.
Первое направление связано с российскими управляющими компаниями. Первые российские сети формировались на базе “общности владения”, принцип объединения на этой стадии — чем владеешь, тем и управляешь. При таком варианте формирования гостиничной сети полномочия управляющей структуры достаточно широки. Однако существует ряд препятствий, сдерживающих интенсивное развитие этого направления: во-первых, для того чтобы стать собственником нескольких гостиниц, нужно иметь начальный капитал, объем которого исчисляется десятками миллионов долларов. Во-вторых, для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации. Например, компания “Амакс Гранд Хотелс” приобрела 14 отелей в разных городах России, сформировав таким образом гостиничную сеть. Альтернативой приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльности гостиниц. В-третьих, предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опыта управления у собственников нет.
Реализовать проект формирования гостиничной сети под силу только крупной корпорации, имеющей возможность мобилизовать значительные ресурсы на длительный срок. Строительство 10 небольших отелей общей вместимостью 1500 номеров среднего класса обойдется в $130-150 млн. Для комплектации штата потребуется не менее 1200 человек. К этому количеству нужно добавить более 100 сотрудников управляющей компании, а также персонал строительных компаний.
До 2004-2005 гг. ни крупные корпорации, ни финансовые структуры не проявляли большого интереса к гостиничному бизнесу. Было заявлено о нескольких проектах, которые так и не были реализованы. Например, компания “Базовый элемент”, планировавшая построить 10-15 отелей в различных регионах России, пока еще далека от осуществления своих планов.
Таким образом, строительство с целью дальнейшего управления оказывается трудным, дорогим и долгим способом формирования национальной гостиничной сети. Видимо, такие цепи появятся на рынке в последнюю очередь.
В то же время существует более простой и достаточно эффективный способ объединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принцип доверительного управления. История формирования таких сетей достаточно проста: опыт наиболее успешных проектов стал привлекать к себе внимание тех участников рынка, которые не смогли по тем или иным причинам столь же эффективно распорядиться собственными объектами. В последние годы зарубежный опыт доверительного управления гостиничными объектами рассматривается наиболее продвинутыми российскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширить сферу присутствия на внутреннем рынке.
Управляющая компания, объединяющая объекты различных собственников, становится структурным ядром единой гостиничной цепи. Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания “Оранж Ринг Хотел Менеджмент” (ORHM), позиционирующая себя как управляющая гостиничная компания. В ее портфеле девять отелей бизнес- и люкс-класса.
Отличия российских гостиничных сетей от международных образцов заключаются в отсутствии единого продукта в рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют стойкие ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать мнение о качестве сервиса на основании ее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление о других объектах, включенных в это образование. На данной стадии развития рынка управляющие компании берутся за разноплановые объекты. Например, “Гелиопарк Хотел Менеджмент” управляет не только рекреационными отелями и комплексами, но и городскими гостиницами, а ORHM объединяет как городские гостиницы бизнес-класса, так и курортные комплексы класса люкс. Кроме того, российские управляющие компании не имеют единых стандартов, позволяющих эффективно тиражировать гостиничную услугу.
Количество объединенных в сеть объектов еще нигде в России не превысило 20. Отечественные операторы проходят ускоренный курс обучения, отсутствие опыта неизбежно приводит к срывам сроков, затягиванию переговорного процесса, неполному ассортименту услуг и прочим сложностям, омрачающим отношения управляющей компании и собственника.
На начальном этапе формирования гостиничной сети важно уделять внимание мотивации сотрудников и прикладывать усилия для удержания квалифицированных кадров, сохранения целостности компании и предотвращения ухода топ-менеджеров. Компания “Амакс Гранд Хотелс” спустя неполный год после своего основания потеряла руководителей департаментов, создавших в феврале 2006 г. собственную управляющую компанию “Аккорд Менеджмент Групп”. Один из топ-менеджеров компании “Оранж Ринг Хотел Менеджмент” в свое время возглавлял подмосковный “Гелиопарк”, а глава и основатель Hospitality Management Group Татьяна Гостенина в недавнем прошлом работала в гостинице “Катерина”.
Российские операторы занимают собственную нишу, не конкурируя напрямую с международными брендами. Они предлагают услуги на тех сегментах рынка, которые не охвачены зарубежными представителями. Это небольшие малоприбыльные по западным меркам объекты: курортные отели, функционирующие на рынках с высокой сезонностью, гостиницы в отдаленных регионах России. Такое позиционирование позволяет отечественным сетям набраться необходимого опыта и запаса финансовой прочности для дальнейшей экспансии. Можно предположить, что в будущем они смогут более успешно конкурировать с международными брендами, менее гибкими и хуже приспособленными к российской действительности.
Перспективы дальнейшего развития видятся  в более детальной сегментации  гостиничных услуг с целью их успешной продажи определенным категориям потребителей. Началось возрождение когда-то популярных курортов. Гостиничные компании  продолжают свою глубокую сегментацию, предлагая все более широкий выбор видов размещения. Это особенно важно, так как на данный момент российская гостиничная индустрия ориентирована в основном на бизнесменов, прибывших в командировки, тогда как основную массу международных туристсов составляют школьники, студенты, средний класс и пенсионеры. Давно известна тенденция предпочтительного строительства гостиниц вблизи транспортных узлов на сей день дала новые проявления, связанные с быстрым развитием воздушного транспорта.
1.2. Управление на предприятиях индустрии гостеприимства
Для того чтобы управлять современной гостиничной инфраструктурой, нужны менеджеры с высококлассным образованием. Работодатели часто отдают предпочтение выпускникам европейских школ, прошедшим практику в лучших отелях. Особенно ценятся дипломы швейцарских институтов, которые традиционно гарантируют высокий уровень подготовки. Напомним, что швейцарская модель образования считается эталоном обучения в сфере гостиничного бизнеса. Именно в этой стране в 1893 году открылась первая в мире школа отельного менеджмента.
Индустрия туризма и отдыха в России находится в стадии активного роста. Поэтому у специалистов, в первую очередь, у дипломированных менеджеров, есть возможность сделать яркую карьеру, причем намного быстрее, чем за границей. Конечно, выпускники швейцарских вузов имеют все шансы устроиться на работу в отелях Европы и всего мира. Однако уже сейчас многие из них поняли, что именно в России открываются многообещающие перспективы: широкий выбор вакансий, развитие карьеры и высокая оплата труда, но и невысокая - пока - конкуренция, потому что в нашей стране обладателей таких дипломов немного.
Интеграция России в мировую экономику подразумевает обогащение западным опытом ведения бизнеса. Учеба в швейцарском гостиничном институте дает не только престижный западный диплом, но и возможность вписаться в западную среду, получить собственный опыт жизни, учебы, работы и за рубежом. А самое главное - увидеть гостиничный бизнес изнутри, понять западную ментальность, завести новых друзей и партнеров по бизнесу в разных странах.
Ежегодно в России появляются новые гостиницы, но загруженность и цены на размещение не снижаются. Отельеры объясняют это тем, что поток туристов возрастает. Среди гостей преобладают бизнес-туристы, которые готовы платить за номер в отеле средней и высокой категории.
Многие гостиницы России ориентированы на бизнес-туристов. По данным КОБОН, 76% въездного потока гостей прибывают в страну с деловыми целями.
Деловые туристы, как правило, выбирают гостиницы среднего и высокого ценового диапазона - категории три или четыре звезды. Основная конкуренция идет в сегменте 100 евро за номер, потому что у большей части гостей лимит командировочных расходов на отель до 3,5 тыс. руб.
Несмотря на конкуренцию, цены в этом сегменте не снижаются. Клиентов удерживают корпоративными программами и улучшением сервиса. «Цены высокие из-за высокой себестоимости. У гостиниц значительные расходы на производственную деятельность, зарплату персонала, его обучение, повышение квалификации сотрудников с целью улучшить уровень сервиса». «Цены на проживание в России выше, чем в других странах, вследствие дисбаланса спроса и предложения. Это сильно выражено в Москве и Санкт-Петербурге, где наблюдается недостаток отелей, особенно среднего класса».
Конкуренция будет расти в среднем и высоком ценовых сегментах Местные игроки копят силы для конкурентной борьбы с международными сетевыми операторами. Первым на рынок в 2006 г. пришел отель сети Rezidor SAS. Следующую волну экспансии сетевиков эксперты ожидают в 2008-2009 гг.
Транснациональные операторы обладают налаженной системой бронирования, сетью офисов продаж по всему миру и мощным брендом. Появление новых сильных игроков увеличит конкуренцию среди отелей высокой и средней ценовых категорий, но не приведет к снижению цен.