основные теории управления персоналом

Введение
1. Эволюция концептуальных подходов к управлению персоналом в организации
2. Основные концепции управления персоналом
3. Современные тенденции развития теорий управления Персоналом
Заключение
Список литературы

основные теории управления персоналом

2. Основные концепции управления персоналом
В последнее десятилетие ученые во многих странах отмечают изменение роли кадровых служб в организациях. В нашей стране роль кадровых служб изменилась коренным образом в связи с изменением экономических и социально-политических отношений. Управление персоналом- главная функция любой организации.
Для современных организаций формирование системы управления персоналом является актуальной проблемой. Эта система должна включать в себя все аспекты работы с персоналом, ориентироваться на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, обеспечивать ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.
Кадровое обеспечение экономической реформы, согласно оценке, данной в Программе Правительства РФ«Структурная перестройка и экономический рост в1997–2000 годах», стало решающим фактором на этапе ее переноса на институциональный и микроэкономический уровень, особенно в условиях структурной перестройки экономик.
За рубежом изучение проблем управления персоналом началось вместе с развитием капитализма еще вXIX в. В разных странах наука об управлении персоналом формировалась с учетом национальных традиций. Представителями японской школы являются К. Мацусита, А. Морита, Т. Коно, английской- Л. Блэк, Д. Маккейб, Дж. Дункан.
Работы зарубежных ученых доказывают, что персонал является главным ресурсом организации, и управление персоналом во многом определяет успех организации. О необходимости создания системы работы с персоналом писали такие известные российские специалисты по управлению персоналом, как В. Р. Веснин, А. П. Егоршин, А. Я. Кибанов и т.д. Их работы опираются на исследования зарубежных ученых различных направлений.
В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению.
Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:
1. Использование трудовых ресурсов с концаXIX в. до60-х годовXX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция- труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР- в эксплуатации труда государством.
2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развившейся с30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль- должность, а управление осуществлялось через административные механизмы(принципы, методы, полномочия, регламенты).
3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность(элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс- элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более30 лет и в годы перестройки получила распространение в виде«активизации человеческого фактора».
4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек- главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как«ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита и А. Морита.4
Английский профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом:
1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентноспособной по сравнению со странами Восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда(«ядро»); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда(«периферию»). Однако эта модель годится не для всех предприятий.
2. Работники- это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не копирование опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в этой области являются«IBM» и«Hewlett-Packard».
3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра(каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке(модели Портера и Фомбрука).
4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь«экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Высокая организационная культура для некоторых компаний- ключ к успеху.
5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.д.
6. Управление персоналом- стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.
7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника по фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.5
Анализируя изложенные выше концепции можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:
- человек как ресурс производственной системы- важный элемент процесса производства и управления;
- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями- главный субъект управления.
Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, можно классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 1.).
Рис. 1. Классификация концепций управления персоналом6
По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс- по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом- это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой- на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.
3. Современные тенденции развития теорий управления Персоналом
Роль управления человеческими ресурсами определяется«помощью» линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда, в развитии человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования компетенции сотрудников в соответствии с целями организации.
Наиболее важные требования к квалификации будущих специалистов по управлению человеческими ресурсами:
- глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);
- способность применять новейшие методы и инструменты управления человеческими ресурсами наряду с традиционными, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение;
- способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрения инноваций, распространения лучшего опыта, организационного развития. Все эти и другие изменения потребуют высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами.7
Как правило, управление человеческими ресурсами входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Ниже приведены некоторые приоритеты из практики управления человеческими ресурсами:
- занятие руководящих должностей, прежде всего, сотрудниками своей компаний;
- акцент на качество и гордость за достигнутые результаты;
- уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчиненными(ликвидация отдельных ресторанов, парковок и других привилегий);
- создание благоприятных условий труда и окружающей среды;
- поощрение открытого делового общения, доказательности принимаемых решений, участия работников в принятии решений;
- увольнения не производятся без попыток найти другую работу;
- формирование культуры работы«в команде»;
- участие работников в прибыли;
- повышение квалификации работников.
Среди многих задач управления человеческими ресурсами наиболее часто называют следующие:
- участие в разработке деловой стратегии компании;
- подбор, наем и расстановка сотрудников;
- мотивация и вознаграждение;
- аттестация, оценка результатов труда;
- трудовые отношения;
- пенсионная политика;
- общение и климат в организации;
- тренинг и развитие человеческих ресурсов.
Практика экономически эффективных компаний позволяет предложить ряд важных принципов, которые легли в основу управления человеческими ресурсами:
- эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;
- система мотивации и оплаты труда справедлива по отношению к сотрудникам, конкурентоспособна по отношение к другим фирмам и является хорошо управляемой;
- вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации/группы;
- развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;
- занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальными уровнем производительности, способностями и квалификацией;
- индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.
Тенденции управления человеческими ресурсами можно свести к следующим:
1. От «управления кадрами» к управлению человеческими ресурсами. Если «специалисты-кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:
- от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров - к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;
- от планирования персонала как реакции на производственные планы- к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование.
2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем(не внутрифирменном) рынке труда, то наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотиваций сотрудников.
При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешло к инновационным стратегиям. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает компании друг от друга.
3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление человеческими ресурсами и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию- оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.
Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.
4. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек(часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.