Социально-экономические факторы производительности труда и рационального использования рабочей силы в мини–отеле (на примере мини–отеля «Аквамарин»)

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И РАЦИОНАЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
1.1. ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И РАЦИОНАЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
1.2. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ВЕГА»
2.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.3 АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА МИНИ–ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»
3.1. НАПРАВЛЕНИЯ ПОЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА МИНИ–ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»
3.2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА МИНИ-ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЯ

Социально-экономические факторы производительности труда и рационального использования рабочей силы в мини–отеле (на примере мини–отеля «Аквамарин»)

8) для технических исполнителей, непосредственно работающих с клиентами определяется индивидуальный график отдыха и приема пищи в течение рабочей смены, нарушать который нельзя.
9) рабочее время определяется договором и внутренним графиком работы, для сотрудников аппарата управления и бухгалтерии главным критерием является факт выполненной работы, а не отработанное время.
10) взаимоотношения между людьми в коллективе должны строится на основе должностной субординации.
11) повышение уровня своей квалификации является одной из главных задач каждого работника предприятия.
При всей разумности этих принципов, как показала практика эти принципы не полностью соблюдаются на практике, а потенциальный сотрудник при найме с ними не знакомиться. Контроля за их соблюдением вообще нет. Например, нередки случаи, когда конфликт между гостями и сотрудниками может вырваться за рамки одного гостиничного номера или этажа, что нарушает покой и ухудшает имидж.
Кроме того, было проведено негласное исследование наличие системы трудоустройства родственников и так называемого «кумовства» и «блата». В результате выяснилось, что на данном предприятии, как и на многих предприятиях малого бизнеса такие являются характерными. То есть по некоторым оценкам уровень трудоустройства на основании родственных связей и знакомств превысил 50%.
Исследуя далее систему мотивации, следует отметить, что кроме отсутствия материального стимулирования, отрицательным является то, что в мини–отеле не внедрена и система морального стимулирования сотрудников. Что не обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.
Обстановка в коллективе достаточно психологически некомфортная и дух соперничества ухудшает моральный климат. Опрос отдельных уволившихся сотрудников выявил, что вопрос оплаты труда был все таки второстепенным, а на первом месте были сложные психологические условия труда и агрессия внутри трудового коллектива, слабая социальная защищенность сотрудников и проблема с профессиональным ростом.
Руководство гостиницы практически не выделяет средств на обучение и переобучение сотрудников, и невысокая отраслевая квалификация непосредственно сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель не полностью обеспечен достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей. На предприятии не стимулируется повышение квалификации и бесконфликтная работа, не организована система исчисления личного трудового вклада в доходы предприятия. Нет даже элементарного вводного инструктажа или печатных памяток для исполнителей.
Кроме того, при всей текучести кадров «костяк» составляют те работники, которые работали в этой гостинице еще в советское время, когда было принято командовать постояльцами со стороны работников гостиницы. До сих пор этот «старый дух» еще присутствует в микроотношениях на уровне смены, регистрации, расчетов и т.п..
Таким образом, существующая система управления производительностью труда пока не нацелена на конечные финансовые результаты бизнеса и не учитывает всех существенных факторов.
Ликвидация указанных недостатков является одной из рекомендаций по оптимизации использования рабочей силы мини-отеля «Аквамарин».
3. Мероприятия по поышению производительности труда мини–отеля «Аквамарин»
3.1. Направления поышения эффективности труда мини–отеля «Аквамарин»
В результате анализа системы управления персоналом в мини–отеле «Аквамарин» можно выделить следующие направления по ее совершенствованию:
внести изменения в организационную структуру мини–отеля с целью ликвидации дублирования управленческих функций и повышения эффективности информационных потоков;
повысить информативность должностных инструкций с целью конкретизации должностных прав и обязанностей, а также критериев оценки качества работы сотрудников;
разработать систему мотивации труда с целью увеличения производительности труда на предприятии;
определить направления управления персоналом с учетом развития предприятия в будущем.
При разработке новой организационной структуры предприятия нужно исходить из того, что мини–отель «Аквамарин» является сравнительно молодым коммерческим предприятием. Это обуславливает достаточно высокую вероятность того, что в будущем объемы услуг предприятия может быть значительно увеличен, сокращать штат аппарата управления нецелесообразно, т.к. функциональное распределение сотрудников аппарата управления в целом соответствует функциональным потребностям гостиницы.
На мой взгляд, пути ликвидации выявленных во второй главе работы недостатков могут состоять в следующем:
1. Провести анализ функций выполняемых заместителями ген. директора и управляющими мини–отелями с целью более четкого их разделения, если в силу каких–либо обстоятельств отсутствуют возможности по их четкому разделению, то одну из должностей следует упразднить. Как вариант, зам. ген. директора может совмещать должность управляющего мини–отеля. Например, ген. директор по снабжению может совмещать должность управляющего мини–отеля «Аквамарин», поскольку предполагается, что там наиболее сложная обстановка в области оборота жилого фонда.
2. Ввести в круг непосредственных руководителей администратора отеля «Аквамарин» маркетолога мини–отеля, который в свою очередь должен подчиняться зам. ген. директора по сбыту с целью обеспечения более эффективного контроля за качеством услуг и формированию их ассортимента и выработке гибкой маркетинговой политики.
Целесообразность возложения на главного бухгалтера функции заместителя ген. директора предприятия по управлению финансовой работой обусловлены тем, что в соответствии с общими положениями должностных инструкций, требования к знанием заместителя директора достаточно близки к требованию к знаниям руководителя финансовой службы. Кроме того, при общей прибыльности ООО «Вега» мини–отель «Аквамарин» имеет негативные тенденции в финансовых результатах, которые были выявлены во 2–й главе данной работы. Таким образом, нами предлагается ввести дополнительно в штатное расписание ООО «Вега» должность финансового директора, подчинив ему бухгалтера–кассира. Кроме того, финансовый директор будет несколько выше по правомочиям управляющих мини–отелей (если эта должность сохраниться) и обладать равными правомочиями с замами по снабжению и сбыту.
Функциональные обязанности заместителя директора по финансам будут состоять в следующем:
1. Организация финансового менеджмента.
2. Обеспечение разработки финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.
3. Руководство разработкой финансовых планов.
4. Обеспечение доведения утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.
5. Участие в подготовке проектов планов инвестиций.
7. Осуществление инвестиционной политики и управление активами предприятия.
6. Определение источников финансирования производственно–хозяйственной деятельности предприятия.
8. Организация управления оборотных средств.
9. Обеспечение расчетных операций: учет и анализ поступления доходов, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.
10. Осуществляет анализ финансово–хозяйственной деятельности предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидации неиспользуемых товарно–материальных ценностей, повышение рентабельности, увеличение прибыли, снижение издержек, укрепление финансовой дисциплины.
11. Осуществление контроля за выполнением финансового плана и бюджета, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.
12. Обеспечение ведения учета движения денежных средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, обеспечивает достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.
В связи с изменением функциональных обязанностей заместителя директора из его подчинения выйдет администратор. Кроме того, для более эффективного исполнения возложенных на него должностных обязанностей в течение года и выхода соответствующего приказа директора мини–отеля «Аквамарин» в течение года заместитель директора должен будет пройти курсы по повышению квалификации или посетить тренинги, чтобы максимально соответствовать своим новым функциональным обязанностям.
Для обеспечения наиболее полного выполнения маркетологом своих должностных обязанностей ввести в его подчинение администратора, который должен будет предоставлять ему отчеты о состоянии спроса на услуги мини–отеля.
Планируемые изменения штатного расписания отразятся следующим образом на организационной структуре предприятия (см. Рис. 6, Приложение 5).
Произведенные изменения в организационной структуре позволят решить следующие проблемы: ликвидируют дублирование должностных функций, разграничит для администратора круг непосредственных руководителей в зависимости от выполняемых ими функций, восполнит пробелы в организации финансовой работы предприятия
Исходя из того, что мини–отели, которыми владеет ООО «Вега» автономны и не в полной мере используют возможностей общей материальной базы и корпоративной культуры. Поэтому обязательным условием совершенствования управления персоналом мини–отеля «Аквамарин» является использование технических сотрудников и специалистов Управляющей компании ООО «Вега». Представляется необходимым предусмотреть, некоторые сотрудники будут работать исключительно в данном отеле (администраторы, горничные, охранники), а другие должны совмещать свою работу сразу в нескольких филиалах ООО: все заместители ген. директора, шофер, повара, официанты, слесари, сантехники, системные администраторы.
Раннее мы выяснили, что на предприятии разработаны не достаточно полные и четкие инструкции, при этом в целях повышения эффективности деятельности директора его должностные инструкции необходимо дополнить конкретными методами и ресурсами, которые он может использовать для выполнения своих должностных обязанностей, критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей, последствий принятия решений, недобросовестности использования имущества, кроме того, должны быть описаны границы ответственности за указанные нарушения.
В плане предложений по улучшению должностных инструкций можно сказать следующее:
В раздел «общие положения» для руководителей внести информацию о непосредственных подчиненных. Так же следует указать тех работников, которые будут замещать основного исполнителя данной работы в период его отсутствия.
В разделе «функции» избегать общих формулировок, избегать дублирования функциональных обязанностей сотрудников.
В разделе «должностные обязанности» указать формы внутренней отчетности о проделанной работе (формы должны быть разработаны для каждой должности) и сроки их сдачи.
В разделе «права» внести требования по уровню технического и программного оснащения рабочего места, без которого сотрудник не может надлежащим образом выполнять свои обязанности, предусмотреть право отказа сотрудника от выполнения обязанностей, если он не имеет ресурсов для исполнения обязанностей или данные ему указания можно трактовать неоднозначно, указать методы которыми руководитель может воздействовать на подчиненного (премии, штрафы, выговоры и т.д.).
В разделе «ответственность» указать четкие границы материальных и дисциплинарных взысканий за ненадлежащее выполнение своих обязанностей.
Общая структура должностной инструкции может иметь следующий вид:
1. Категория работника (руководитель, специалист, технический исполнитель).
2. Требования к уровню квалификации и ее повышению.
3. Непосредственные руководители и заместители (в случае их отсутствия). Права и обязанности сотрудника по отношению к руководству.
4. Подчиненные (если есть). Права и обязанности сотрудника по отношению к подчиненным.
5. Перечень отделов и должностных лиц, которые могут предоставлять информацию необходимую для выполнения сотрудником своих обязанностей или принятия решений, но при этом не являющихся его непосредственными начальниками или подчиненными.
5. Документооборот. Перечень основной первичной, управленческой и информационной документации, с которой должен работать сотрудник. Сроки и порядок сдачи и получения документов из других структурных подразделений предприятия.
6. Должностные обязанности с точным указанием объектов деятельности, сроков исполнения и критериев оценки качества исполнения должностных обязанностей.
7. Системы поощрения и взыскания за качество выполненной работы.
Разработка должностных инструкций в соответствие с указанными выше требованиями позволит конкретизировать права и обязанности сотрудников при выполнении ими своих должностных обязанностей, что в конечном итоге позволит оценивать и управлять эффективностью их труда.
В процессе анализа было отмечено, что по некоторым должностям в штатном расписании не предусмотрено резерва работников в случае планируемого или непланируемого отсутствия работника. Для решения данной проблемы рекомендуется в штатном расписании по должностям, временный дефицит в рабочей силе по которым может вызвать проблемы с оказанием основных услуг мини–отеля, предусмотреть штатную единицу, работающую на полставки, которая будет временно замещать недостающего исполнителя в момент его отсутствия, при этом совмещение внутри одной должности, т.е. работа на 1,5 ставки должна быть запрещена.
В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителей. При добросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Завершающим этапом повышения эффективности управления персоналом в мини–отеле «Аквамарин» будет разработка системы мотивации персонала с целью увеличения эффективности труда работников предприятия.
На мой взгляд, наиболее сильным мотивирующим фактором является оплата труда. Поэтому разработка системы мотивации в рамках данной работы состоит в разработке эффективной системы оплаты труда.
Для материального стимулирования производительности труда для сотрудников всех должностей должна будет предусмотрена система премирования в зависимости от результатов деятельности.
Для того, чтобы заработная платы выполняла свои стимулирующие и мотивирующие функции необходимо, что для работников предприятия была очевидна взаимосвязь между качеством работы и величиной ее оплаты. Поэтому перед внедрением новой системы оплаты труда, а также в процессе ее последующей корректировки необходимо проводить аттестацию работников предприятия.
В аттестационную комиссию должны войти: управляющий мини–отеля, администратор, начальник отдела кадров.
Оценку сотрудника можно провести на основе использования следующей формулы:
С = К + Р +М + А +В, (1)
где С – ценность (оценка) сотрудника; К – среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний (оценивается по 10 параметрам); P – среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств (оценивается по 10 параметрам); М – среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств (оценивается по 10 параметрам); A – среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают; В – оценка непосредственного руководителя по 5–балльной шкале.
В процессе оценки сотрудника аттестационная комиссия должна определять следующие параметры:
1. В процессе оценки фактора К – «Знания» оцениваются следующие параметры: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность. Каждый параметр оценивается по 5–бальной шкале.
2. Фактор – Р «Профессиональные качества» предполагает оценку следующих параметров: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом, умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данном предприятии. Каждый параметр оценивается по 5–бальной шкале.
3. Фактор М – «Личностные качества» оценивается по следующим параметрам: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности. Каждый параметр оценивается по 5–бальной шкале.
Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивался по 5–балльной шкале, где 5 – наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.
Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая – 5.
В результате оценки сотрудников должны быть выделены следующие категории:
1–я категория – сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства.
2–я категория – администратор.
3–я категория – непосредственные исполнители и специалисты.
Оценка сотрудников 1–й категории должна производится по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2–й категории должна определяться по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3–й категории следует определять по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.
Для оценки качества исполнения сотрудником должностных обязанностей должны быть разработаны измеримые и объективные критерии их оценки. Следует регулярно назначать комиссии, по переаттестации и оценке результатов труда, разрешению конфликтов. В состав этих комиссий должны входить все заместители директора, его секретарь–референт (по совместительству – начальник отдела кадров) и управляющие мини–гостиницами.
Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, должна быть была использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.
При расчете заработной платы исходили из того, что каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во–первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию мини–отеля, а во–вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки. Исходя из этого рекомендуется следующая формула для расчета заработной платы:
ЗП = Б + (П1 + П2) К1  К2 (2)