Исследование организационных форм инновационных предприятий.

Содержание
Введение
Глава 1. Инновационное предприятие в современной экономической среде
1.1.Типология современных инновационных предприятий
1.2.Анализ организационных структур управления инновационным предприятием
Глава 2. Сущность и принципы формирования организационных структур инновационного предприятия
2.1. Исследование факторов, влияющих на процесс формирования организационной структуры предприятия
2.2. Особенности различных структуры инновационного предпринимательства
Глава 3. Обоснование и выбор наиболее эффективной организационной формы инновационного предприятия
3.1. Основные факторы, влияющие на выбор оптимальной организационной формы инновационного предприятия
3.2. Методика внедрения новой организационной структуры на предприятии
Заключение
Список использованной литературы

Исследование организационных форм инновационных предприятий.

Матричные структуры представляют собой такие организационные формирования, которые создаются временно на срок разработки и внедрения новшеств, включают в себя специалистов различного профиля, административно подчиняющихся руководителям соответствующих постоянных подразделений, но временно направленных на работу во временную внедренческую структуру для проведения работ по определенной специализации. Такие временные подразделения позволяют объединить различных специалистов на срок разработки и внедрения нововведения. По окончании этого процесса матричное объединение расформировывается и его участники возвращаются в подразделения, в которых они работают на постоянной основе. Такой организационный инновационный механизм позволяет, во-первых, обеспечить выполнение работ в короткие сроки, во-вторых, сконцентрировать под единым руководством специалистов различных профилей, в-третьих, значительно удешевить процесс разработки и внедрения.
Научно-технические подразделения создаются на постоянной основе, они не имеют хозяйственной самостоятельности и их деятельность осуществляется за счет бюджета компании в целом. Эти подразделения могут быть децентрализованными и ориентированными на конкретные производственные единицы, либо — централизованными и подчиняться непосредственно руководству компании. Их особенность заключается в том, что они передают свои разработки в производство напрямую без установления внутренних рыночных механизмов.
Самостоятельные научно-технические организации, напротив, имеют собственный бюджет и они продают свои разработки производственным подразделениям компании. Это повышает ответственность за результаты деятельности, их соответствие целям компании и требованиям рынка.
Внутренние венчуры, как правило, занимаются непосредственным внедрением нововведений, ориентированным на новую рыночную нишу.
В ряде случаев эффективным организационным механизмом специалистами признается поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интересов этой компании8. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, а кроме того позволяет достигнуть синергетического эффекта от объединения инновационных достижений. Сами малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, так как они не всегда обладают достаточными средствами для развития своей деятельности.
Механизмом, дополняющим поглощение, является установление тесных связей крупной компании и малых инновационных фирм, основанных на создании долгосрочных договорных отношений, совокупность которых можно назвать рыночной инновационной интеграцией. В этом случае инновационные фирмы сохраняет свою самостоятельность, но попадают в сферу рыночных производственных связей крупной компании.
Сочетание процессов поглощения и рыночной инновационной интеграции дает основание предложить использование так называемой «веерной» организации инновационного процесса (рис. 1.2). Ее смысл заключается в создании инновационного окружения производственной компании, состоящего из фирм, в отношении которых совершено поглощение (ИФП), а также рыночно интегрированных фирм (РИФ).
Рис. 1.2. Веерная организация инновационной деятельности компании9
Такая организация окажется в наибольшей степени эффективной для производственных компаний, имеющих наступательную стратегию инновационного развития. Она позволяет разработать и коммерциализировать новшества, которые находятся на S-образных кривых высокого уровня, создать технологические разрывы, новшества, в ряде случаев недоступные компаниям-конкурентам в данный момент времени.
Выделение — организационный механизм, предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований10. Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специализацией компании, отвлекающее на себя ее ресурсы.
Можем резюмировать, что модели и системы управления предприятием инновационной сферы разнообразны. Выбор той или иной зависит от стратегических целей инновационного предприятия.
Глава 2. Сущность и принципы формирования организационных структур инновационного предприятия
2.1. Исследование факторов, влияющих на процесс формирования организационной структуры предприятия
Спонтанность и бессистемность может характеризовать не только начальный этап, но и процесс нововведений на всем его протяжении. На одном предприятии периоды спонтанности и целенаправленного регулирования инновационного процесса могут чередоваться, что может проявляться в преобладании «активной» или «пассивной» модернизационной политики.
Кроме того, процесс инновации трудно описывать с точки зрения какого-то одного изменения. В большинстве случаев это комплекс мер, вызывающих различные трансформации на предприятиях. Этот процесс развивается очень сложно и динамично, при одновременном влиянии на него всей совокупности внешних и внутренних факторов. И только на некоторых предприятиях обновление осуществляется в соответствии с заранее продуманной программой. Чаще всего начальная инновация (например, приобретение оборудования) становится детонатором целой цепочки изменений в организации предприятия, в трудовых отношениях, в отношениях с поставщиками и потребителями продукции.
Традиционное понимание стратегии подходит только к некоторым случаям, когда руководители достаточно четко формулируют цели и способы их достижения. В остальных случаях следует говорить о стратегии в смысле сложившейся практики, реализуемой в рамках более или менее продуманного замысла (инвенции). Как правило, программа есть в отношении начальной стадии инновационного процесса, а необходимость дополнительных изменений (реорганизации производства, изменения режима работы и увеличения численности коллектива) воспринимается как нечто неожиданное. Программы изменений в других сферах деятельности предприятия отсутствуют полностью или представлены в самом общем виде.
Многообразие инновационных стратегий, обнаруженных нами в ходе исследования, во многом объясняется исходными различиями между предприятиями и вариативностью условий, в которых им приходится действовать. В некоторых современных исследованиях также можно найти утверждения о неоднородности постсоветской промышленности и, соответственно, разных типах поведения предприятий, правда, типология предприятий строится на других основаниях: «Современная российская промышленность является многоукладной в том смысле, что ее структура образована как постсоветскими предприятиями, главной задачей которых является адаптация к рыночным условиям, так и вновь созданным мелким и средним бизнесом, в основе которого лежит предпринимательская мотивация получения прибыли и завоевания рынка»11. На новых предприятиях, не имеющих «советской истории», логика инновационного процесса действительно совершенно иная.
Экономические реформы поставили перед такими предприятиями целый ряд проблем («вызовов»), связанных с необходимостью обновления и развития. Каждое изученное нами предприятие на момент проведения исследования оказалось в уникальной инновационной проблемной ситуации, выразившейся в определенном сочетании «внутренних» и «внешних» факторов инновационного процесса. Метод кейс-стади (монографического исследования) позволил выдвинуть и проверить гипотезу о том, что «состояние» предприятия, та проблемная ситуация, в которой оно оказывается, не являются статичными и имеют тенденцию к динамике, изменению. В описаниях кейсов (исследования проводились в три этапа) мы можем видеть характеристику «начального» этапа, затем тех усилий, которые предпринимались предприятиями для решения проблем, и, наконец, то «конечное» состояние, к которому привело развитие событий. Некоторые предприятия пережили не одну, а несколько проблемных ситуаций, а некоторые так и остались в статичном состоянии.
Наиболее значимыми, на наш взгляд, являются два основания для выделения проблемных ситуаций (состояний), в которых оказываются предприятия в тот или иной период времени. Они достаточно универсальны, и большинство менеджеров так или иначе указывают на их исключительную важность в понимании природы проводимых на предприятиях преобразованиях. Для руководителей они предстают в виде двух ключевых проблем: «нехватка ресурсов» и «падение спроса».
Первое основание – ресурсы. При анализе инновационного механизма в разделе «Эволюция социального механизма инноваций» подробно рассматривается их состав. Для нашей задачи важно то, что, во-первых, ресурсы имеют сложную структуру: финансовые, материальные, информационные, социальные и т.д. Во-вторых, они частично могут быть взаимозаменяемы (конвертируемы). Так, производственные помещения или оборудование могут быть проданы или сданы в аренду, т.е. становятся финансовыми ресурсами. Высококвалифицированный персонал не требует дополнительного обучения при внедрении новой технологии (экономятся финансовые ресурсы), может служить источником инновационных идей и активности. В случае соответствующей мотивации работники могут некоторое время «потерпеть» относительное снижение уровня заработной платы (происходит «конвертирование» социальных ресурсов в финансовые) и т.д. Поэтому в дальнейшем мы будем говорить об отсутствии, ограниченности или достаточности ресурсов.
Учитывая, что изученные нами предприятия относятся к разным отраслям промышленности, расположены в разных регионах, имеют собственную историю развития, строгих критериев отнесения конкретного предприятия в ту или иную группу не существует. Здесь мы основываемся на том влиянии, которое оказывают ресурсы на характер инновационной активности предприятия.
Отсутствие ресурсов означает, что предприятие в состоянии поддерживать в основном (и нередко с большим трудом) свою текущую производственную деятельность. Инновационная активность осуществляется на таком предприятии через обновление оборудования, выработавшего свой ресурс и выходящего из строя; незначительные структурные изменения, реорганизацию управления и т.п.
Ограниченные ресурсы позволяют предприятию осуществлять инновации в «пошаговом» режиме. При этом теряется их «комплексность», они выстраиваются в «цепочку», и инновационная активность носит эпизодический, «мерцающий» характер.
В случае обладания (или получения) достаточных ресурсов предприятие может осуществлять полномасштабные, комплексные преобразования.
Вторым основанием для классификации проблемных ситуаций является характеристика спроса на производимую предприятием продукцию. Ключевой проблемой для большинства исследованных нами традиционных предприятий является резкое снижение спроса при переходе от административно-командной (плановой) к рыночной экономике. Такое снижение спроса во многом инициирует инновационную активность предприятий. В ряде случаев высокий спрос (как следствие монопольного положения предприятия на рынке) снижает инновационную активность.
Спецификой постсоветского периода является то, что спрос в меньшей (чем в развитых рыночных экономиках) степени определяется чисто рыночными факторами. Его определяют и нерыночные факторы: вмешательство государства и местных властей, законодательство, особенности хозяйственной инфраструктуры и т.д. Для упрощения анализа практик мы будем оперировать термином «спрос», подразумевая интегральный характер этого критерия и включая в него «нерыночные» факторы.
Здесь, как и в случае с ресурсами, целесообразно выделить три ситуации:
высокий спрос – равен или превышает возможности предприятия и позволяет улучшать его экономическое положение и увеличивать ресурсы;
средний спрос – меньше, чем возможности предприятия; объем реализации продукции не позволяет значительно улучшать экономическое положение и быстро увеличивать ресурсы предприятия;
слабый спрос – практически нет спроса на продукцию предприятия, что ухудшает экономическое положение и постепенно уменьшает ресурсы предприятия.
В отношении каждой из инновационных стратегий, существует тенденция, заставляющая предприятия рано или поздно проявлять инновационную активность. Так, ресурсы (в статичном состоянии) постепенно «обесцениваются»: стареют здания и оборудование, инфляция «съедает» денежные накопления, устаревают технологии, знания, методы управления и т.д. Спрос на продукцию (в результате деятельности конкурентов и развития рынка) падает, или снижается экономическая эффективность выбранного сегмента рынка. В результате действия этих тенденций предприятие оказывается не в стабильной среде, а в изменчивой ситуации бизнеса и вынуждено адаптироваться к ней.
Однако действительность может нарушить эту схему, и в определенные моменты ресурсы предприятия могут неожиданно для него увеличиться. Например, инфляция и резкий обвал рубля на некоторое время увеличили ценность валютных запасов или контрактов, оплату по которым предприятия получали в валюте. Спрос также подвержен колебаниям и может резко увеличиться по не зависящим от предприятия причинам.
Предприятие стремится контролировать обе эти тенденции, снизить риски случайных колебаний и делает это, прежде всего, через инновационную деятельность и модернизацию: «Резкое падение покупательной способности субъектов хозяйствования, а соответственно и спроса на продукцию машиностроения, поставило многие предприятия этой отрасли на грань выживания. В этих условиях необходимость инноваций, в том числе и в принципах хозяйствования, почти ни у кого не вызывала сомнений. Вопрос заключался в том, как именно следует распоряжаться доступными ресурсами, чтобы добиваться максимально возможной эффективности их использования»12.
Основания группировки предприятий – ресурсы и спрос – связаны между собой (через инновации) и могут служить как целью, так и средством. Предприятие, осуществляя инновационную деятельность, завоевывает все большую долю рынка, получает прибыль и в результате увеличивает свои ресурсы. И наоборот, затрачивая ресурсы на инновации и развитие, предприятию удается все больше и больше теснить конкурентов и захватывать рынок.
Типичной стартовой позицией для большинства постсоветских предприятий является ситуация выживания (недостаток ресурсов – неустойчивый спрос). Эта ситуация во многом определяет характер инновационной стратегии, которую мы описали на первом этапе исследования: пассивность, поэтапность, «точечность» (в ущерб «комплексности») и т.п.
Динамика состояний предприятий может осуществляться как в сторону ухудшения, так и в сторону улучшения. Улучшение здесь понимается как увеличение ресурсов и/или улучшение спроса на продукцию предприятия.
Несмотря на общераспространенную практику «опоры на собственные силы» при осуществлении нововведений и модернизации производства, коренные преобразования возможны только с помощью крупных внешних инвестиций. Учитывая роль внешних инвесторов в формировании и осуществлении инновационной стратегии, можно предположить возрастание потребности и усиление роли формального планирования нововведений.
Эффективность деятельности инновационного предприятия определяется выбором модели корпоративного управления и наличием прямой взаимосвязи между выбранной моделью и целью управления. В современной экономике широко применяются в основном три корпоративные модели: англо-американская, западноевропейская и
японская, которые обеспечивают успех многих глобальных корпораций.
Англо-американская модель имеет выраженную систему отношений, в виде треугольника, между акционерами, директорами и менеджерами. Целью их взаимодействия является наращивание рыночной стоимости корпорации, и снятие риска инвестиций за счет большого количества мелких акционеров. Деятельность такой корпорации сводится к простой логической формуле: “… мы все делаем деньги” или другими словами, англо-американская модель имеет четко выраженную цель создания и наращивания финансового капитала из того, какие возможности предоставляет корпорация по своему существу.
Западноевропейская модель имеет высокую концентрацию
акционерной собственности уже в сформировавшейся корпорации, которой владеют крупные финансовые посредники: банки, финансовые и инвестиционные компании, государство. В этом случае, инвестиционные риски значительно меньше, чем в малом бизнесе, так как действующие корпорации имеют в своем составе крупные
имущественные комплексы. Концентрируя капитал в корпорациях, финансовые посредники осуществляют управление и существенно снижают риск при сохранении желаемой доходности. Причем, чем больше размер корпорации, тем больше доля акционерного капитала такого посредника.
Японская модель – это самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, которые включают в себя банковские, научные, производственные, торговые подразделения, которые строят свое могущество на основе взаимной поддержки и кредитования. Высокий уровень интеграции капитала, с одной стороны и дезинтеграция его в различных отраслях позволяет быстро
переходить на принципиально новую продукцию, получать максимальную доходность от инвестиций при желаемом уровне риска и этим добиваться неоспоримых преимуществ на глобальных рынках.
Все приведенные выше корпоративные модели включают в область
своих интересов поддержку или инвестирование инновационных предприятий, но не ставят возможности создавать интеллектуальный капитал в основу процветания всех заинтересованных лиц. Другими словами, приведенные корпоративные модели нацелены в основном на производство финансового капитала и в этом заложена их ограниченность применения в будущем, для новой экономики, основанной на знаниях.
Современная корпоративная модель предполагает наличие и создание универсальных механизмов инвестиционной поддержки инновационного развития предприятий, обеспечивающих выполнение стратегических целей, интеграцию различных компонент интеллектуального, финансового капитала при создании инноваций.
Успех инновационного предприятия формируется на основе новой корпоративной модели, и, с одной стороны, зависит от наличия интеллектуального, реального и финансового капитала, а с другой стороны, от созданных для этого коммуникаций, обеспечивающих движение капитала и информации об изменении качества инновационного предприятия с учетом особенностей корпоративной модели новой экономики. Причем, современный взгляд на корпоративную модель, требует наличие возможностей учета этапов создания, распространения знаний, включение возможностей трансформации капитала и бизнеса, учета высокой значимости инноваций в получении финансового результата.
Корпоративная модель инновационного предприятия включает три
основные составляющие, базисом является имеющийся реальный и финансовый капитал, а ценность предприятия определяет интеллектуальный капитал, отображающий цель новой экономики, позволяющей создавать и транслировать знания и инновации. В связи с чем, приведенная концепция корпоративной модели требует раскрытия ее качественного различия с другими моделями.
Корпоративная модель инновационного предприятия базируется на росте рыночной стоимости инновационного предприятия, который растет за счет того, что преимущественно растет стоимость интеллектуального капитала. Так, рыночная капитализация компаний, чьи акции котируются на Нью-Йоркской фондовой биржи, в среднем в 2,5 раза превышают их балансовую стоимость13. Оценка интеллектуального капитала осуществляется за счет разницы рыночной и балансовой стоимости инновационного предприятия.
Достоинством такого инновационного предприятия является наличие
мощного учтенного интеллектуального потенциала, который выражается в нематериальных активах, представляющих собой интеллектуальный потенциал, производящий инновации. А также, высокая целевая концентрация реального и финансового капитала. Сумма этого объединенного потенциала образует балансовую стоимость, позволяющую оценить интеллектуальный капитал.
Реальный и финансовый капитал образуют будущую стоимость
ресурсов за счет простого сложения. Структурный, клиентский и