Вход

Стратегии фирмы

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 345252
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 78
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 28 марта в 13:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание

Введение
ГЛАВА I. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий
1.1.Процесс разработки стратегии на МСП
1.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана
1.3.Реализация стратегии на малых и средних предприятиях
1.4.Стратегический контроль на малых предприятиях
ГЛАВА II. Стратегические проблемы малых предприятий
2.1 Игнорирование стратегического менеджмента руководителями
2.2 Управление стратегическими переменами
2.3 Подходы к управлению стратегическими переменами
ГЛАВА III.Стратегия организации ООО «Фейерверк»
3.1 Процесс принятия стратегических решений
3.2.Анализ стратегии ООО «Фейерверк»
3.3.Миссия, стратегические цели ООО «Фейерверк» и разработка мероприятий по реализации стратегических решений
Заключение
Ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП
Список использованной литературы

Введение

Стратегии фирмы

Фрагмент работы для ознакомления

Наконец, в процессе осуществления эффективного стратегического контроля стратеги должны учитывать как внешние, так и внутренние организационные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации. Прежде чем устанавливать стандарты, стратеги должны определить базовые предпосылки, стратегические цели и задачи. Если выявляются какие-либо отклонения, следует внести изменения в стратегические предпосылки и цели. Крайне важно так отрегулировать механизмы обратной связи, чтобы они обеспечивали своевременное выявление всех отклонений и позволяли постоянно совершенствовать всю систему.
Если считать, что процесс стратегического менеджмента включает разработку и реализацию стратегии, мы можем наблюдать четыре типа стратегического контроля этого процесса: стратегическое наблюдение, контрольисходных предпосылок (на основе которых разработана стратегия), контроль непредвиденных обстоятельств и контроль реализации. Первые два типа контроля распространяются как на процесс формирования, так и на процесс реализации стратегии, тогда как два последних охватывают только процесс их реализации. Рассмотрим каждый тип стратегического контроля.
Стратегическое наблюдение представляет собой общий, несфокусированный тип контроля, позволяющий отслеживать весь процесс реализации стратегии и управлять им. Иными словами, это – мониторинг критических факторов внешней и внутренней деловой среды компании, которые оказывают влияние на стратегический процесс. Стратегическое наблюдение позволяет руководителю фирмы осуществлять контроль над стратегией в целом. Его инструментом может служить систематическое сканирование среды бизнеса, которое поможет стратегам фирмы отслеживать крайне важные события и тем самым осуществлять общее наблюдение за деятельностью МСП.
Второй тип стратегического контроля носит название контроля исходных условий. Как уже отмечалось, стратегии формируются на основе результатов анализа внешней и внутренней деловой среды компании, результатов SWOT-анализа, а также допущений и прогнозов на будущее.. понятно, что те исходные условия, на которых строился анализ, со временем могут изменяться, и стратеги должны отслеживать это, чтобы при необходимости вносить коррективы в уже разработанные и реализуемые стратегии. Иными словами, стратеги могут принять решение изменить текущую стратегию компании, если одно или несколько базовых исходных условий претерпели некоторые изменения и в своем начальном виде уже утратили значимость. Этот стратегический инструмент, позволяющий стратегам прибегнуть к подобным действиям, называется контролем исходных условий. Такие технологии идентификации исходных условий, как поверхностные стратегические допущения, помогают руководителям выявить и оценить те исходные условия, на которых они строят стратегии. Контроль исходных условий в первую очередь касается факторов внешней среды бизнеса и отраслевых характеристик; в ходе его проведения стратеги и руководители компании оценивают, сохранили ли они свою действенность и не претерпели ли изменений. Как известно, успех бизнес-стратегии во многом определяется экономическими, технологическими, социальными и культурными факторами внешней деловой среды. Кроме того, на стратегию фирмы оказывают влияние и отраслевые факторы. Так, например, на разработку и реализацию стратегии фирмы несомненное влияние оказывают стратегии, применяемые конкурентами. Контроль исходных условий позволяет стратегам быть в курсе подобных факторов и тем самым эффективно управлять реализацией собственных стратегий. Подобные методики, будучи встроенными, в постоянно действующий мониторинг, периодически проверяющий и обновляющий параметры исходных условий, позволяют своевременно выявлять моменты, когда требуется пересмотр действующей стратегии.
Контроль хода реализации стратегии – это третий из рассматриваемых типов стратегического контроля. В отличие от первых двух типов, этот тип контроля относится к процессу реализации стратегии, как в мелких, так и в крупных организациях. Реализация стратегии – это процесс, при помощи которого стратеги внедряют в практику свои программы, процедуры и бюджеты. Этот тип контроля, как правило, осуществляется в виде набора действий, которое принимаются в течение длительного периода времени, позволяя поэтапно оценивать ход реализации стратегии. Контроль хода реализации стратегии призван выявить необходимость изменения стратегии исходя из уже достигнутых результатов ее поэтапной реализации. Контроль хода реализации стратегии позволяет установить необходимость переоценки текущего стратегического направления движения компании в свете достигнутых ею результатов. Он, как правило, принимает форму оценки промежуточных результатов общей программы реализации стратегии и заключается в сопоставлении промежуточных результатов с заранее намеченными вехами. Этот тип стратегического контроля может использоваться для текущих корректировок реализуемой стратегии, для установления требуемого уровня обеспечения ресурсами или для ответа на вопрос, следует ли довести процесс реализации до конца или стоит пересмотреть саму стратегию.
К контролю непредвиденных обстоятельств прибегают в том случае, если произошли неожиданные события. Если фирма внезапно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, которые могут оказать решающее влияние на ее деятельность, ей следует немедленно пересмотреть свою стратегию. Этот вид стратегического контроля позволяет вовремя переоценить и пересмотреть как стратегию фирмы, так и ее текущее положение, в которое ее поставили непредвиденные обстоятельства. [17]
ГЛАВА II. Стратегические проблемы малых предприятий
2.1 Игнорирование стратегического менеджмента руководителями
В своей работе руководители МСП избегают использования стратегического менеджмента по многим причинам. Вот самые распространенные из них:
Недостаток знаний в области стратегического менеджмента и непонимание преимуществ, которые он дает;
Недостаток квалификации и компетентности для правильного использования методов стратегического менеджмента;
Слишком сильная загруженность повседневной работой, необходимостью решать текущие малозначимые проблемы;
Недостаток доверия к стратегическому менеджменту.
На самом деле подход к управлению малым предприятием с позиций стратегического менеджмента сулит множество выгод. Если руководитель МСП примет на вооружение этот подход, он сможет разработать реальное достижимое стратегическое видение своего бизнеса и сформулировать эффективную миссию, которые можно перевести в плоскость действий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Однако на малых предприятиях повсеместно распространена практика единоличного принятия руководителем стратегических решений, которые он основывает на собственном опыте и собственном мнении о деятельности его компании и рыночной конъюнктуре. При этом его решения с равной вероятностью могут быть как правильными, так и неверными; это очень рискованный метод принятия решений, который часто завершается горькими сожалениями. А грамотно примененный подход с позиций стратегического менеджмента обеспечивает руководителю надежное руководство по принятию решений, которые основываются на достоверных фактах, а не на личных предчувствиях и соображениях. [18]
Наконец, стратегический менеджмент в целом приводит возможности и результаты деятельности компании в соответствие с требованиями внешней деловой среды, обеспечивая тем самым руководству возможность успешно справляться с проблемой введения перемен в стратегическом масштабе. Многочисленные исследования показывают, что добившиеся успеха предприятия малого и среднего размера, как правило, практикуют формальный или неформальный стратегический менеджмент.
2.2 Управление стратегическими переменами
Управление стратегическими переменами – это проблема, время от времени встающая перед каждой компанией, в том числе перед МСП. В настоящее время все организации сталкиваются с существенными изменениями условий внешней деловой среды. Много лет назад компании действовали в гораздо более стабильной среде, в которой не было электронной почты, персональных компьютеров, интернета и интранета, сотовых телефонов и электронного офисного оборудования. Сейчас же мы живем в мире, который меняется очень быстро. И поэтому ни одно предприятие, малое или крупное, не может действовать и добиваться успеха, не приспосабливаясь к меняющимся условиям среды. Неудивительно, что все успешные компании характеризуются тем, что постоянно совершенствуют свою продукцию, предлагают рынку новые ее варианты и продукты, основанные на принципиально новых технологических или производственных решениях.
Управление стратегическими переменами помогает стратегам малого бизнеса быстро и системно осваивать новые идеи, подходы, поведение. Наблюдение и мониторинг тенденций внешней среды, например, технологической сферы, рыночных ситуаций, ожиданий потребителей, стратегий конкурентов, позволяет менеджерам разрабатывать стратегии использования плановых перемен для адаптации к внешним переменам.
Управление стратегическими переменами – это инструмент стратегического менеджмента, помогающий малым предприятиям принимать на вооружение новые идеи и порядок действий. Стратегические перемены можно осуществлять на основе предписывающего подхода или на основании подхода, спонтанно возникшего в ответ на новые условия.
Из-за постоянного ужесточения конкуренции организации должны быть способны меняться не только быстро, но и целесообразно. Успешные организационные перемены могут обеспечить повышение уровня удовлетворения потребителей, прибыльность, увеличение темпов роста малого предприятия, а также общее повышения эффективности деятельности. Стратегические перемены помогают руководству достигать стратегических организационных целей. «Стратегические перемены – это активный менеджмент перемен в организации для достижения четко сформулированных стратегических целей. Управление переменами можно осуществлять как на основе предписывающего, так и на основе эмерджентного стратегического подхода, вырабатываемого непосредственно в ответ на перемены» (Lynch). Таким образом, управление стратегическими переменами позволяет использовать вклад работников в организационные перемены, что, в свою очередь, может привести к повышению эффективности деятельности компании и ее более полному соответствию внешним условиям. [18]
Главный фактор любых стратегических перемен – люди и те задачи, которые они выполняют в организации. Иными словами, между стратегическими переменами и людьми существует фундаментальная взаимосвязь. Для того, чтобы в организации осуществились перемены, этой организации, и особенно МСП, необходимо иметь стратегический план перемен, который будут выполнять те ключевые люди, кто лучше всех остальных знают и понимают компанию – ее работники.
Предприниматель или владелец-руководитель МСП играет ключевую роль в процессе стратегического планирования, зачастую, будучи единоличным руководителем всего предприятия, ответственным за разработку и реализацию его бизнес-стратегий. Вследствие того, что стратегические перемены затрагивают почти всех сотрудников, особенно в малом бизнесе, вполне логично ожидать от них некоторого сопротивления, направленного на замедление или прекращение перемен. Это типичная человеческая реакция, боязнь неизвестности.
Естественно, существуют множество причин, по которым люди сопротивляются организационным переменам. Например, работники могут опасаться, ч то в результате перемен будут установлены новые неблагоприятные для них правила, что они могут потерять работу, что они не обладают достаточными знаниями и мастерством для выполнения новых обязанностей. В таких обстоятельствах люди, как правило, изо всех сил цепляются за существующие порядки и стремятся всячески воспрепятствовать организационным изменениям. По мнению Daft, существует четыре основные причины сопротивления переменам:
1. собственные эгоистические интересы работника;
2. недостаточное понимание и недоверчивость по отношению к переменам;
3. сопутствующие переменам неопределенность, неизвестность;
4. угроза введения других методов оценки, другие цели.
Управление стратегическими пере менами позволяет вовлекать сотрудников организации в процесс перемен и облегчает их приспособление к новым условиям, что способствует успеху перемен. Например, освоение информационных технологий и использование интернета – достаточно новая проблема для малого бизнеса. Многие менеджеры малых предприятий, включая высшее руководство, могут не обладать для этого необходимыми навыками и опытом, что затрудняет внедрение этих новшеств. В подобной ситуации им необходимо пройти интенсивные курсы обучения информационным технологиям, что, вероятно, откроет для них новые возможности в области продажи обслуживания в международном масштабе.
Понимание причин стратегических перемен и знание методов их осуществления помогут стратегам успешно справиться с внедрением организационных перемен. Движущие силы перемен существуют как во внешней, так и во внутренней среде организации. Любое существенное изменение внешней среды, например, появление новых технологий или новые стратегии конкурентов, могут потребовать изменение стратегий и политики компании. В случае МСП, например, новым условием и вызовом малых предприятий перед выбором: следует распространить свою деятельность в глобальном масштабе или нет, какие выгоды это сулит, и какие опасности могут таиться в работе на куда более обширном рынке. С другой стороны, существуют и некоторые внутренние факторы, которые могут потребовать введения перемен: скажем, изменившиеся цели, организационная структура, потребности компании. В одной из ранних работ, посвященных управлению стратегическими переменами, предполагается, что существует четыре причины стратегических перемен:
деловая окружающая среда;
люди;
технологии;
деловые взаимоотношения.
Любые сколько-нибудь значимые изменения социально-культурной среды, в том числе изменение экономических и политических факторов, могут вызвать необходимость введения стратегических перемен. Их причиной могут стать и отраслевые перемены, например ужесточение конкуренции, поведение поставщиков, деятельность профсоюзов.
Другой причиной стратегических перемен могут быть люди. Приходящие в организацию новички могут принести с собой новые идеи, стремление к инновациям, новое стратегическое мышление. Еще более важно то, что в условиях малого предприятия ключевые сотрудники обычно играют важную роль в управлении бизнесом и, следовательно, могут быть движущей силой перемен. [19]
Представим на минуту, что на малое предприятие, руководитель которого жестко следует автократическому стилю руководства и привык единолично принимать все важные решения, пришел новый сотрудник-управляющий, выпускник известной бизнес-школы, полный новых идей и уверенный в преимуществах привлечения сотрудников к участию в руководстве бизнесом и пользе командной работы. Он желает поощрить сотрудников к разумному риску, поиску инновационных решений в процессе работы. При таком новом стиле руководства стратегические перемены в данной компании неизбежны. В этом случае может потребоваться внедрение стратегического планирования, что может быть связано с обучением и совершенствованием персонала.
Третьей причиной стратегических перемен могут стать технологии. Любые технологические изменения могут повлиять на содержание принятых в компании производственных процессов и даже поставить под угрозу ее существование. Если компания не сумеет вовремя освоить новые технологические процессы, ей не удастся успешно конкурировать с теми, кто уже перешел на новые методы, обеспечив себе конкурентное преимущество перед технологически отсталыми компаниями.
И наконец, четвертой причиной стратегических перемен могут быть деловые взаимоотношения. Новые взаимоотношения в сфере бизнеса, например, слияния и поглощения, новые союзы, заключение договора о франчайзинге и пр., могут потребовать существенных изменений в организации, позволяющих более плотно использовать преимущества новых деловых отношений. Например, если малое предприятие принимает решение о заключении договора о франчайзинге, это неизбежно повлечет за собой необходимость для предприятия и ее персонала адаптироваться к новым требованиям, составляющим условия договора. Если эти перемены предвидены заранее, спланированы и эффективно реализованы, предприятие может рассчитывать на существенную выгоду от нового партнерства.
В целом, если тщательно планировать перемены и грамотно управлять ими, они обеспечат устойчивость нового поведения и/или изменения эффективности деятельности.
2.3 Подходы к управлению стратегическими переменами
Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами. Первый – предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются как возможность обучения – это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.
В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.
В рамках предписывающего подхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен был разработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации организационных перемен:
«размораживание» существующего отношения (к работе);
переход к другому уровню отношения;
«замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне.
На первой ступени реализации перемен требуется признать, что существующее поведение и отношение к работе неудовлетворительны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить, что предписанное ощущение неудовлетворенности поведения нельзя распространить на отдельных индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствовать это и прийти к выводу, что их поведение неудовлетворительно с точки зрения новых требований к работе, вызванных переменами.
В основе второй ступени предписывающего подхода лежит предположение о том, что , раз сотрудники пришли к выводу о неудовлетворенности своего поведения в отношении работы, они должны приступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путем апробирования различных альтернативных вариантов. Наконец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого поведения, следует «заморозить», зафиксировать поведение на новом уровне. Для успеха «замораживания» крайне важное значение имеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.
Вторая группа теорий управления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом к переменам. В целом считается, что в рамках, что в рамках эмерджентной теории не существует единственно правильного подхода. Некоторые специалисты делают упор на способности компании удовлетворительно реагировать на изменения, происходящие в деловой окружающей среде. Иными словами, они утверждают, что управление стратегическими переменами должно ставить во главу угла эффективную и быструю реакцию компании на перемены рыночной конъюнктуры или на расширение рынка. Другие специалисты сосредотачивают внимание на долгосрочной потребности изменения таких организационных факторов, как компетентность или уровень квалификации персонала. Одна из самых популярных теорий стратегических перемен утверждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пять взаимосвязанных факторов:
оценки окружающей среды деятельности;
руководства процессом перемен;
связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях;
стратегического управления человеческими ресурсами;
последовательности и логики в управлении переменами.

Список литературы

Список использованной литературы

1.Анализ хозяйственной деятельности /под ред. В. А. Белобородовой М.: Финансы и статистика, 1999 – 352 с.
2.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 – 288 с.
3.Большаков А. С. Современный менеджмент. СПб: Питер, 2004 – 328 с.
4.Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
5.Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001 – 296 с.
6.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
7.Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004.- 147 с
8.Журавлёв П. В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 – 279 с.
9.Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 – 280 с.
10.Конев И. Системная стратегияорганизационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86-95.
11.Кулагова И. А., Бондаренко В. В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов – пути к повышению эффективности управления на предприятии //Портал управления www.dis.ru
12.Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 – 336 с.
13.Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой //Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.90 – 95.
14.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 – 105.
15.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 – 732 с.
16.Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. - 432 с.:
17.Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. – М.: БУКВИЦА, 2001, 163 с.
18.Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 – 528 с.
19.Орлов А. И. Менеджмент. www.studlib.net.ru
20.Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА –М, 2002 – 288 с.
21.Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия //Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4, с.107-111
22.Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг М.: Финансы и статистика, 2001 – 288 с.
23.Эмерсон Г. Современный менеджмент М.: НОРМА, 2003 – 434 с.
24.Юданов А. Ю. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2004 – 316 с.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.005
© Рефератбанк, 2002 - 2024