Анализ альтернатив управленческих решений

Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы анализа альтернатив при принятии решений
1.1. Выявление управляемых факторов управленческих решений и определение альтернатив
1.2. Сравнение альтернатив и выбор решения
1.3. Методика исследования процедур принятия управленческих решений
Глава 2. Анализ подходов к оценке альтернатив управленческих решений в ООО «Муравейник»
2.1. Общая характеристика предприятия и его структурные элементы управления
2.2. Анализ особенностей руководителей, в процессе оценки альтернатив и принятия управленческих решений
2.3. Социологические исследования систем принятия управленческих решений
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию методики оценки альтернатив и принятия решений в ООО «Муравейник»
3.1. Разработка рекомендаций попринятию решений
3.2. Разработка альтернатив решения по проблеме
Заключение
Библиографический список
Приложение

Анализ альтернатив управленческих решений

Менеджер отдела сантехнических товаров.
Каждый из этих руководителей подчинен коммерческому директору на основе функциональных полномочий. Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ТЦ «Муравейник» построена в основном на комбинированном использовании товарной структуры управления, которая дополнена элементами штабной структуры, структуры ограниченного функционализма и матричной структуры.
В настоящее время на предприятии данная структура управления функционирует достаточно эффективно, поскольку она достаточно отработана и между сотрудниками различных подразделений уже налажена система формальных и не формальных взаимоотношений.
2.5. Оценка потенциала и ресурсов предприятия
Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «ТЦ Муравейник»отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления.
Основное внимание в деятельности управленческого персонала предприятия уделяется использованию методов административного характера. В качестве этих методов воздействия в отношении персонала используются различные приказы, распоряжения, детективы и т.п. (см. Приложение ). На нашем предприятии достаточно интенсивно используются данные методы управления персоналом. Это определяется, прежде всего, тем, что на предприятии доминирует административная культура, которая и базируется именно на использовании этих методов управления.
На втором месте по значимости в системе управления торговыми работниками стоят экономические методы управления. В основе этих методов на нашем предприятии стоит заработная плата работников. В настоящее время на предприятии применяется дифференцированный подход к определению ставок заработной платы торгового персонала.
Важное место в системе экономического стимулирования работников нашего предприятия принадлежит премиальной надбавки, которая выплакивается в размере 1-3 % от товарооборота. В зависимости от конкретной суммы товарооборота размер этой премии может составить 10 – 40% от базовой ставки оклада сотрудника. Другие виды премий и надбавок в отношении торгового персонала в нашем магазине не практикуются.
На предприятии также достаточно активно используются такие методы управления экономического характера как планирование. В торговых отделах активно используются планы месячного, квартально и годового товарооборота, которые являются для работников отдела обязательными для выполнения.
Особое значение для ТЦ Муравейник будут приобретать практические вопросы набора сотрудников и создание критериальной основы данной деятельности. Критерии подбора персонала различных сотрудников будут различны. При подборе сотрудников на руководящие должности предпочтение будет отдаваться кандидатурам, имеющим опыт руководящей деятельности в течении 5 лет и более и знакомым со спецификой часового производства, знающих системы менеджмента и построения организационных структур.
При подборе сотрудников коммерческо-сбытовых подразделений в качестве основных критериев их отбора должны выступать такие качества, как опыт коммерческой или торговой деятельности, наличие высшего экономического или торгового образования, хорошее знание рынка сбыта, а именно рынка с строительных и отделочных материалах, знание специфических технологий деятельности такого предприятия, как наше.
В целях повышения производительности труда специалистов, а также повышения заинтересованности сотрудников в работе на нашем предприятии, и улучшении социально-психологического климата в коллективе необходимо будет осуществлять работу по планированию карьеры сотрудников. Данной деятельностью должны заниматься сотрудники кадров, а также линейные руководители среднего управленческого звена. Но данная деятельность, в связи с её значительными затратами, должна быть направлена на небольшое количество самых ценных сотрудников нашего предприятия.
На уровне руководителей высшего и среднего звена, также должны решаться вопросы разработки и функционирования системы мотивации сотрудников.
В ходе проведенного исследования мной было опрошено 30 работников предприятия которые занимают различные должности в разных структурных подразделениях ООО «Муравейник». Сводные результаты тестирования сотрудников приведены в приложении 1. Ниже приведены аналептические материалы по наиболее актуальным вопросам анкеты, изучение которых позволит представить целостную картину сложившуюся на предприятия с психологической подготовкой руководящего персонала.
С точки зрения темы курсовой работы особый интерес представляют вопросы посвящённые психологическим особенностям персонала предприятия. Так ответ на вопрос 7 «Уверены ли вы в себе?» выявил 43% сотрудников уверенно чувствующих себя на предприятии. В основном это луди среднего возраста со сложившейся карьерой (Рис 2.1.). Но высокое количество молодух работников предприятия приводит к тому что 50% респондентов неуверенны в себе и в своей работе на предприятии. В отношении данной категории нужно проводите целенаправленные мероприятия психологического характера направленное на нормализацию психологического состояния работника на предприятии.
Рис. 2.1. Уверены ли вы в себе?
Данные выводу подтверждаются и ответов на вопрос 8 «К какому типу людей Вы относитесь?» (Рис 2.2.) поскольку у 70% опрошенных на предприятии преобладают пессимистические настроения. Работники чувствуют неуверенность в завтрашнем дне, работая на предприятии, несмотря на положительную динамику с прибылью фирмы в челом. Руководство ООО «Муравейник» должна продумать систему общефирменных корпоративных мероприятий направленных на нормализацию ситуации.
Рис 2.2. К какому типу людей Вы относитесь?
Рис. 2.3. Какой, по-вашему, Вы человек?
На мой взгляд ситуация может быть исправлена, поскольку при ответе на вопрос 9 «Какой, по-вашему, Вы человек?» большинство опрошенных – 50% - считают себя людьми самоуверенными и пробивными (33%). Это открывает возможности для психологического использования потенциала сотрудников.
При этом работники отдела кадров должны опираться на психологов, по стольку, при ответе на вопрос 10 «Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?» 70% не совсем уверены в знании своих сильных и слабых профессиональных сторон (Рис. 2.4). Только 6,7% хорошо знают себя, что может свидетельствовать о их готовности к управленческой работе. 16,6% ответили что не знают своих сильных и слабых сторон. Данный контингент скорее всего не способен выполнять функции руководителей.
Рис 2.4. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
Рис. 2.5. Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести.
При ответе на вопрос 11 «Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести» 43,3% считают себя очень пунктуальными. Это несомненно хорошо, но не является основной черной руководителя. Только 30% находят в себе деловые качества, а 23% способны планировать своё работу и работу подчиненных.
У сотрудников предприятия практически отсутствуют психологические проблемы. По крайней мере 70% опрошенных ответили именно так. Но на мой взгляд эти ответу скорее всего не достоверны и неискренни, поскольку у нас в стране психологические проблемы ассоциируются с психиатрическими, и опрошенные конечно не считают себя «чокнутыми». Только 13% признают наличие психологических затруднений относительно редко или часто (6,7%) (Вопрос 12 – рис. 2.6)
Рис 2.6. Вас беспокоит Ваше психическое состояние?
Рис 2.7. Как вы ведете себя в критической ситуации?
Ограниченность сотрудников, способных заниматься руководящей и организаторской работой подтверждают ответы на вопрос 13 «Как вы ведете себя в критической ситуации?». В критической ситуации 56,4% теряете самообладание, а 36% опрошенных испытывают внутреннее возмущение. Только 6,7% сохраняете полное спокойствие. Именно на последнёё группу необходимо ориентироваться при продвижении и продвижении руководителей, поскольку это является одной из определяющих психологических свойств руководителя.
Немаловажным в деятельности руководителя является умение адекватно реагировать на критику (Вопрос 14, рис. 2.8). С сожалением следует отметить что 73% не переносят любые высказывания в свей адрес. 23% считают, что критика помогает самосовершенству, что является важным свойством любого человека. 3,4% не интересует мнение других. Это мнение является атрибутом уверенного в себе, авторитарного руководителя, деятельность которого впрочем даёт высокую производительность труда подчинённых.
Рис 2.8. Как вы реагируете на критику?
Рис 2.9. Каким человеком считают Вас коллеги?
В ходе опроса (Вопрос 15, рис. 2.9) выяснялось, что в коллективе преимущественно работают дружелюбные люди (43,3) которые спокойны по натуре (30%). Самоуверенных сотрудников насчитывается до 23,3%.
Психологические качества среди опрошенных типичны для любого человека (вопрос 16, рис 2.10). Для 66,6% опрошенных основным раздражителем является длительная очередь в приёмной, а для 23.3% толпа в общественном транспорте.
Рис 2.10. Что из перечисленного скорее выведет Вас из равновесия.
Умение отстаивать свои права также является важным качеством в работе руководителя (Вопрос 17). В случаи конфликтной ситуации 43,3% опрошенных постарались бы выяснить ситуацию и разрешить её. В тоже время 33% немедленно подняли бы скандал, а 23 % не обратили бы внимание. Последний тип поведения характерен для неуверенных в себе людей, или либеральных руководителей.
Ответы на вопрос 18 «Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?» позволили определить что на ООО «Муравейник» доминирует авторитарная культура, поскольку 50% опрошенных считают основной черной руководителя строгость, в то время как вежливость важна для 30% опрошенных сотрудников, в основном специалистов и руководителей.
Важным вопросом с точки зрения целей исследования является вопрос 19 Гибкость интеллекта и силу воли является важным показателем грамотного руководителя для 70 % опрошенных. Инициативность и трезвый расчет важна для 16,6% респондентов. Таким образом респонденты понимают специфику управленческого труда, и готовы развивать в себе эти качества.
Но и здесь сказывается влияние административной культуры 33% респондентов в качестве способов поднятия авторитета руководителя называют строгость.
Анализ остальных вопросов позволяет сделать обобщённый вывод о том, что среди респондентов наблюдается только от 5 до 20% сотрудников которые обладают необходимыми психологическими качествами для занятия руководящих должностей. В тоже время среди руководителей – респондентов есть такие, психологические качества который необходимо модернизировать или улучшить.
Анализируя следующий вопрос «Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?» мы приходим к заключению что для 33% это сила воли, для 50% - настойчивость. Эти два психологических качества стоят «особняком» по отношению к психологической устойчивости – 7%, и решительности – 10%. На основе этого можно предложить при подготовки руководителя ориентироваться именно на эти качества.
Для более полного и детального изучения экономических результатов деятельности нашего предприятия необходимо провести расчёт на примете отдела «отделочные и строительные материалов» в котором работают авторы данной работы.
За отчётный год товарооборот отдела имел следующий вид:
Рис. 2.11. Товарооборот отдела в 2009 году, в тыс. руб
Как видно из приведённой выше структуры товарооборота отдела, он имеет достаточно не устойчивый характер и колеблется в зависимости от различных внешних факторов.
Основной причиной спада объёмов продаю в январе, феврале является то, что эти месяцы традиционно приходятся на период, когда большинство потребителе достаточно много денег потратили на предновогодние покупки и в данный период времени ограничивают приобретение товаров не первой необходимости.
Достаточно слабо торговля происходит и в весенний период, т.к. большинство потенциальных покупателей откладывают покупки стройматериалов на летний период. Начиная с начала летнего периода в магазине начинается традиционный рост объёмов реализации товаров, который вызван тем что именно в это время начинается ремонт квартир большинством жителей города.
Важным показателем деятельности, отдела является изучение структуру чистой прибыли отделяя и её сравнение с прибылью предприятия в целом по всем отделам предприятия. Сравнение данных экономических показателей произведена на рис. 2.12.
Рис. 2.12. Структура прибыли отдела и предприятия в целом за 2009 год, в тыс. руб.
Основные показатели деятельности отдела за 2003 год по сравнению с базовым представлены в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Формирование результатов хозяйственной деятельности предприятия розничной торговли
Показатель
Базисный
период
Отчетный
период
Прирост
(+) или
уменьшение (-)
Темп
роста,
%
Розничный товарооборот, руб.
6850000
8052000
1202000
117,5
Реализованные торговые надбавки:
сумма, руб.
% к товарообороту
2397500
35
3381840
42
984340
7
141,05
120
Издержки обращения:
сумма, руб.
% к товарообороту
1233000
18
1127280
14
-105720
-4
91,4
77,7
Прибыль от реализации, руб.
1164500
2254560
1090060
193,6
Рентабельность по реализации, % к товарообороту
17
28
11
164,7
Проценты к получению, руб.
-
-
Проценты к уплате, руб.
-
-
Доходы от участия в других организациях, руб.
-
-
Прочие операционные доходы, руб.
18000
150000
132000
833
Прочие операционные расходы, руб.
10000
7000
-3000
70
Внереализационные доходы, руб.
11000
50000
39000
454,5
Внереализационные расходы, руб.
-
-
Прибыль (убыток) до налогообложения
1203500
2312560
1109060
192,1
Налог на прибыль, обязательные платежи, руб.
361050
693768
602718
192,1
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль, руб.
842450
1618792
776342
192,1
Чрезвычайные доходы, руб.
-
-
Чрезвычайные расходы, руб.
-
-
Чистая прибыль (убыток), руб.
842450
1618792
776342
191,1
Рентабельность по чистой прибыли, % к обороту
12,29
20,10
7,81
163,5
Для того, чтобы получить представление об основных индикаторных показателях деятельности отдела в 2003 году необходимо присчитать точку безубыточности и запас финансовой устойчивости.
Точка безубыточности находится как отношение постоянных издержек обращения (820000 рублей *100) к уровню валового дохода от реализации товаров равного 42 % (8052000 / 3381840 * 100) минус уровень переменных издержек к товарообороту который в отчётном периоде составлял 9,1% (307840 / 3381840 * 100) (данные о величине постоянных и переменных издержек предоставлены бухгалтерией магазина). Таким образом, объем реализации товаров, обеспечивающий точки достижения безубыточности составит:
Т/ОБТб= = 2492401 р.
Отдел «Строительные и отделочные материалы» обладает большим запасом финансовой прочности, поскольку все расходы полностью перекрываются валовым доходом.
Для того чтобы более детально оценить экономические показатели, деятельности магазина в отчетный период необходимо осуществить анализ основных индикаторов финансовой устойчивости в отчетном периоде. Для этого необходимо прежде всего определить порок рентабельности, который определяется как отношение постоянных затрат в себестоимости реализуемой продукции (820000 р. ) к доле маржинального дохода в выручке 72,11 % ( (1618792 + 820000)/ 3381840) *100.
Порог рентабельности = 820000 * 72,11 /100 = 591302 т. р.
Таким образом, зная порог рентабельности, можно определить запас финансовой устойчивости, который составляет:
*100
ЗФУ = ((8052000 - 591302) / 8052000) * 100 = 92,6 %
На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что магазин обладает очень высокой финансовой устойчивостью, которая определяется высоким товарооборотом (3381840 т. р.) относительно высокой торговой надбавкой (42%) и относительно не высоким уровнем издержек обращения (14%) которые в отчётный период сократились на 4 %.
2.6. Выявление проблемы, требующий принятия управленческого решения, и постановка цели решения
Третья часть исследования, проделанных в анкете направлена на получение информации о решениях, принимаемых в организации и порядка их принятия. Изучение вопросов с 21 по 30 позволило получить следующие результаты.
При ответе на вопрос 21 «Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают» удалось установить что 17 % принимают единичные решения, что свидетельствует о их высоком управленческом положении. Программные решения в основном заложены в систему управления. Поэтому их принимают 83 % опрошенных.
По временному горизонту реализации решений в организации они подразделяются на текущие решения (93%) и перспективные решения (7%).
Поскольку перспективные решения связаны с установлением долгосрочных планов и как следствие с принятием стратегических решений, то число опрошенных респондентов, которые связаны с данными решениями относительно мало.
Ответы респондентов позволили установить, что стандартные решения для систематически повторяющихся задач принимают 90 % опрошенных. Данные решения в основном распространены на низшим и среднем уровнях управления. Поскольку большинство опрошенных являются руководителями именно данного уровня, поэтому и доля ответов столь высока. Неформализованные решения, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (10%) в основном принимаются на высшем уровне.
По виду информации решения принимается следующей направленности.
Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Этим решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%) в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалам работы менеджеров.
По уровню управления решения следующую структуру:
общеорганизационные решения – 23%
решения отдельных подразделений, относящихся к организации – 77%.
Данная структура типична, для предприятий торговли, где общеорганизационные решения принимаются не только на высшем, но и частично не среднем уровне управления. В тоже время большинство менеджеров принимают решения отдельных подразделений.
При ответе на вопрос 26 «Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении» респонденты ответили, что:
Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение – 83%.
Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю – 10%.
Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его – 7%.
Несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятия решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.
Важное значение в изучении менеджера как лица принимающего решение принадлежит вопросу 27.
По мнению респондентов 80% долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер является необходимым условием работы менеджера. В тоже время кратковременная память имеющая ограниченный объем важна для 20% опрошенных.
При принятии решений в организации менеджеры выделяют следующие функциональные зоны.
Как следует из ответов респондентов, в основном все факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений нашли отражение в ответах в равной степени. Выбор того, или иного фактора в основном определялся специализацией менеджера и его уровнем управления.
В целом не основе проведённого опроса можно сделать следующие выводы.
С точки зрения темы курсовой работы особый интерес представляют вопросы посвящённые психологическим особенностям персонала предприятия. Так ответ на вопрос 7 «Уверены ли вы в себе?» выявил 43% сотрудников уверенно чувствующих себя на предприятии.
Данные выводу подтверждаются и ответов на вопрос 8 «К какому типу людей Вы относитесь?» (Рис 2.2.) поскольку у 70% опрошенных на предприятии преобладают пессимистические настроения. Работники чувствуют неуверенность в завтрашнем дне, работая на предприятии, несмотря на положительную динамику с прибылью фирмы в целом.