Разработка и организация мер антикризисного управления на примере (организации).

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления организацией социально-культурной сферы
1.1. Кризисная ситуация: сущность, содержание, признаки
1.2. Современные подходы в антикризисном управлении
1.3. Специфика управления в социально-культурной сфере
Глава 2. Комплексный анализ деятельности дома культуры «Восход»
2.1. Общая характеристика дома культуры «Восход»
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности дома культуры «Восход»
2.3. SWOT-анализ положения и оценка кризисной ситуации
Глава 3. Разработка рекомендаций по антикризисной стратегии дома культуры «Восход»
3.1. Определение перспектив развития дома культуры «Восход»
3.2. Разработка мероприятий по антикризисному управлению дома культуры «Восход»
3.3. Прогнозная оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Разработка и организация мер антикризисного управления на примере (организации).

вытяжной вентиляции
100.000
100.000
100.000
15.
Производство работ по выполнению
предписания ИнГосПожнадзора.
50.000
50.000
50.000
50.000
16.
Установка автоматической пожарной
сигнализации.
1.000.000
17.
Реконструкция методического кабинета
500.000
18.
Создание компьютерной локальной
сети.
150.000
19.
Замена осветительной арматуры
120.000
60.000
60.000
20.
Выборочная рубка зеленых
насаждений на территории дома культуры
100.000
50.000
Итого:
690.000
3.040.000
2.670.000
2.030.000
ВСЕГО:
8.430.000
Как видно из таблицы 2.6, величина необходимых финансовых ресурсов по запланированным мероприятиям достаточно существенна, наибольшие расходы запланированы на 2011 год. Безусловно, часть расходов будет профинансирована за счет субсидий, но в условиях сокращения расходов в бюджете запланированные мероприятия необходимо профинансировать за счет собственных доходов. Данное обстоятельство обуславливает необходимость увеличения собственных доходов дома культуры «Восход».
2.3. SWOT-анализ положения и оценка кризисной ситуации
В 2006 г. в рамках внедрения системы регулярного мониторинга в Минкультуры России Фонд «Институт экономики и социальной политики» провел исследование в учреждениях культуры [18].
Исследование показало, что среди посетителей учреждений культуры 65,1% составляют женщины, мужчины соответственно 34,3%. Структура респондентов характеризуется преобладанием людей, из возрастных групп 16-25 лет и 36-55 лет (соответственно, 39,3% и 20,7% от массива респондентов). Род занятий участников опроса весьма разнообразен - от учащихся средней школы до пенсионеров. В исследовании были представлены все социально-статусные группы, различающиеся по уровню доходов:
основную часть массива составили респонденты, оценившие свой уровень доходов как средний (49,3%);
посетители учреждений культуры, считающие свой доход ниже среднего или совсем низким, составили 13,3% и 5,7% от массива респондентов, соответственно;
к группе с уровнем доходов выше среднего отнесли себя 11,6% опрошенных (в т.ч. 2,8% считают его высоким);
около 23% участников опроса затруднились с определением своего материального положения.
В составе потребителей услуг учреждений культуры люди с высшим образованием составляют 48,5%. Среди них лидируют представители социально-гуманитарного и технического направлений (28,4% и 19,9%). Основными целями посещения учреждений культуры являлись «культурно-просветительская» - 52,6%, «образовательная» - 15,9% и «информационная» - 9,5%. Оценка респондентами достижения целей посещения распределилась следующим образом: 66,9% отметили полное достижение целей, 29,7% - частичное, не достигли целей 1,8% респондентов.
Как показало исследование, к основным причинам низкой культурно-досуговой активности относятся:
недостаток свободного времени (33,7%);
отдаленность учреждений культуры от дома (25,0%);
усталость после работы (9,4%);
состояние здоровья (4,5%);
режим работы учреждений культуры (4,0%);
семейно-бытовые условия (3,9%);
недостатки в работе учреждений культуры (1,6%).
Результаты исследования показали, что на сегодняшний день работники учреждений культуры не в полной мере владеют необходимой информацией о том, что действительно важно для клиентов и на какие аспекты деятельности необходимо обратить внимание в приоритетном порядке с целью повышения удовлетворенности посетителей качеством оказываемых услуг.
В результате исследования были выявлены зоны потенциального улучшения работы учреждения культуры, т.е. определены приоритетные направления совершенствования его работы по обеспечению качества предоставляемых услуг. Это группа факторов включает:
- условия доступа в учреждения культуры;
- информация об учреждениях культуры, их ресурсах и оказываемых услугах;
- стоимость услуг учреждений культуры;
- услуги учреждений культуры.
Для повышения доступности и качества услуг федеральных учреждений культуры, а также совершенствования системы управления отраслью в целом специалистами фонда «Институт экономики и социальной политики» [18] был разработан комплекс мероприятий, затрагивающих деятельность всех типов рассматриваемых учреждений культуры. Он направлен на:
- развитие в учреждениях системы обратной связи с потребителями услуг путем внедрения системы регистрации, рассмотрения и реагирования на жалобы и предложения посетителей по улучшению работы;
- улучшение условий доступа к территориям, зданиям и помещениям для инвалидов, пожилых граждан, детей - в первую очередь, путем создания необходимой инфраструктуры: пандусы, лифты, эскалаторы, подъемники;
- внесение изменений в режим работы учреждений культуры;
- улучшение качества обслуживания - путем проведения тренингов и семинаров по обучению работников культуры эффективным методам взаимодействия с посетителями;
- усовершенствование системы пространственно-ориентирующей информации - путем установки указателей направлений потоков посетителей, информационных листовок о мероприятиях учреждений и т.п.;
- внедрение системы мониторинга удовлетворенности посетителей качеством и доступностью услуг в каждом учреждении культуры;
- обеспечение эффективного обмена информацией между федеральными учреждениями культуры, учреждениями культуры субъектов РФ, муниципальных образований и другими учреждениями культуры, для выявления и распространения лучшего опыта, т. е. бенчмаркинг;
- улучшение обеспечения населения информацией о работе учреждений культуры - с помощью рекламы в СМИ, Интернете и т.д., а также PR-мероприятий/
Также необходимо провести сравнительный анализ прямых и косвенных конкурентов дома культуры «Восход» (таблица 2.7).
Таблица 2.7
Сравнительный анализ конкурентов дома культуры «Восход»
Параметры сравнения
Организации
Дом культуры «Восход»
Дом культуры «Спутник»
Дом культуры «Заря»
Кинотеатр «Рубеж»
Перечень оказываемых услуг
10
5
8
6
Имидж
8
9
7
10
Территориальный охват
6
7
10
9
Цены за услуги
9
8
7
8
Специальные предложения (например, досуг для всей семьи)
9
8
9
10
Итого
42
37
41
43
Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и отзывов посетителей.
Проводя анализ внешней среды дома культуры «Восход» необходимо выявить тенденции, протекающие в социокультурном пространстве.
Необходимо отметить, что основной тенденцией последних лет является признание культуры Правительством Москвы одним из ключевых направлений развития города, в том числе поддержки культурно-досуговых учреждений.
Правительство Москвы констатирует, что, несмотря на ряд кризисных явлений в социально-экономической жизни страны, культурная сфера в Москве должна являться динамично развивающейся отраслью городской экономики.
Существует, по меньшей мере, три современные тенденции, которые более всего усиливают значение информации для участников рынка социальных и культурных услуг:
1) переход от локального (через национальный) к глобальному маркетингу. Поскольку частные компании, оказывающие культурные услуги, непрерывно расширяют свои рынки сбыта в географическом отношении, их менеджеры нуждаются в большем объеме маркетинговой информации;
2) возрастание требований потребителей. Так как в мировом масштабе доходы людей и предлагаемые товары и услуги увеличиваются, то потребители становятся более взыскательными и требовательными. В связи с этим организациям социально-культурной сферы без наличия информации о пожеланиях клиентов все труднее прогнозировать реакцию последних на новые услуги и их характеристики;
3) переход от ценовой конкуренции к неценовой. Компании социально-культурной сферы конкурируют с помощью дифференциации продуктов и услуг, непрерывного внедрения новых методов и средств воздействия на рынок и потребителей услуг. Это, в свою очередь, требует постоянного притока информации об эффективности подобных шагов, выработки критериев оценки эффективности.
Безусловно, главной тенденцией развития социально-культурной сферы является обострение конкурентной борьбы на рынке, все чаще в данную сферу приходит частный бизнес, создаются коммерческие организации. Данное обстоятельство обязывает руководителей организаций социально-культурных организаций, в том числе учреждений культуры, уделять все больше внимания изучению уровня удовлетворенности клиентов и факторов на них влияющих.
Еще одной тенденцией в социально-культурной сфере стало использование современных коммуникационных технологий. Недавно к глобальной паутине стали приобщаться и учреждения культуры.
Можно составить матрицу SWOT-анализа для дома культуры «Восход» (рисунок 2.1).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса населения на услуги учреждений культуры
Поддержка культуры правительством города
Увеличение «корпоративного» спроса
Ужесточение конкуренции (приход частного бизнеса)
Повышение требований (законы)
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Широкий перечень услуг
++
+
+
-
-
Наличие специальных программ (предложений)
+++
+
+++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
+
--
-
Слабые стороны
Имидж «небольшого советского учреждения»
-
+
-
---
Изношенность базы
-
+
-
-
-
Ограниченные финансовые возможности
++
+
+
-
--
Рис. 2.1. Матрица SWOT для дома культуры «Восход»
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность дома культуры и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг;
развитие специальных предложений для досуга и занятий всей семьей (в различных кружках и секциях);
высокая степень дифференциации услуг, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию, как физических лиц, так и юридических лиц;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа дома культуры, основанного на рекламе и социальных мероприятиях;
развитие кадрового потенциала, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших и привлекать молодых идейных и инициативных специалистов).
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов домом культуры.
В условиях сокращения бюджетных расходов (что уже произошло при секвестровании бюджета в 2009 г.) возникает достаточно серьезная проблема с финансированием дома культуры «Восход» (безусловно, и других аналогичных организаций). Недостаточное финансирование дома культуры не позволит провести запланированный объем работы по ремонту и модернизации материально-технической базы, что в свою очередь не позволит наращивать количество посетителей, потребляющих услуги дома культуры. В этих условиях возникает острая необходимость в поиске новых методов и способов привлечения посетителей в дом культуры и потребления ими предлагаемых услуг. Это позволит дому культуры «Восход» увеличить собственный доход, провести обновление материально-технической базы, тем самым заложить фундамент увеличения спроса на услуги дома культуры в долгосрочной перспективе и снизить собственную зависимость от внешних источников финансирования.
При определении направлений развития дома культуры и выборе методов и способов воздействия на потенциальных потребителей возникает проблема ограниченных финансовых возможностей в настоящий момент времени, что существенно снижает возможности применения многих современных маркетинговых инструментариев.
Таким образом, можно констатировать следующее: если продолжиться сокращение бюджетное финансирование дома культуры и дом культуры не окажется способным нарастить объемы внебюджетного финансирования (платные услуги, организация гастролей и выставок и т.п.), то это приведет к ухудшению материально-технической базы, снижении конкуренто-способности дома культуры в социально-культурной сфере и нестабильному финансовому состоянию.
Эти обстоятельства обуславливают необходимость срочного поиска актуальных и перспективных направлений развития дома культуры «Восход» и выбора эффективных маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение спроса, а также выбора мер по антикризисному управлению в целом.
Глава 3. Разработка рекомендаций по антикризисной стратегии дома культуры «Восход»
3.1. Определение перспектив развития дома культуры «Восход»
При определении направлений развития дома культуры «Восход» необходимо опираться на существующую в нашей стране соответствующую нормативно-правовую базу. Федеральными, базовыми документами, на основе которых должна строится программа развития учреждения культуры на долгосрочную перспективу, являются Основные направления государственной политики по развитию сферы культуры и массовых коммуникаций в Российской Федерации до 2015 года и план действий по их реализации, одобренные Правительством Российской Федерации от 01.06.2006 № МФ-П44-2462 [1], Концепция развития образования в сфере культуры и искусства в Российской Федерации на 2008-2015 годы и План по её реализации, одобренные распоряжением Правительства Российской Федерации от 25.08.2008 г. № 1244-р [2].
Необходимость сохранения и развития единого культурного и информационного пространства России обусловлена неоднородностью обеспечения населения услугами организаций культуры в силу географических особенностей страны и ряда факторов экономического характера. Такая ситуация порождает социальное неравенство в творческом развитии детей и молодежи, социальной реабилитации людей с ограниченными возможностями и в целом оказывает негативное влияние на социальное самочувствие населения.
В связи с этим правительством страны предполагается осуществить комплекс мероприятий, направленных на обеспечение конституционных прав граждан на доступ к культурным ценностям, пользование учреждениями культуры и создание условий для повышения качества жизни населения. Поскольку основным ресурсом создания условий для оказания услуг в области культуры и гарантией их предоставления является деятельность учреждений культуры и искусства, необходимо осуществить мероприятия, направленные на модернизацию сети указанных учреждений в соответствии с разграничением полномочий всех уровней власти, обеспечить разработку нормативной правовой и методической базы, регулирующей преобразование инфраструктуры отрасли и системы ее управления в соответствии с требованиями административной реформы и реформы местного самоуправления. Необходимо предусмотреть принятие правовых актов, закрепляющих гарантии и условия обеспечения населения услугами организаций культуры, в том числе социальные нормы и модельные стандарты межпоселенческих библиотек, учреждений культуры клубного типа, музеев, детских школ искусств, а также документы, определяющие порядок и объемы предоставления услуг в области культуры на приграничных территориях.
В целях выравнивания обеспечения населения услугами в области культуры будут разработаны нормативы обеспеченности населения организациями культуры с учетом нового административного деления (сельские и городские поселения, муниципальные районы, городские округа).
Для реализации этого направления будет разработана номенклатура государственных и муниципальных услуг в области культуры и модельные стандарты инфраструктуры отрасли на селе и в малых городах, которые должны предусматривать оптимизацию действующей сети организаций культуры путем:
- создания многофункциональных учреждений (социально-культурные центры, культурно-спортивные комплексы);
- создания передвижных систем обслуживания (автоклубы, библиобусы);
- технического переоснащения объектов культуры, в этих целях будут разработаны натуральные и финансовые нормативы ресурсного обеспечения;
- совершенствования системы материального стимулирования специалистов.
Также планируется совершенствовать качество оказания услуг в области культуры и расширять круг их предоставления путем:
- разработки стандартов и критериев оценки качества оказания услуг в области культуры;
- обеспечения равных условий доступа различных групп граждан к услугам в области культуры, в том числе малообеспеченных групп населения России и иных категорий граждан, нуждающихся в социальной поддержке;
- представления всеми бюджетными организациями регулярных докладов о целях и результатах деятельности главным распорядителям и распорядителям бюджетных средств, что позволит обеспечить эффективное использование финансовых средств и контроль за качеством оказания услуг;
- совершенствования методов планирования и отбора проектов гастрольной, фестивальной и выставочной деятельности;
- разработки мер по привлечению талантливой и профессионально подготовленной молодежи для работы в отрасли, что позволит расширить спектр и улучшить качество оказания услуг в области культуры, ускорить внедрение инновационных методов работы;
- модернизации системы повышения квалификации специалистов, в том числе путем внесения изменений в соответствующие нормативные правовые акты и разработки стандартов требований к персоналу.
Одним из важных аспектов в рассматриваемой политике является следующее: «В целях создания условий для эффективной деятельности бюджетных организаций необходимо осуществить комплекс мер, направленных на обеспечение адаптации учреждений культуры к рыночным условиям, включая:
- совершенствование стратегического планирования;
- преобразование учреждений культуры в новые организационно-правовые формы;
- разработку механизмов государственно-частного партнерства и защиты авторских и смежных прав;
- развитие системы саморегулирования и меценатства» [1].
Таким образом, на основе анализа деятельности дома культуры «Восход», проведенного во второй главе и рассмотренной политики развития культуры в стране, предлагаются следующие основные направления развития на перспективу:
расширение перечня оказываемых услуг (за счет создания новых кружков, секций и творческих объединений);
активизация рекламной и маркетинговой деятельности дома культуры в целях привлечения большего числа посетителей;
проведение гастролей молодых творческих групп и организация выставок художников и др.;
создание условий для привлечения спонсорских средств и меценатов;
разработка и реализация плана конкретных мероприятий, направленных на улучшение финансового состояния дома культуры.
Безусловно, предложенные направления развития предполагают реализацию конкретных мер, которые будут предложены в следующем параграфе.
3.2. Разработка мероприятий по антикризисному управлению дома культуры «Восход»
Для реализации указанных выше направлений, прежде всего, должна быть создана адекватная организационная структура. Необходимо ввести должность заместителя директора дома культуры по развитию, а также менеджера по развитию и специалиста по связям с общественностью. Эта группа сотрудников будет выполнять роль антикризисных менеджеров, и обеспечивать развитие дома культуры.
Можно сформулировать основные профессиональные задачи вводимой группы специалистов дома культуры:
- построение позитивного диалога дома культуры с целевой общественностью путем объективного информирования о деятельности учреждения, анализа и изучения общественного мнения, личных контактов и т.д.;
- разрешение спорных, конфликтных ситуаций между домом культуры и общественностью через диалог, поиск согласия или компромисса, согласование противоречивых мнений и интересов, с учетом целевых ориентиров учреждения;
- помощь гражданам в получении достоверной экономической, социальной и иной информации;
- продвижение новых, прогрессивных идей, технологий, услуг, способствующих снижению социальной напряженности и росту общественного согласия;
- установление и поддержание интереса и равновесия между общественными группами, государственными, политическими и бизнес-структурами при ориентации на интересы и цели учреждения.
Введение трех штатных единиц (заместитель директора по развитию, менеджер по развитию, специалист по связям с общественностью) предполагает создание всех необходимых условий для их деятельности и, прежде всего, обеспечение их средствами труда. Затраты на оборудование рабочих мест представлены в таблице 3.1