Распределение полномочий и ответственности среди членов команды.

Содержание


Введение
1. Система распределения полномочий
1.1. Необходимые условия функционирования
1.2. Принципы передачи полномочий
1.3. Основные методики делегирования полномочий
2. Составляющие ответственности
2.1. Варианты распределения ответственности
Заключение
Список использованной литературы

Распределение полномочий и ответственности среди членов команды.

 Успешное делегирование полномочий должно приветствоваться, высшему руководству нужно стимулировать профессиональное использование этого метода.
 Если указанные принципы соблюдаются, то реализуется стратегия «выиграл – выиграл», что позволяет получить выгоду там, где ее раньше не видели.
1.3. Основные методики делегирования полномочий
Существует несколько методов делегирования полномочий.
1. Метод постановки общих задач, при котором контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных.
2. Метод детального инструктирования, при котором руководителем не только определяются задания, но и способы их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность.
3. Поручение задания двум и более исполнителям носит название метода параллельного поручения. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений, например, параллельно ведутся работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный.
4. Метод параллельной организации работ, при котором осуществляется одновременное выполнение различных операций и этапов работ для ускорения сроков их выполнения.
Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Под воздействием внешних факторов руководитель передает подчиненному право самостоятельно решить конкретную задачу. Отношения эти носят двусторонний характер, а значит, между сотрудниками должна быть обратная связь - информирование о ходе принятия и реализации управленческих решений с одной стороны, и оценка этой деятельности - с другой. Подчиненные, которым делегированы полномочия, получают возможность самореализоваться и работают с большей отдачей. Кроме того, менеджеры среднего звена в этом случае повышают свою квалификацию и приобретают новые знания и уверенность в себе, а у каждого работника появляется личная заинтересованность в результате труда и чувство сопричастности к достижению общего успеха3.
Необходимыми условиями успешного делегирования являются:
отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству;
психологическая готовность управленца поделиться властью;
подчиненные различаются по умению эффективно распоряжаться переданными полномочиями, руководитель должен считаться с этим и видеть возможные последствия;
способность менеджера контролировать, объективно оценивать и корректировать работу подчиненных, если член команды не справится с поставленной задачей, то виноват в этом будет руководитель.
функциональный исполнитель как член команды управления должен быть наделен определенной свободой в выборе средств и способов реализации полномочий по решению задачи;
недопустимы бюрократизм и волокита, решения «на местах» принимаются не номинальным начальством, а теми сотрудниками, которые хорошо знакомы с обстановкой и ориентируются в данной проблеме;
с полномочиями делегируется лишь функциональная ответственность, а управленческая все равно остается за руководителем: она не передается ни при каких обстоятельствах.
2. Составляющие ответственности
2.1. Варианты распределения ответственности
Ответственность - субъективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия, является естественным следствием полномочий. Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования. Существует несколько вариантов распределения прав и ответственности в организации. В первом варианте права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руководители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия руководителей низших звеньев. В основу второго варианта положена система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.
Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности:
самостоятельно осуществлять деятельность и принимать решения под свою ответственность;
ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:
подчиненный считает, что лучше спросить у руководителя, чем самому решать проблему;
подчиненный боится критики за совершенные ошибки;
у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
подчиненному не предлагается положительных стимулов дополнительной ответственности;
жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека.
В связи с этим руководителю необходимо знание некоторых приемов, которыми могут пользоваться сотрудники в целях уклонения от ответственности за выполнение задания:
брать задания без указания срока выполнения - никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;
добиться отсрочки или отмены задания;
не закончив одного дела, браться за другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;
заниматься в рабочее время общественной работой;
заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;
доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;
стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;
обвинить начальника в том, что его нельзя понять;
обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);
немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.
Необходимыми составляющими управленческой ответственности являются: