Управление персоналом на примере компании BMW

Введение
Глава 1. Современное состояние кадрового менеджмента
1.1. Формирование рациональной кадровой политики организации
1.2. Реализация кадровой стратегии на основе жизненного цикла управления персоналом
1.3. Особенности немецкой модели управления персоналом
Глава 2. Методика управления развитием персонала концерна «BMW Group»
2.1. История компании BMW, результаты и перспективы деятельности
2.2. Система мотивации и лояльности работников концерна «BMW Group»
2.3. Комплексная программа обучения и повышения квалификации руководящих кадров концерна «BMW Group»
Заключение
Список использованных источников

Управление персоналом на примере компании BMW

При прямой сдельной системе оплаты труда вознаграждение работни­ку начисляется за фактически выполненную работу или изготовленную продукцию по установленным сдельным расценкам, т.е. заработная пла­та определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг).
При сдельно-прогрессивной системе оплаты труда вознаграждение работника за изготовление продукции сверх нормы определяется по более высоким расценкам в пределах установленной нормы.
Обязательным условием для работника в этом случае является обес­печение какого-то исходного уровня выработки, называемого нормой.
Сдельные расценки могут повышаться постепенно в зависимости от уровня перевыполнения норм в соответствии с принятой на пред­приятии шкалой расценок.
При сдельно-премиальной системе рабочим дополнительно начисляется премия по показателям, установленным положением о премирова­нии (качество работы, срочность и пр.). Размер премии устанавливается в процентах от сдельного заработка. Следовательно, заработок работ­ника складывается предельного заработка, исчисленного исходя из расценок и количества произведенной продукции, и премии.
Косвенно-сдельная система оплаты труда и основном применяется для работников, выполняющих вспомогательные работы при обслуживании основного производства. Данная система основана на том, что размер заработной платы вспомогательного рабочего определяется в процентах от заработка обслуживаемых им основных производственных рабочих.
В зависимости от способа организации труда сдельная оплата тру­да может подразделяться также на индивидуальную и коллективную (бригадную).
При индивидуальной сдельной системе оплаты труда вознаграждение работника за его труд целиком зависит от количества произведенной самим работником продукции, ее качества и сдельной расценки.
При коллективной (бригадной) сдельной системе оплаты труда за­работок всей бригады определяется с учетом фактически выполнен­ной работы и ее расценки, а оплата труда каждого работника бригады (коллектива) зависит от объема произведенной всей бригадой про­дукции, от качества и количества его труда в общем объеме работ.
Сравнение сдельной и повременной оплаты труда приведены в таблице 2.
Таблица 2 – Сравнительные характеристики сдельной и повременной систем оплаты труда
Сдельная оплата труда
Повременная оплата труда
Положительные стороны
Работодатель
1. Работник заинтересован в увеличении выработки.
2. Колебания в производительности в большей мере ложатся на работника.
3. Снижение издержек контроля за работником.
4. Уменьшение риска у работодателя.
5. Готовность к труду на условиях сдельной оплаты — сигнал о желании работать производительно.
1. Уменьшаются издержки контроля за качеством продукции.
2. У работника выше чувство сопричастности к организации.
3. Меньше текучесть кадров.
Работник
1. Есть возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ, роста производительности труда.
2. Практически любой работник (независимо от его репутации, здоровья и др.) может получить работу.
1. Определенность и относительная стабильность заработка.
2. Возможность стабильного заработка при ограниченных усилиях.
3. Сплоченность в трудовом коллективе.
Отрицательные стороны
Работодатель
1. В погоне за количеством работники перестают уделять внимание качеству продукции.
2. Затраты по контролю за качеством могут свести на нет экономию на других формах контроля.
3. Излишняя спешка приводит к поломкам оборудования, нарушению норм техники безопасности, росту травматизма.
4. Возможен перерасход сырья и материалов.
5. Существуют сложности при установлении норм выработки, особенно при их пересмотре.
6. Необходимы специалисты-нормировщики, документальное оформление норм.
7. Существуют сложности в определении объема выпуска: нельзя измерить все аспекты деятельности — работник работает на измеряемые показатели.
8. Происходит ослабление чувства принадлежности к коллективу; сдельщику не важны успехи коллег и общие результаты фирмы.
9. У работника нет стимулов к деятельности в долгосрочном периоде (ему важно, сколько он заработал сейчас), отсюда — выше текучесть кадров.
10. Необходимы выравнивающие различия в оплате, что бы компенсировать беспокойство работников по поводу возможных колебаний в их заработке.
1. Работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте — у него отсутствуют стимулы к производительному труду.
2. Существует необходимость в «надзирателе», который осуществляет контроль за процессом труда, за выработкой.
3. Необходимость контроля за объемом выпуска увеличивает издержки фирмы.
4. Работодатель рискует больше, чем работники: высокопродуктивный работник увеличивает прибыль, непродуктивный — наоборот (заработная плата у них одинакова).
5. Работодатель принимает на себя риск колебаний в производительности.
6. Оплату труднее связать с конечным результатом.
7. Работники могут поставить свои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периоде может принести ущерб интересам работодателя.
Работник
1. Наличие колебаний в заработке, что нежелательно для работников, обычно не расположенных к риску.
2. Возможность недоучета факторов, не зависящих от работников, но влияющих на выработку, на результат.
3. Увеличивается вероятность нарушения техники безопасности.
4. При групповом стимулировании интересы работника и работодателя увязаны теснее, однако возможна «проблема безбилетника».
5. Эффект храповика: опасность снижения ставки заработной платы из-за высокой выработки.
1. Заработная плата ниже, чем при сдельной оплате.
2. Возможна несправедливость в оплате из-за ее косвенной связи с результатами труда.
3. Возможна равная оплата высоко- и низкопродуктивных работников.
4. Работник не может повысить свой заработок путем увеличения трудовых усилий.
5. При групповой оплате труда возможно появление «безбилетника».
Условия применения
Существуют количественные показатели выработки (производства, продаж, обслуживания).
У работников существует реальная возможность увеличить выработку.
Необходимо стимулировать работников в дальнейшем увеличении объемов выпуска.
Целесообразно в массовом производстве, где работники выполняют простые повторяющиеся операции, поэтому нетрудно измерить результаты их работы.
Результаты труда работника трудно выделить из общих результатов.
Результаты труда работника трудно измерить количественно.
У работника нет возможности повлиять на увеличение выпуска.
Производственный процесс строго регламентирован.
Поставлена задача добиться экономии материальных ресурсов.
Увеличение объемов выпуска продукции может привести к ухудшению ее качества.
В настоящее время оплата труда на комиссионной основе широко применяется в организациях, оказывающих услуги населению и осу­ществляющих торговые операции, для работников отдела сбыта, внешнеэкономической службы организации, рекламных агентов и пр. Заработок работника за выполнение возложенных на него обязанно­стей определяется в виде фиксированного процента от общей сто­имости проданной продукции.
Существует множество разновидностей комиссионной формы оп­латы труда, увязывающих оплату труда работников с результативно­стью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует организация, а также от особенностей реали­зуемого товара, специфики рынка и других факторов.
Для обеспечения стабильной работы всей организации оплата тру­да работников отдела реализации может производиться в виде фик­сированного процента от базовой заработной платы при выполне­нии плана по реализации14.
Прежде чем распределять средства и проектировать рациональные системы, стимулирующие повышение эффективности труда, необходимо заработать эти средства. При этом, размер заработанных средств, как в нашей стране, так и в развитых странах зависит не только от эффективности производства, но и от правильного выбора форм и методов хозяйствования. При этом целью выбора является достижение максимального размера дохода и тем самым обеспечение максимальной прибыли собственникам и заработка работающим.
В свою очередь, совершенствование методов и систем оплаты труда позволяет наилучшим образом использовать получаемый доход и повысить эффективность работы в последующие периоды. В развитых странах организация тарифной системы сосредоточена, как правило, в фирмах. Государственные органы не принимают участия в складывающихся отношениях между работниками и предпринимателями. Принципы и формы оплаты труда регулируются профсоюзами и предпринимателями и заносятся в коллективный договор. В этих же странах достаточно широко применяются отраслевые тарифные соглашения. В отдельных странах (например, Франция, Италия) применяют преимущественно отраслевое регулирование тарифной системы, соглашение о которой достигается между предпринимателями и отраслевым профсоюзом.
Как правило, для оплаты труда рабочих предусматривается 7-12 разрядов, а для служащих - 6-8 должностных групп. Иногда их может быть и больше. Например, в тарифном договоре работников металлообрабатывающей промышленности земли Баден-Вертемберг (Германия) выделяется 12 квалификационных разрядов рабочих и 7 должностных групп служащих.
При отнесении рабочих и работ к группам по оплате труда (разрядам)используется аналитическая оценка работника и рабочего места, включающая до 20 факторов (критериев). Среди них главными являются: предъявляемые характером работы требования к знаниям и образованию, степень ответственности, уровень фактической нагрузки и психофизиологического напряжения, условия труда на рабочем месте. Каждый фактор оценивается в баллах, определяются удельные веса факторов и на этой основе выводится интегральная оценка. На установление группы по оплате труда в ряде отраслей оказывают влияние также возраст работника и его производственный стаж. Оценка работника и рабочего места производится службой кадров и советом предприятия.
Применительно к служащим, как правило, используется суммарный метод оценки с привлечением экспертов. Получили распространение также методы оценки труда служащих, представляющие собой комбинацию аналитического и суммарного методов. Иногда суммарный метод оценки с привлечением экспертов.
Оценка сложности выполняемых работ лежит в основе отнесения рабочих и служащих к той или иной квалификационной группе, но не используется напрямую для установления дифференциации тарифных ставок и должностных окладов.
В основе дифференциации размеров ставок по квалификационным
группам лежит следующий принцип. Уровень оплаты обученных квалифицированных рабочих, начинающих свою трудовую деятельность, принимается за 100 и соответствует так называемой базисной тарифной ставке. Тарифные ставки рабочих низших квалификационных групп, выполняющих работы, требующие относительно небольшой нагрузки без специальной подготовки, и уровень тарифной оплаты рабочих высшей квалификации являются производными от базисной тарифной ставки. Величина дифференциации тарифных ставок по квалификационным группам и внутри них определяется сторонами тарифного соглашения. Классическим считается соотношение 80 : 100 : 130, однако на практике оно соблюдается далеко не всегда.
Тарифная система, также как и в нашей стране, используется для установления сдельной и повременной заработной платы, которые, в свою очередь, могут применяться как самостоятельно, так и наряду с другими поощрительными системами.
Следует отметить, что тарифные ставки рабочих и должностные оклады служащих, содержащиеся в тарифном договоре, не исчерпывают дифференциацию ставок и окладов, как для рабочих, так и особенно для служащих, которым предусмотрены сверхтарифные ставки и оклады. Последние используются при найме работников очень высокой квалификации и уникальных профессий, при этом определение размеров тарифного вознаграждения осуществляется по взаимной договоренности сторон в ходе оформления отношений найма.
В последние годы происходит расширение масштабов применения повременной оплаты труда. При этом, как правило, применяются два вида этой оплаты: фиксированная и поощрительная. Фиксированная ничем не отличается от нашей простой повременной оплаты, поощрительная же увязывается либо с производительностью труда, либо одновременно с несколькими показателями.
Разновидностью поощрительной оплаты, получающей в последнее время все большее распространение, является система, при которой труд рабочего оплачивается повременно, однако его часовая ставка пересматривается в сторону повышения в зависимости от ряда показателей: процента выполнения норм, качества работ, трудовой дисциплины и т.п. Эта система напоминает нам систему распределения премий или приработка с использованием КТУ.
С середины восьмидесятых годов XX века под влиянием японской практики растет тенденция заменять премии, связанные с выпуском продукции, и сдельные расценки за единицу продукции системами оплаты труда, учитывающими результаты деятельности предприятия вообще15.
1.3. Особенности немецкой модели управления персоналом
Понять немецкую модель управления можно, вероятно, только в историческом контексте послевоенного восстановления. В стране, разделенной в результате Второй мировой войны, западногерманская промышленность, чья производственная база была серьезно повреждена, полностью ориентировалась на Запад. Явно делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках.
Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В особенности старая традиция кустарных мастерских: независимые ремесленники успешно противостояли тейлоровским принципам менеджмента, разделяющим технический опыт и управление. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей любой профессии16.
Многие немецкие управляющие в производственных компаниях имеют инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Техническая ориентация немецких менеджеров иногда проявляется в упорном стремлении к совершенству, способствующему появлению «сверх инженерного» продукта. Немецкая система управления предполагает наличие тесно связанного между собой технического и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.
Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Управляющие в немецких компаниях зарабатывают авторитет, скорее, на основе своих профессиональных навыков, чем иерархического положения. Вот почему Уорнер и Кэмпбелл отмечают, что немецкие менеджеры «не так охотно, как их американские коллеги, играют роль лидера-мачо». Высокий уровень квалификации позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.
Во многих немецких организациях все еще ощутимо прусское бюрократическое наследие, особенно культивируемое в государственном секторе и крупных корпорациях — роли и правила точно определены и документированы. Надежность и предсказуемость производительности организации обеспечивается посредством писаных правил, благоразумия, формальной регистрации, четкости и жесткой субординации.
Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более чем ожидалось, британские компании часто сокращают отдел планирования, тогда как немцы, скорее, склонны активизировать плановую деятельность. Несомненно, пунктуальность, педантизм, дисциплина, аккуратность и методичность — это качества, характерные для немецкой модели управления.
Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистичная, чем англосаксонская. Поэтому, идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.
Часто немецкую модель управления характеризуют как не отличающуюся склонностью к риску, особенно по сравнению с итальянским аналогом. Этот недостаток отчасти компенсируется интенсивным обучением, введением бюрократических структур и партнерством с профсоюзами. Тем не менее, немцы не любят рисковать и ввязываться в сомнительные предприятия, что все еще вызывает определенные проблемы при создании новых компаний в Германии17.
В Германии особую роль в процессе определения заработной платы работников отдельной отрасли промышленности играют так называемые тарифные соглашения. Несмотря на противоположность интересов, в Германии работодатели и работополучатели вынуждены сотрудничать друг с другом. В этой стране существует тарифная автономия: союзы работодателей и работополучателей имеют право заключать тарифные соглашения без вмешательства государства. Хотя государство как законодатель и определяет общие условия, но оно, например, не предписывает, сколько должен зарабатывать рабочий и служащий в определенной отрасли промышленности. Договориться об этом и многом другом, о длительности отпуска, задача тарифных партнеров – профсоюзов и объединений работодателей.
Имеется два различных вида тарифных соглашений, заключаемых отдельными союзами работников с союзами работодателей или с отдельными работодателями. Тарифная сетка регулирует оплату рабочих и служащих. Как правило, она принимается на один год. В типовом тарифном соглашении регулируются общие вопросы, как, например рабочее время, продолжительность отпуска, сроки увольнения, оплата сверхурочных и многое другое. Кроме того, имеются другие тарифные соглашения по особым видам работ.
Стороны тарифных соглашений свободны в определении содержания тарифных соглашений. Им нужно лишь учитывать минимальные законоположения, если таковые имеются. Например, определенное законом максимальное рабочее время в неделю, которое все еще составляет 48 часов. В действительности почти у всех работополучателей тарифное время меньше 40 часов, у некоторых даже только 35 часов. То же самое и с отпуском, где законом предписывают 24 дня, в то время как тарифный срок отпуска составляет шесть недель и более. Согласно тарифным соглашениям почти всем работополучателям выплачиваются деньги на отпуск и на Рождество. Фактически выплачиваемая зарплата и оклады, а также прочие выплаты во многих отраслях экономики заметно выше тарифных ставок.
Поэтому представляется возможным утверждать, что крупнейшая немецкая автомобильная компания «BMW Group», во-первых, косвенным образом определяет заработную плату рядового сотрудника, что накладывает на компанию значительные ограничения с точки зрения быстрого реагирования на возникающие проблемы, а, во-вторых, позиция компании складывается в рамках союза работодателей автомобильной промышленности на переговорах с профсоюзными организациями, представляющими интересы работополучателей данной отрасли, что опять же негативно отражается на свободе действий компании в отношении используемого персонала.
Однако при этом важно подчеркнуть, что в компаниях, чья деятельность не связана с производством, ежегодное повышение заработной платы в более значительной степени связано с продвижением по карьерной лестнице. Что касается выплачиваемых руководству европейских компаний премий, то их размер значительно меньше, чем в американских фирмах, и на прямую зависит от результатов работы компании, что подтверждается наличием кодексов корпоративного поведения. Положения кодекса предусматривают полную прозрачность фирм, прежде всего тех, чьи акции котируются на бирже. В особенности это касается выплат премий топ-менеджерам. Однако пока большая часть положений кодекса выполняется не более половиной немецких фирм.
Компания BMW обнародовала план мер, направленных на повышение эффективности работы компании в условиях нынешнего глобального экономического и финансового кризиса.