Формирование,развитие и трансформация команды проекта

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты формирования, развития и трансформации команды проекта
1.1.Основные понятия: проект, жизненный цикл проекта
1.2.Команда проекта
1.3. Принципы формирования команды проекта
1.4.Управление командой проекта
Выводы по главе 1:
Глава 2. Алгоритм формирования, развития и трансформации команды проекта по созданию спортивного клуба
2.1. Описание компании
2.2. Бизнес-план проекта
2.3. Сетевая модель проекта
2.4. Состав команды проекта
2.5. Предложения по формированию, развитию и трансформации команды проекта
Выводы по главе 2
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1.Пример графика выполнения работ по проекту создания спортивного клуба
Приложение 2.Лист ресурсов для данного проекта
Приложение 3.Оценка базовых затрат на реализацию проекта

Формирование,развитие и трансформация команды проекта

После того как на этапе ПТЭО даны положительные ответы на все вопросы, можно приступить к составлению бизнес-плана. Если хотя бы на один вопрос получен отрицательный ответ, свидетельствующий о том, что вариант проекта или его идея не могут быть эффективны по любой из причин, следует либо отвергнуть идею полностью, либо изменить что-то в проекте, либо вернуться на этап исследования возможностей, чтобы найти иные варианты воплощения идеи проекта. К этапу бизнес-планирования следует переходить только после выяснения всех обстоятельств и получения позитивных ответов на все вопросы по всем сторонам проекта.
Бизнес-план (технико-экономическое обоснование) должен дать всю необходимую информацию для принятия решения об инвестировании, поэтому все аспекты и особенности проекта должны быть четко определены и критически оценены, причем альтернативные варианты уже не излагаются и не анализируются. Все это делается на этапе ПТЭО и при исследовании возможностей.
После завершения разработки бизнес-плана и его оформления следует подготовка оценочного заключения (отчета об инвестиционных возможностях). Отдельные оценочные заключения готовят разные участники проекта, в первую очередь и в обязательном порядке, исполнитель и инвестор.
Чем выше качество бизнес-плана, тем легче работа по оценке проекта. Обычно к моменту готовности бизнес-плана уже потрачены время и определенные средства, и оценочное заключение дает четкий ответ на вопрос, оправдались ли ожидания и трата средств на разработку бизнес-плана.
Оценочное заключение (отчет об инвестиционных возможностях) может базироваться и на экспертизе проекта. Она имеет ряд направлений, из которых важнейшими и решающими обычно являются экономическое и финансовое. Экспертиза состоит в проверке всех исходных данных, расчетов и выводов.
На прединвестиционной фазе наиболее важны качество и надежность проекта. Фактор времени не должен играть главную роль. Не следует спешить, нужно тщательно проработать все неясные вопросы и только после этого принимать решения о вступлении в инвестиционную фазу и финансировании проекта. Ошибочно поведение исполнителя и инвестора, стремящихся сократить этапы подготовки и анализа проекта, ссылаясь на их длительность и дороговизну, и быстро перейти к заявке на ссуду и инвестиционной фазе. Время и затраты на прединвестиционной фазе обычно окупаются многократно.
3. Инвестиционная фаза
Инвестиционная фаза, или фаза внедрения проекта, включает несколько этапов. Это формирование правовой, организационной и финансовой основ осуществления проекта: определяется, какой субъект хозяйствования будет создавать проект, как это в общих чертах будет организовано, кто и как будет финансировать проект. В рамках выполнения основных проектных работ осуществляются работы по выбору площадки, на которой будет реализовано создание проекта, окончательного варианта технологии и оборудования, планированию строительства и составлению графика производства всех строительных и монтажных работ, подготовке чертежей, технологических карт, схем и другой подобной документации. Следующий этап – участие в тендерах, оценка поступающих предложений и проведение переговоров. Важно получить достаточно широкий круг предложений по поставкам комплектующих для проекта от большого числа поставщиков и субподрядчиков. Переговоры и заключение контрактов связаны с правовыми обязательствами сторон, к ним нужно отнестись с вниманием и осторожностью. На этой стадии подписываются договоры между исполнителем и инвестором, с одной стороны, и исполнителями работ и поставщиками материальных ресурсов, а также с финансовыми учреждениями, консультантами – с другой.
Этап строительства включает подготовку участка застройки, возведение зданий, сооружений, проведение других строительных работ, монтаж оборудования. Одновременно проводятся набор и обучение персонала, а также предпроизводственный маркетинг, т.е. подготовка рынка и путей выхода на него для нового товара и обеспечение поставок сырья, материалов, комплектующих изделий. В этот же период формируется организационная структура предприятия (администрация эксплуатирующей проект фирмы).
Этап сдачи объекта в эксплуатацию и пуск производства – заключительный этап инвестиционной фазы, обычно – короткий, но очень важный для осуществления всего проекта и связывающий этап строительства с фазой эксплуатации.
В целом на инвестиционной фазе необходимо четкое планирование работ и эффективное их проведение. Важно все ее этапы увязать по времени начала и окончания, чтобы обеспечить необходимыми проработками и ресурсами последующие этапы и заключительный этап этой фазы – пуск в эксплуатацию.
На инвестиционной же фазе резко возрастает роль временного фактора. Решение уже принято, создание объекта проектирования началось, деньги выделены, значит, нужно стремиться быстро, но качественно выполнить все работы и осуществить пуск объекта в эксплуатацию.
4. Эксплуатационная фаза
Фаза эксплуатации обычно определяется степенью освоения производственной мощности. Сначала обычно возникают проблемы освоения технологии и оборудования, недостаточной производительности из-за нехватки квалифицированного персонала, малого опыта рабочих и специалистов. Поэтому производственная мощность достигает расчетного значения постепенно. В зависимости от конкретных условий процесс может растянуться.
Фаза эксплуатации протекает длительное время (годы и десятилетия) до тех пор, пока не выявится необходимость каких-либо изменений в конструкции изделия, технологии производства, оборудовании. После этого проект переходит в преобразовательную фазу, т.е., по существу, в новый проект.
Если анализ эксплуатации объекта показывает нецелесообразность и неэффективность его дальнейшего существования, то проект вступает в ликвидационную фазу. В этой фазе объем выпуска продукции снижается до нуля, проводятся демонтаж оборудования, его распродажа или утилизация, расформировывается коллектив, распродается имущество и, если необходимо, ликвидируется субъект хозяйствования. Все это осуществляется согласно правилам ликвидации предприятий.
1.2.Команда проекта
Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла.
Основной задачей формирования команды должно стать сохранение работоспособности ее членов, которая может быть еще лучше использована при условии удачной интеграции в команду. Поведение каждого из членов команды влияет на поведение остальных, что в случае удачи может привести к положительному усилению. Значение работы в команде и ее продуктивность не только на современных предприятиях, но и в экономике в целом, включая общественный сектор, возрастает .
Главная цель формирования команды – обеспечение самоуправления процессом реализации проекта и оперативное преодоление возникающих проблем. Становление командной работы требует продолжительного времени, и нередко эффективной работе команды мешают действия руководства или менеджера проекта.4
При совместной работе определяются важнейшие командные проблемы, а взаимодействие позволяет достичь равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и благоприятного общекомандного климата.
Основными характеристиками команды являются: состав, структура, групповые процессы.
Состав – совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, половой, возрастной состав.
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней.
К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, выработки решений.
Совокупность показателей, определяющих положения человека в команде, включает:
систему групповых ожиданий;
систему статусов и ролей членов группы.
По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает в группе определенное положение: по вертикали – руководство и подчинение, по горизонтали – сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.
Команда проекта имеет определенную организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних уровнях – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.
По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде выделяют ряд стандартных ролей.
Менеджер (руководитель) проекта – физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.
Задачей руководителя проекта является подбор членов команды, которые были бы направлены на:
эффективную групповую работу по управлению проектом;
создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.
Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом. Менеджер проекта выбирает необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.
При отборе команды проекта учитывают следующие качества: образование, опыт работы, медицинские данные, умение работать в группе, самостоятельность, предприимчивость, ответственность, умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности, коммуникабельность, стрессоустойчивость, низкий уровень конфликтности, соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта. В проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который определяется высокой активностью, обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.
В компаниях также назначают куратора проекта – представителя высшего руководства, который контролирует текущее положение дел в проекте, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, – помогает ему.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого – отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.
В технически сложных проектах важную роль оказывает главный инженер проекта, который порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например, по управлению финансами, персоналом, рисками.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители, как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков. Отдельно стоит выделить проектный офис. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На рис. 1 представлен пример типичной команды проекта 5
Рис. 1. Пример организационной структуры команды проекта
Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.
Сложность и комплексность задач по управлению проектом рождает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание проектной профессиональной команды – необходимое условие эффективной работы над проектом.
Примерная структура команды проекта в обобщенном виде состоит из:
Менеджера проекта - руководителя или управляющего, занимающего постоянную должность в команде проекта и наделенного полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.
Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. Менеджер проекта должен: организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту; контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту; целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта. Менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавай благоприятный имидж проекта.
Инженера проекта, который обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. Инженер проекта контролирует и координирует: выполнение работ по проекту, закупки и поставки ресурсов проекта, изменение по проекту, завершение проекта.
Администратора проекта – осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимыми материалами, оборудованием.
Администратора контрактов – отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, экспертами.
Менеджера по закупкам и поставкам – отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам.
Менеджера по персоналу – решает такие вопросы, как: обучение и повышение квалификации персонала, вознаграждение персонала, привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов.
Менеджера по качеству – отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.
Менеджера по коммуникациям – отвечает за целесообразное эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы.
Менеджера по финансам – является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, закупок ресурсов.
Менеджера-координатора – требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.
Жизненный цикл команды проекта состоит из пяти основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.
На стадии формирования определяются общие цели и ценности проекта, а также происходит ознакомление членов команды друг с другом и с проектом в целом. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, для того, чтобы они адаптировались к условиям работы в команде.
Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развитие сплоченности группы, решающей коллективную задачу, также на этой стадии идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде. Здесь же происходит повышенный уровень конфликтности, вызванный различием в характерах специалистов, подходах и методах решения проблем.
На стадии функционирования раскрываются индивидуальные творческие способности членов команды, которые учатся понимать и учитывать интересы друг друга. Эта стадия является наиболее продолжительной, так как на основе сформированного командного чувства идет продуктивный процесс работы.
Стадия реорганизации наступает при изменении проекта, структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, приглашением временных специалистов. На этой стадии задача менеджера заключается в организации адаптации новых членов команды к методам взаимоотношений в команде, определении обязанностей.
При завершении отдельных стадий или всего проекта расформировываются отдельные подразделения или вся команда. При этом определяются два варианта дальнейших действий специалистов компании:
1) работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации по завершении проекта;
2) если команда состояла не из сотрудников данной организации, менеджеру необходимо будет трудоустроить работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы.
Руководителю команды необходимо проявлять повышенное внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, давать рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.
1.3. Принципы формирования команды проекта
Выделим основные факторы, влияющие на формирование команды проекта:
1.Специфика проекта. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством ролевой состав, перечень знаний, умений и навыков, сроки, этапы, виды работ по проекту.
2.Организационно-культурная среда. Выделяют внешнюю и внутреннюю среду. Внешняя среда включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда включает способы разделения власти, принятые и разделенные всеми участниками нормы команды, способы организации и протекания командного взаимодействия.
3.Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «топ лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношения лидера с подчиненными.
Таким образом, видим, что как уникален каждый проект, так команда в зависимости от особенностей проекта, его целей может быть разная. Но тем не менее, при формировании команды проекта необходимо опираться на определенные принципы , которые заключаются в следующем1:
Комплектность: предполагает всестороннее исследование и оценку личности кандидата на основании изучения предоставленной биографической информации, определение уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств и др.;
Объективность: сведение к минимуму влияния личного субъективного мнения человека, принимающего окончательное решение относительно кандидата;
Непрерывность: работа по подбору персонала в проект должна вестись непрерывно, независимо от наличия или отсутствия вакансий, в случае отсутствия вакантных мест должна осуществляться работа с кадровым резервом;
Научность: процесс подбора персонала должен быть основан на использовании последних научных достижений и новейших технологий кадрового менеджмента.
Обоснованный с научно-методической точки зрения подбор персонала для работы в проекте позволит обеспечить объективность процесса отбора, при этом необходимо более тщательно изучать различные детали, использовать максимально возможный объем информации и быть готовым в случае сомнений в правильность и обоснованности оценки в любой момент скорректировать решение.