Конфликты в менеджменте методы их разрешения,влияние на эффективность менеджмента.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.Понятие, сущность и типы конфликтов в организации
1.2. Методы управления конфликтами в организации
1.3. Особенности профилактики конфликтов в организации
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗРЕШЕНИЮ И ПРОФИЛАКТИКЕ КОНФЛИКТОВ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА ГОСТИНИЦЫ «ОКСАНА», Г. МОСКВА
2.1. Общая характеристика деятельности гостиницы «Оксана»
2.2 Анализ причин конфликтных ситуаций на предприятии
2.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами в гостинице «Оксана»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ГЛОССАРИЙ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Конфликты в менеджменте методы их разрешения,влияние на эффективность менеджмента.

организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
моральное поощрение персонала;
проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).
Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.
Для предупреждения конфликтов в коллективах необходимо, прежде всего, снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:
коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.
Задача руководителя в данном случае сводится к созданию особо значимых организационно-управленческих условий способствующих снижению конфликтности личности.
1. Выверенная кадровая политика, включающая правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты
2. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе, что способствует формированию вертикально направленных отношений и обусловливает необходимость заботы об авторитете. Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты
3. Наличие в коллективе высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект — наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности.
4. Престиж деятельности и организации, который является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность.
5. Благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.
Основными способами управления конфликтами являются18:
- устранение причин конфликта - необходимо регулярно проводить исследования по выявлению причин возможных конфликтов: как субъективных, так и объективных, и их устранению;
- развитие и укрепление сотрудничества - для чего используются следующие методы:
вовлечение возможного соперника в совместную деятельность;
выражение сочувствия и понимания своему партнеру и желания ему помочь;
сохранение уважительного отношения к партнеру, несмотря на расхождение во взглядах и интересах;
отношение к партнеру на равных, запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства;
приписывание заслуг обеим сторонам во избежание зависти между ними;
поддержание хорошего психологического климата между партнерами, способствующего возникновению у них чувства симпатии друг к другу;
- выдвижение общих гармонирующих целей между руководством и персоналом - руководитель должен уметь ставить такие цели, которые не противоречат целям сотрудников;
- соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями - только при наличии организационной структуры управления с четким распределением обязанностей между звеньями обеспечивает однозначность отношений между подразделениями, помогает избежать конфликтов, связанных с распределением обязанностей между должностями;
- нормативные способы - любой конфликт регулируется общественными нормами: правовыми, религиозными, нравственными и т.д. Нормативные способы профилактики конфликтов заключаются в установлении формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений;
- баланс прав и ответственности - каждый сотрудник должен быть наделен служебными правами, обязанностями и ответственностью в соответствии со своей должностью;
- продуманная и сбалансированная политика мотивации трудовой деятельности - наиболее действенным средством профилактики конфликтов является использование различных форм поощрения персонала. Такими формами могут быть:
- продвижение по службе;
- наделение новыми правами, обязанностями и ответственностью;
- материальные стимулы и др.
Один из лучших методов управления, предотвращающих внутриорганизационный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения19.
Использование координационных и интеграционных механизмов подразумевает наличие одной руководящей инстанции для обеих сторон. Если двое или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликт можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться.
Установление общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
Вознаграждения эффективны потому, что вынуждают руководителей и сотрудников сосредоточиться на результатах работы. Конфликты редко способствуют вознаграждению, поэтому в данном случае естественным поведением сотрудников будет стремление избежать конфликтов, получить максимальные результаты и соответствующее вознаграждение.
Одним из основных механизмов, обеспечивающих снижение уровня конфликтности в организации является социальное партнерство. Николай Усатый, Государственный таможенный инспектор Шереметьевской таможни, в статье «Социально-коммуникативный подход к управлению трудовыми конфликтами» пишет, опираясь на мнение В. Куликова, что проблема нахождения компромисса между интересами работника и работодателя возникает из-за внутренней противоречивости трудовых отношений. Также он предлагает следующую типологию социально-трудовых отношений20:
- Патерналистские, основанные на внутренней конкуренции, субсидиарности;
- Конфронтационные – собственно трудовые конфликты, вызванные трудовой дискриминацией;
- Партнерские, вытекающие из проблем социального партнерства.
При проведенном автором статьи исследовании предприятий малого и среднего бизнеса было выявлено, что на основной массе предприятий (около 78 %) доминируют именно конфронтационные отношения, что приводит к необходимости разработки инструментов социального партнерства для преодоления противоречивости трудовых отношений и уменьшения числа возникающих на ее почве конфликтов.
По мнению Н. Усатого, социальное партнерство в рыночных условиях представляет собой особый тип социально-трудовых отношений, который может обеспечить оптимальный баланс при реализации основных интересов различных социальных групп, в частности наемных работников и работодателей. Система социального партнерства, являясь основным механизмом регулирования трудовых отношений, имеет свою специфику в зависимости от страны, национальных, исторических и других особенностей, поэтому напрямую зарубежный опыт применять в российских условиях невозможно. В экономически развитых странах в систему отношений «работник – работодатель» напрямую включено государство как гарант соблюдения минимальных норм уровня жизни, условий и оплаты труда, социальной защиты населения, что предотвращает возникновение многих конфликтных ситуаций на конкретном предприятии.
Выделяют два подхода к реализации социального партнерства на практике: конфликтуалистский, связанный с проблемами между работодателем и работником, и социально-коммуникативный, построенный на более широком взаимодействии различных секторов общества в социальной сфере.
В широком смысле слова социальное партнерство определяется как процесс сотрудничества на базе согласования позиций различных социальных групп в целях решения текущих и перспективных дел в интересах как названных групп, так и общества в целом.
В ст. 2 ТК РФ социальное партнерство, включающее право на участие работников, работодателей, их объединений в договорном регулировании трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, признается одним из основных принципов правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, Исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией Российской Федерации. Ст. 23 ТК дает расширенное толкование понятия социального партнерства в сфере труда как системы взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.
Рассматривая принципы социального партнерства, необходимо подчеркнуть, что главная цель социального партнерства состоит в достижении социального согласия, а значит, и мира. Исходя из этого можно назвать пять основных принципов партнерства в социальной сфере предприятия21:
1) взаимное признание интересов сторон (партнера) как важных и правомерных;
2) паритетность на всех стадиях партнерских отношений, в том числе и при принятии решений;
3) социальную справедливость при регулировании интересов и действий, особенно в сфере труда и распределения доходов;
4) поиск и нахождение компромисса при решении спорных и конфликтных вопросов, преследующие главную цель партнерства — достижение социального согласия;
5) взаимную ответственность сторон за исполнение (и неисполнение) согласованных решений.
Практическая реализация принципов социального партнерства — трудная задача. Она предполагает учет не только своих интересов, но в равной степени интересов партнеров. А это требует немалых усилий, терпения, умения идти на компромисс. Достижение же такой согласованности интересов и действий приносит весьма ощутимые и ценные плоды — сглаживается поляризация общества, повышается экономическая активность всех участников созидательного процесса, растет устойчивость как политическая, так и социальная, создаются условия для прогрессивного развития организации.
Предприятию необходим целостный комплекс взаимосвязанных социально-организационных действий, которые смогут поднять на качественно более высокий уровень функционирование этого набирающего силу и влияние социального института сбалансирования и примирения интересов противоборствующих или конкурирующих в борьбе за ограниченные ресурсы сторон.
1.3. Особенности профилактики конфликтов в организации
Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя субъектами22: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.
Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается23. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу социальной; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.
Профилактика вертикальных конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д.24 Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить.
Э.Э. Линчевский в своей книге «Мастерство управленческого общения» выделяет следующие принципы предотвращения конфликтов в организациях25:
1.Создание условий, препятствующих возникновению и развитию конфликтов:
сплочение персонала: целеустремлённость, избавление от бездельников;
забота о справедливости;
упорядочение распределения материальных ресурсов;
полная и достоверная информация;
неукоснительное соблюдение достигнутых договорённостей, принятых решений.
2. Ориентация на принципы:
объективность и уступчивость;
ясность и доброжелательность;
дистанция и самообладание.
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия26:
психологический отбор специалистов в организацию;
стимулирование мотивации к добросовестному труду;
справедливость и гласность в деятельности организации;
учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
своевременное информирование людей по важным для них проблемам;
снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;
организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
уменьшение зависимости работника от руководителя;
поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;
справедливое распределение нагрузки между подчиненными.
Для руководителя важно грамотно организовать отношения с подчиненными. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:
ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте двусмысленности, неопределенности. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;
обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;
приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении;
текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;
не спешите с однозначной оценкой результата деятельности подчиненного;
достигнутое подчиненным оценивайте, исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче;
не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;
критикуйте после того, как похвалите;
критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности;
давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит;
избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на противодействие к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться;
не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя;
будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость;
всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;
реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправить ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов — меньше наказаний — меньше проблем;
уважайте права подчиненных. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта;
критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.
Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях27. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях (приложение 1).
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (см. рис. 2)28.

Рис. 2. Межличностные способы решения конфликтов(сетка Томаса-Килменна)
Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма. Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.
На основании изложенного предлагаем следующую методику управления вертикальными конфликтами в организации:
1. Постоянное отслеживание состояния внутренней среды организации с целью прогнозирования возможности конфликтной ситуации. Такой мониторинг можно поручить сотрудникам отдела кадров организации, проводить с помощью тестирования или анкетирования сотрудников по соответствующим вопросам.