Разработка предложений о создании системы мотивации эффективной работы предприятия ТОП (торговля в общественном питании)

Содержание
Введение
Глава I. Сущность мотивации и эффективной работы предприятия
1.1. Теоретические аспекты изучения вопроса мотивации персонала на предприятии
1.2. Мотивационные модели. Сущность и содержание
1.3. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран
1.4. Апробация мотивационных моделей на предприятиях в России
Глава II Анализ системы мотивации на предприятии Кафе «Хазар»
2.1. Краткая характеристика Кафе «Хазар»
2.2. Управление персоналом на предприятии
2.3. Оценка существующей системы мотивации на предприятии
Глава III Совершенствование системы мотивации эффективной работы предприятии Кафе «Хазар»
3.1 Обоснование необходимости разработки системы мотивации на предприятии Кафе «Хазар» и разработка по мотивации сотрудников
3.2. Материальная мотивация
3.3. Нематериальная мотивация
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

Разработка предложений о создании системы мотивации эффективной работы предприятия ТОП (торговля в общественном питании)

83
3,84
-
-
Плазменные панели
100,1
18,3
81,8
18,3
100,1
4,63
-
-
122
2,3
119,7
1,9
122
5,64
-
-
Компьютер
35
3,6
31,4
10,3
35
1,62
-
-
Итого:
2163,9
71,5
2092,4
3,3
762,1
35,22
1401,8
64,78
По данным таблице 4 следует отметить следующее: общий объем основных средств на конец года составил 2163,9 тыс.руб., в том числе пассивная часть основных средств 1401,8 тыс. руб. или 64,78%, а активная часть основных средств соответственно 762,1 тыс. руб. и 35,22%.
На рассматриваемую дату износ основных средств в целом по предприятию составил 3,3%, что подтверждает то, что предприятие молодое и только начало создавать свою материально-техническую базу.
Для рассмотрения наличия и эффективности использования оборотных средств организации рассмотрим следующие показатели и таблицы.
Динамика показателей за 2009 год представлена в таблице 5.
Таблица 7. - Информация о составе и структуре активов предприятия 2008-г (тыс.руб.)
№ п/п
Активы
На начало года
На конец года
Изменения за год
сумма
удельный вес, %
сумма
удельный вес, %
сумма
удельный вес, %
Внеоборотные активы
1
Основные средства
1 561,00
1,39
1 475,00
0,81
-86
-0,58
2
Незавершенное строительство
33,00
0,03
33,00
0,02
0,00
-0,01
3
Отложенные налоговые активы
100,00
0,09
247,00
0,14
147
0,05
Итого:
1 694,00
1,51
1 755,00
0,97
61,00
-0,54
Оборотные активы
1
Запасы
63 505,00
56,73
135 539,00
74,83
72034
18,10
2
Налоги
4 600,00
4,11
7 145,00
3,94
2545
-0,16
3
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты
35 395,00
31,62
34 132,00
18,84
-1263
-12,77
4
Краткосрочные финансовые вложения
518,00
0,46
0,00
0,00
-518
-0,46
5
Денежные средства
6 228,00
5,56
2 549,00
1,41
-3679
-4,16
Итого:
110 246,00
98,49
179365
99,03
69119
0,54
Всего активов
111 940,00
100,00
181 120,00
100,00
69 180,00
0,00
Вывод: Как видно из таблицы 5, что также как и в предыдущий рассматриваемый период происходило сокращение стоимости ОС. Уменьшение составило 86 тыс.руб. или 0,58%.
Запасы предприятия также продолжают возрастать. Данное увеличение составило 72 034 тыс.руб. или 18,10%.
Дебиторская задолженность немного сократилась. Уменьшение составило 1 263 тыс. руб.
Далее рассмотрим динамику дебиторской задолженности.
Данные для анализа состава и движения дебиторской задолженнос­ти можно систематизировать в таблице.
Таблица 8.
Состав и структура дебиторской задолженности в 2008г (тыс.руб.)
Вид дебиторской задолженности
Числится дебиторской задолженности по бухгалтерскому балансу
Изменение суммы задолженности по балансу за отчетный год
на начало года
на конец года
сумма
удельный вес%
сумма
удельный вес%
снижение (-)
повышение (+)
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты, всего
35 395,00
100,00
34 132,00
100,00
-
-1 263,00
Прочие дебиторы
 
 
 
 
 
Итого краткосрочная дебиторская задолженность
35 395,00
100,00
34132
100,00
 
-1 263,00
Вывод. Как видно из таблицы 6 общая тенденция дебиторской задолженности – это сокращение. Так в общем на конец рассматриваемого периода (2009 г) сокращение составило 1 263 тыс.руб.
Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности проведен в таблице 7 :
Таблица 9
Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности 2009г
Показатели
Начало отчетного периода
Конец отчетного периода
Выручка от продажи продукции (без НДС и аналогичных платежей), тыс. руб.
347 341,50
Средняя дебиторская задолженность тыс. руб.
34 763,50
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.
146 530,00
Период погашения дебиторской задолженности, дней
36,03
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, раз
9,99
Доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов, %
31,62
18,84
Вывод. Из таблицы видно, что период погашения дебиторской задолженности составляет 36,03 дня. И она оборачивается за 9,99 раз в год соответственно. Это достаточно большой период, поэтому компании можно посоветовать проводить политику по сокращению дебиторской задолженности.
Расчет периода оборота денежных средств на предприятии за рассматриваемые года показаны в таблице 8.
Таблица 10
Расчет оборота денежных средств в 2009г
Наименование
Начало отчетного периода
Конец отчетного периода
Усредненный показатель за год
Выручка от продажи продукции (без НДС и аналогичных платежей), тыс. руб.
325 281,00
369 402,00
347 341,50
Средние остатки денежных средств, тыс. руб.
6 228,00
2 549,00
4 388,50
Число дней
360
360
360
Период оборота денежных средств, дней
6,89
2,48
4,55
Коэффициент оборачиваемости денежных средств, раз
52,23
144,92
79,15
Вывод. Показатели период оборота денежных средств и коэффициент оборачиваемости денежных средств уменьшаются. Так усредненный показатель периода оборота денежных средств за рассматриваемый период сократился на 4,55 дня. Коэффициент оборачиваемости денежных средств за рассматриваемые годы увеличился. В среднем за рассматриваемый период этот показатель составил 79,15 раза.
Все показатели говорят о том, что рассматриваемая организация ведет не очень правильную политику при учете денежных средств на предприятии.
Анализ оборачиваемости оборотных средств приведен в таблице 9.
Таблица 11
Динамика показателей оборачиваемости текущих активов за 2008г
Наименование
Начало отчетного периода
Конец отчетного периода
Усредненный показатель за год
Выручка от продажи продукции (без НДС и аналогичных платежей)
325 281,00
369 402,00
347 341,50
Средняя величина текущих активов, тыс. руб.
111 940,00
181 120,00
146 530,00
Продолжительность оборота текущих активов, дней
1 046,11
734,24
853,36
Коэффициент оборачиваемости текущих активов, количество раз
2,91
2,04
2,37
Коэффициент загрузки средств в обороте
0,34
0,49
0,42
Вывод. Как видно из таблицы продолжительность оборота текущих активов составляет 853 дня. Коэффициент оборачиваемости текущих активов составил 2,37 раз. Коэффициент загрузки средств в обороте составляет 0,42.
Рассмотрим себестоимость работ и услуг в кафе «ХАЗАР». В Кафе «ХАЗАР» есть следующие виды затрат (см и рисунок).
Рисунок 4. Доля затрат в себестоимости
Из перечисленных видов затрат, что основные затраты это заработная плата сотрудников (45%), продукты питания (11,4%).
Следовательно, компании необходимо проводить работы по оптимизации данных затрат.
Основываясь на данных формы 2 получаем следующие числовые значения затрат в кафе «ХАЗАР».
Таблица 12
Значение показателя себестоимость по основным типам затрат
 
Наименование показателя
Значение на начало период
Значение на конец период
1
Итого себестоимость, тыс.руб.
286 345,00
308 134,00
2
 оплата труда (заработная плата сотрудников);
128 855,25
138 660,30
3
отчисления на заработную плату;
20 044,15
21 569,38
4
налоги и сборы;
11 453,80
12 325,36
5
Продукты питания
32 643,33
35 127,28
6
Алкогольные и слабоалкогольные напитки
25 198,36
27 115,79
7
Безалкогольные напитки
16 035,32
17 255,50
8
расходы на рекламу;
7 158,63
7 703,35
9
страхование имущества и ответственности;
6 585,94
7 087,08
10
расходные материалы (програмное обеспечение, канцелярия и пр.)
10 022,08
10 784,69
11
Моющие средства, салфетки
19 185,12
20 644,98
12
услуги банка;
1 431,73
1 540,67
13
коммунальные услуги;
7 731,32
8 319,62
 
Итого
286 345,00
308 134,00
Анализ показателей рентабельности проводится на основе данных бухгалтерской отчетности (формы № 1,2) с помощью аналитических таблиц приведенных ниже.
Таблица 13
Расчет и анализ рентабельности в 2009г
№ п/п
Наименование показателя
Предыдущий период (начало 2009г)
Отчетный период (конец 2009 г)
Изменение
1.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.
325 281,00
369 402,00
44121
2.
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
286 345,00
308 134,00
21789
3.
Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.
38 936,00
61 268,00
22332
4.
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
20 984,00
20 984,00
5.
Чистая прибыль, тыс. руб.
18 989,00
30 201,00
11212
6.
Рентабельность затрат, %
6,45 
9,80 
-3,16
7.
Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, %
6,45
5,68
-0,77
8.
Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %
11,97
16,59
4,62
9.
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %
5,84
8,18
2,34
Вывод: Из представленной таблицы видно, что показатели рентабельности увеличились в течении 2009года. Что говорит, о правильной политике проводимой компанией.
Далее рассмотрим динамику показателей прибыли.
Таблица 14
Динамика показателей прибыли в 2009г
№ п/п
Наименование показателя
Предыдущий период тыс. руб.
Отчетный период тыс. руб.
Изменение (+,-)
руб.
%
1.
Прибыль до налогообложения
20 984,00
33 831,00
12 847,00
61,22
2.
Прочие операционные доходы
757,00
4 222,00
3 465,00
0,00
3.
Внереализационные доходы
0,00
0,00
0,00
0,00
4.
Прочие операционные расходы
2 076,00
5 520,00
3 444,00
165,90
5.
Внереализационные расходы
0,00
0,00
0,00
0,00
6.
Чистая прибыль
18 989,00
30 201,00
11 212,00
59,04
Вывод. По полученным данным видно, что деятельность в этом отчетном году была лучше по сравнению с предыдущим. Об этом говорит увеличение всех показателей.
Компания находится в хорошем финансовом положении. Рекомендуется проводить политику по сокращению дебиторской задолженности, уменьшению запасов и сокращению себестоимости оказываемых услуг.
Если говорить о конкуренции, то можно отметить следующее.
Рассмотрим матрицу SWOT применительно в кафе «ХАЗАР» (таблица 14):
Таблица 15
SWOT-анализ кафе «ХАЗАР»
Возможности
1. Существует возможность организации питания туристических групп;
2. Развитие оказания системы питания в дневное время
Угрозы
1. Сговор конкурентов;
2. Сильные и известные в городе конкуренты
Сильные стороны:
1. Известное имя клуба – Кафе «ХАЗАР»;
2. Богатый опыт работы на отечественном рынке (с 2001 года);
3. Налаженные, хорошо отработанные системы закупок продуктов питания и алкогольных изделий;
ПОЛЕ «СИВ»
ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны:
1. Небольшие размеры организации;
2. Достаточно сильная конкуренция на рынке аналогичных услуг;
3. Достаточно сильные и известные по городу конкуренты.
ПОЛЕ «СЛВ»
ПОЛЕ «СЛУ»
Рассматривая представленный анализ можно заключить, что на рынке данных услуг существует высокая конкуренция.
Далее рассмотрим систему управления персоналом в ООО «Хазар».
2.2. Управление персоналом на предприятии
Структура Кафе «ХАЗАР» представлена на рисунке 1.
Рисунок 5 Организационная структура Кафе – клуб «ХАЗАР»
Такой вид структуры относится к линейной структуре.
Особенность такой структуры заключается в том, что все подчиняются единому руководителю (см. рисунок 2).
Рисунок 6 Линейная структура управления
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и проектными организациями.
В кафе сейчас работает 30 человек. Это директор, бухгалтер, специалист по закупкам, шеф-повар, повара, кухонные рабочие, управляющий, бармены, официанты, специалисты по клинингу и охранники.
Четко построенная структура предприятия позволяет четко и быстро организовать прием и обслуживание посетителей, обеспечить возможность обслуживания групп туристов и организовать выездное обслуживание.
Остановимся на рассмотрении обязанностей основных должностей. Директор выполняет стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:
разрабатывает концепцию развития кафе;
определяет корпоративную культуру;
определяет стратегию позиционирования на рынке услуг общественного питания;
осуществляет финансовый контроль за деятельностью кафе;
отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;
осуществляет кадровое планирование;
взаимодействует с надзорными службами;
Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне кафе. Он подчиняется непосредственно Директору.
Одна из основных обязанностей шеф-повара - это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии.
В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.
В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:
контроль за соблюдением правил приготовления блюд в соответствии с технологией и калькуляцией;
покупка нового и замена вышедшего из строя оборудования, инвентаря; закупка продуктов и контроль за их использованием;
обучение нового персонала, контроль персонала, управление сменами;
контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.
Сформулируем должностные обязанности управляющего кафе:
1. Встреча гостей кафе, оценка их настроения и предпочитаемого стиля отдыха, передача клиентов официантам.
2. Контроль и поддержка состояния зала кафе в наиболее пригодном для приема клиентов виде, включая состояние интерьера, оборудования, мебели, утвари, посуды и др.
3. Контроль за работой официантов и барменов, а также за качеством обслуживания.
4. Контроль за расчетами клиентов с официантами, подпись счетов.
5. Решение любых проблем и противоречий, возникающих в процессе обслуживания у клиентов. В случае возникновения конфликтной ситуации - ее локализация и немедленное разрешение.
6. Прием заказов у особо важных клиентов кафе, оказание им особых знаков внимания и расположения (в качестве представителя администрации заведения).
7. Обеспечение организации и обслуживания на банкетах.
8. Контроль работы вспомогательных служб (посудомоечной, сервизной, уборщиц).
9. Контроль за внешним видом персонала зала.
10. Обучение персонала зала.
Управляющий подчиняется директору кафе - клуба. Ему подчиняются официанты, бармены (работающие в зале), уборщицы, посудомойки, работники сервизной службы. Управляющий взаимодействует со всеми имеющимися службами, обеспечивающими жизнедеятельность заведения и бесперебойную работу кафе (электрики, сантехники, лифтеры, охрана и т.д.).
Официант - это лицо кафе.  Свое представление о предприятии клиент формирует в значительной степени от  уровня обслуживания, где важная роль отводится официанту.
Во многом именно от их профессионализма зависит впечатление, которое сложится у клиента о кафе - клубе. И именно они являются одним из важнейших источников информации о клиентах - их запросах и пожеланиях.
Отдел бухгалтерского учёта занимается учётом и контролем на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии и т.д.
Информационное обеспечение и работа производиться в программном обеспечении 1С Бухгалтерия. Это современное программное обеспечение.
Кроме того, кафе в своей работе широко использует компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых кафе - клубом услуг.
Кроме того, в электронной форме ведутся записи о заказанных банкетах, принятых заказах, бронировании столиков и т.п.
Информационные потоки в этом отделе требуют отдельного рассмотрения.
Рисунок 7 Потоки в организации
Информация от поставщиков попадает на кухню шеф-повару. Если она касается положения склада, то она проходит через бухгалтерию, где поступивший товар оформляется документально. В отдел бухгалтерии поступает также поток финансовой информации о полученной выручке. Из отдела обслуживания в номерах на центральный кухонный терминал поступают заказы от гостей отеля. Также заказы поступают и из торгового зала.
В торговом зале находятся кассовые аппараты и терминалы с сенсорными экранами и возможностью считывания информации с магнитных карточек. Терминалы необходимы для проведения расчетов с гостями и учета потребленной продукции.
В кафе финансовым контролем и учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности предприятия и сотрудников. Контроль за деятельностью поваров и приготовлением пищи занимается непосредственно шеф-повар. Работу официантов и барменов контролирует управляющий.
Говоря об оперативном управлении кафе отметим следующие. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков подачи и приготовления блюд) и сменно-суточных заданий на уровне кухни, отдельных участков и рабочих мест.
Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на сотрудников. Все это достигается:
1.Строгим распределением работ на короткие периоды времени на участках кухни;
2. Чёткой организации действий при обработке поступившего заказа;
3. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене кафе;
4.Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе приготовления пищи или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.
В кафе «ХАЗАР» обязанности по оперативному управлению поделены между управляющим и шеф-поваром. Эти люди постоянно согласовывают свои действия друг с другом. Управляющий контролирует работу зала, а шеф-повар контролирует работу поваров и кухонных рабочих.
Управляющий - должность совершенно особая. В содержании его работы отчетливо представлен управленческий аспект. Поэтому его часто называют менеджером или администратором зала. Он встречает гостей и создает благоприятную обстановку для отдыха. Самой важной функцией управляющего является "обеспечение бесконфликтного обслуживания клиентов кафе" и "формирование устойчивого положительного образа заведения за счет хорошего обслуживания".
Можно сказать, что это почти внештатный психолог кафе - клуба. Для того чтобы выполнить все возложенные на него функции в плане контактов с клиентами, необходима высокая психологическая проницательность, умение разбираться в людях, способность прогнозировать развитие ситуации.
2.3. Оценка существующей системы мотивации на предприятии
Ключевую роль при оценке стимулирования труда играет анализ положения о стимулировании труда и его соответствия целям организации, положениям ТК РФ, отраслевому и региональному соглашениям, коллективному договору. В ходе оценки необходимо получить ответы на следующие вопросы.
1. Соответствуют ли сроки пересмотра положения о стимулировании труда периодичности утверждения новых целей и задач, стоящих перед организацией, структурными подразделениями и персоналом?
2. Каков уровень соответствия показателей премирования целям и задачам организации, структурных подразделений и самих работников?
3. Оказывают ли реальное воздействие работники на установленные им показатели премирования?
4. Насколько оптимальным является количество оценочных показателей премирования?
5. Есть ли противоречия между показателями и условиями премирования?
6. Обеспечивает ли периодичность премирования по положению заинтересованность персонала в текущих и долгосрочных результатах труда?
7. Насколько оптимальным является сочетание между собой текущего премирования, премирования по итогам года и стимулирования за реализацию стратегических задач компании?
8. Какова в динамике взаимозависимость размеров (процентов) выплачиваемых премий и результатов деятельности организации?
9. Каково соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда?
10. Какова эффективность системы морального поощрения, применяемой в организации, и как она связана с материальным стимулированием?
11. Какую роль играют в системе стимулирования такие формы поощрения, как деловая карьера, признание заслуг и др.?
12. Используются ли формы участия работников в прибылях и доходах организации и как они влияют на заинтересованность персонала в коллективных результатах труда?
13. Предусмотрено ли вознаграждение (или возможность покупки) работников акциями компании и какова его стимулирующая роль?
14. Учитывается ли мнение персонала при разработке и пересмотре систем оплаты и стимулирования труда?
При анализе стимулирования к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей: