Влияние кризисных ситуаций на принятие решений в организации (на примере конкретной организации)

Введение
Глава 1. Теоретические основы принятия решений в организации в условиях кризиса
1.1.Сущность и содержание управленческих решений
1.2.Признаки и характеристики кризисной ситуации в организации
1.3.Особенности разработки управленческих решений в условиях кризисной ситуации
Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Север – Спорт-Мастер»
2.1. Производственно-хозяйственная характеристика ООО «Север – «Спорт-Мастер»
2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Север – «Спорт-Мастер»
2.3. Оценка (как антикризисный прогноз) кризисной ситуации в ООО «Север – «Спорт-Мастер»
Глава 3. Особенности разработки управленческих решений в ООО «Север – «Спорт-Мастер»
3.1. Совершенствование направлений развития ООО «Север – «Спорт-Мастер»
3.2. Подходы к управленческим решениям в области развития компании
3.3. Антикризисный менеджер, принимающий решение
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Влияние кризисных ситуаций на принятие решений в организации (на примере конкретной организации)

Y2
Y3
Y4
А1
a11
a12
a13
a14
А2
a21
a22
a23
a24
А3
a31
a32
a33
a34
А4
a41
a42
a43
a44
Py
P1
P2
P3
P4
Примечание: Аi – альтернативные варианты решения; Yj – возможные состояния внешней среды (либо ключевого фактора внешней среды); Py – вероятность наступления соответствующего состояния внешней среды; aij – результат реализации альтернативы при определенном состоянии внешней среды.
Таким образом, выбор варианта решения сводится к выбору альтернативы, характеризующейся максимальным значением среднего ожидаемого математического дохода, который определяется следующим образом:
E (Аi) =  (Аi * Py)  max (1)
где E (Аi) – средний ожидаемый математический доход по конкретной альтернативе.
Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности, когда вероятности их возможных вариантов неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий (наиболее предпочтительная линия поведения ЛПР), обеспечивает использование следующих критериев27:
1. Максиминный критерий Вальда. В соответствии с этим критерием, если требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался не меньше, чем наибольший из всех возможных в худших условиях (то есть линия поведения по принципу «рассчитывай на худшее»), оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Этот критерий ориентирует ЛПР на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту альтернативу, для которой выигрыш максимален.
2. Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным (то есть линия поведения «рассчитывай на лучшее).
3. Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Рекомендуется некое среднее решение между линиями поведения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее».
4. Критерий Лапласа или Байеса. Согласно этому критерию, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условия неопределенности сводить к условиям риска.
Необходимо более подробно рассмотреть данные критерии. Для этого возьмем условной пример о принятии правлением фирмы стратегического решения о перспективном профиле производства.
Начальным этапом  является определение тенденций развития российского рынка, а также анализ микроокружения предприятия (в рамках данной работы не рассматриваются). В качестве начальных данных используется таблица прогнозируемых прибылей для каждого товара в зависимости от рыночной ситуации.
Пусть в зависимости от ситуации на рынке эксперты определили следующие показатели прибыли, отображенные в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Зависимость прибыли от сценария развития рынка
 
Прибыль в зависимости от ситуации на рынке, в у.е.
Стратегия фирмы
вариант «а»
вариант «б»
вариант «в»
вариант «г»
Товар 1
50
62
50
65
Товар 2
60
61
60
54
Товар 3
38
70
46
50
Товар 4
58
65
70
60
 
Процедура прогнозирования объема продаж состоит из трех этапов. Вначале разрабатывается макроэкономический прогноз, затем прогноз развития отрасли, наконец, прогноз объема продаж компании. К экспертам относятся дистрибьюторы, поставщики, консультанты по маркетингу и торговые ассоциации.
Предположим, что экспертами были установлены четыре варианта развития ситуации в дальнейшем. Следует учесть, что указанные значения прибыли являются условными, отражающими лишь суть принятия решения.
В данной ситуации нужно обратиться к правилам минимизации риска. Первые два из них исходят из того, что руководство фирмы может каким-то образом установить вероятность развития ситуации.
Правило №1. Выделяется самая вероятная ситуация. Рассмотрим, производство каких товаров наиболее выгодно, если наиболее вероятной будет ситуация: вариант «а» - Товар 4 (58 у.е.); вариант «б» - Товар 3  (70 у.е.); вариант «в» - Товар 4 (70 у.е.); вариант «г» – Товар 1 (65 у.е.).
Правило №2. Различным ситуациям приписывают субъективные показатели вероятности в процентах (сумма должна составлять 100%).
Предположим, что при использовании метода экспертных оценок определены следующие показатели распределения вероятности: вариант «а» - 20%; вариант «б» - 30%; вариант «в» - 15%;  вариант «г» - 35%.  Умножая показатель предполагаемой прибыли на коэффициент вероятности, получают показатель ожидания для каждого варианты ситуации каждой стратегии фирмы. Сложив все показатели ожиданий одной стратегии, получаем суммарный показатель ожидания для каждой стратегии. Самый высокий из них и позволяет выйти на правильное определение стратегии.
Оптимальной стратегией в этом случае будет ориентация на производство Товара 4, т.к. по нему наибольший суммарный показатель: Товар 1 – 58,85 у.е.; Товар 2 – 58,2 у.е.; Товар 3 – 53 у.е.; Товар 4 – 62,6 у.е..
Правило №3 исходит из принципа максимума. Он исходит из задачи полного исключения риска. Для этого из всех возможных при разных стратегиях показателей прибыли отбираются самые низкие. Далее из них выделяется самый высокий.
Такую модель принятия решения принимают из того, что условия хозяйственной деятельности, скорее всего, будут неблагоприятными. Радужные надежды могут подорвать саму основу существования фирмы. Не следует ставить маловероятные задачи, надо, во всяком случае, достичь лучшего из всего, что возможно при потенциально неблагоприятных обстоятельствах. Правило, о котором идёт речь, справедливо называют «правилом осторожного пессимиста». Для данной фирмы самые низкие показатели прибыли из  всех ситуаций:  Товар 1 – 50 у.е.; Товар 2 – 54 у.е.; Товар 3 – 38 у.е.; Товар 4 – 58 у.е.
Таким образом, оптимальная стратегия, в соответствии с этим правилом, -  ориентация на Товар 4, обеспечивающая относительно высокую прибыль при самых неблагоприятных условиях – 58 у.е.
Третье правило, в отличие от двух предыдущих, исходит не из рассчитанных коэффициентов правдоподобия, а из субъективной оценки перспективы. То же относится и ко всем приведённым далее правилам.
Правило №4: принцип минимаксного риска. Здесь исходим из необходимости минимизировать максимальный риск.
Для этого в каждом варианте ситуации из максимального показателя прибыли, принятого в стратегиях, вычитаем в каждой из них показатель ожидаемой прибыли и получают таким образом по всем стратегиям, кроме одной, недоборы в каждой возможной ситуации по сравнению с максимально ожидаемой прибылью. Из всех недоборов, т.е. из всех вариантов недополучения прибыли по сравнению с максимально возможной  выбирается  наименьший. В данном примере уровень максимального недополучения является самым низким при производстве Товар 4 : Товар 1 – 20 у.е.; Товар 2 – 11 у.е.; Товар 3 – 24 у.е.; Товар 4 – 5 у.е.
 Принятие решений на основе этого принципа Л. Сэвидж назвал «политикой боязливого управляющего».
Правило №5. Основано на критерии пессимизма-оптимизма. Задача здесь в нахождении оптимума между максимальными и минимальными показателями прибыли для каждой стратегии. Для этого в расчёт вводится, так называемый, индекс пессимизма-оптимизма. Этот индекс jn-0 показывает вероятность получения минимальной прибыли в каждой стратегии; тогда 1- jn-0 отражает вероятность получения максимальной прибыли. Если сложить показатели максимальной прибыли, умноженной на 1-jn-0, и показатели минимальной прибыли, умноженной на jn-0, по каждой стратегии, то в полученной сумме окажутся учтёнными ожидания и оптимистов и пессимистов.
Дело за тем, как рассчитать величину jn-0. Предположим, что эксперты определили, что она составляет 3/5. Значит, 1-jn-0 = 2/5.
Наибольший показатель в итоге у производства Товар 4 : Товар 1 – 56 у.е.; Товар 2 – 56,4 у.е.; Товар 3 – 50,8 у.е.; Товар 4 – 62,8 у.е.
 Правило «пессимизма-оптимизма» по имени его автора иногда называют «принципом Гурвица».
Правило №6. Оно ещё именуется правилом Лапласа. Принимается, что наступление каждой ситуации одинаково вероятно; поэтому избирают стратегию со средней прибылью, наивысшей во всех ситуациях.
Товар 1 :  у.е.; Товар 2 :  у.е.;
Товар 3 :  у.е.;      Товар 4 :  у.е.
 Видно, что средняя величина прибыли выше по ракете Товар 4.
Правило №7 - правило Коха. Оно исходит из предпосылки, согласно которой руководство рассматриваемой фирмы хочет быть уверенным в непотопляемости своей фирмы - в том, что её представления о будущем и связанные с ними решения не приведут к убыткам или неприемлемо низкой прибыли. Это, так называемая, программа-минимум - своего рода предварительная задача для достижения в долгосрочном плане максимальной прибыли.
Чтобы гарантированно обеспечить минимально приемлемую прибыль, в счёт правильного варианта решения вводятся страхующие компоненты: создание ликвидных резервов, частичная передача риска финансовым партнёрам, обеспечение гибкости производственного аппарата, т.е. возможности переключения его на производство других товаров или услуг, увольнение части рабочих. Однако проведение таких страхующих мер требует дополнительных затрат и снижает прибыль.
Правило Коха основывается на двух предпосылках: если все четыре возможные ситуации («а», «б», «в», «г») одинаково вероятны и налицо объективно данная неопределённость, то следует избрать такую стратегию, при которой прибыль с учётом её уменьшения за счёт страхующих компонентов окажется наибольшей; если ситуации вероятны в различной степени, и степень вероятности приходится определять самому руководителю (с использованием экспертных оценок, результатов анкетных опросов и других средств), т.е. имеет место субъективная неопределённость, следует принимать стратегическое решение, основанное на самой вероятной ситуации.
Пусть руководство фирмы считает необходимым ввести следующие страхующие компоненты:
1.страхование рисков;
2.создание резервного фонда в размере 5% от прибыли;
3.вложения в НИОКР и маркетинговые исследования;
В данном случае под риском следует понимать вероятность (угрозу) потери фирмой части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определённой производственной и финансовой деятельности.
Издержки, связанные со вторичными (страхующими) компонентами, а также изменение исходной прибыли под их влиянием представлено в таблицах 1.4 и 1.5.
После расчёта прибыли после введения вторичного компонента решение принимается с использованием одного из вышеописанных правил. Например, используем правило №1.
Пусть наиболее вероятной считается ситуация:
· вариант «а» - выгоднее всего производить  Товар 2 (58,1 у.е.);
· вариант «б» - выгоднее всего производить  Товар 4 (61,95 у.е.);
· вариант «в» - выгоднее всего производить  Товар 4 (63 у.е.);
· вариант «г» - выгоднее всего производить  Товар 1 (57 у.е.).
 Таблица 1.4
Определение наиболее экономически эффективной стратегии
с использованием правила №7
 
Стратегия
Исходная прибыль, у.е.
Издержки, связанные со вторичными компонентами, у.е.
«а»
«б»
«в»
«г»
«а»
«б»
«в»
«г»
Товар 1
50
62
50
65
5,5
7,1
12,5
8
Товар 2
60
61
60
54
1,9
12,5
11,3
9,5
Товар 3
38
70
46
50
11,9
10
10,5
10,25
Товар 4
58
65
70
60
8
3,05
7
6,7
 
Таблица 1.5
Стратегия
Прибыль после введения вторичного компонента, у.е.
«а»
«б»
«в»
«г»
Товар 1
44,5
54,9
37,5
57
Товар 2
58,1
48,5
48,7
44,5
Товар 3
26,1
60
35,5
39,75
Товар 4
50
61,95
63
53,33
 
Проанализировав результаты, полученные при использовании ранее описанных правил, можно отметить, что в большинстве случаев наиболее выгодным оказывается производство Товар 4.
Данные критерии более всего подходят для долгосрочных управленческих решений, но могут быть использованы и в рамках операционного менеджмента в условиях кризиса.
Отдельного рассмотрения заслуживает метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений, который может использоваться специалистами отечественных предприятий при разработке и выборе решений в кризисных ситуациях.
Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции  развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определённый ход событий и поэтому не отражает альтернативность, и, следовательно, вероятное множество вариантов развития.28
Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Ещё нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, т.к. опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.
Цель сценария – вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов;  различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы, особенно в условиях кризиса.
При разработке сценариев могут применяться следующие инструменты: групповая дискуссия; техника творчества (мозговая атака, синектика и т.д.); анализ силы-слабости и др.29
Стратегическое планирование, реализующееся с помощью техники сценариев и создающее возможность гибких действий предприятия, обусловливает появление целого «пучка» сценариев. В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными.30
Рекомендуется, однако, выбрать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности.  По отношению же к остальным сценариям можно ограничиться разработкой, ведущейся только в общих чертах.
В момент принятия решения при кризисной ситуации значителен элемент неопределённости и риска, т.е. для успешного функционирования предприятия, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь, т.е. необходим эффективный контроль реализации принятых решений и постоянный учет факторов риска.
В связи с этим, при принятии решений в организации в кризисной ситуации обязательным становится использование основных методов и инструментов анализа и учета риска.
Длительность процесса реализации стратегических управленческих решений предполагает и неопределенность их реализации. Множественность участников процесса планирования, каждый из которых принимает определенные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного решения в целом.
На этапе идентификации риска при формировании и выборе стратегических управленческих решений необходимо не только определить, какие зоны риска существуют для конкретного варианта решения, но и хотя бы на качественном уровне оценить важность этих рисков для реализации решения. Большая важность риска означает большую вероятность его наступления.
Наиболее типичные варианты идентификации рисков стратегических управленческих решений, основывающиеся на матрице И. Ансоффа31, приведены в табл. 1.6.
Таблица 1.6
Идентификация рисков на матрице И. Ансоффа
Наименование стратегии
Ситуация риска
Форма риска