Объединение (реструктуризация) страховых компаний.

Содержание
Введение
1 Анализ состояния деятельности СК «МАКС» и СК «Согласие» на рынке страхования
1.1 Общая характеристика организаций
1.2 Сравнительный анализ финансово-экономического состояния организаций
1.3 Анализ конкурентной среды организаций на рынке страхования
1.4 Разработка предложений по совершенствованию деятельности организаций
2 Проект реструктуризации СК «МАКС» и СК «Согласие»
2.1 Необходимые условия объединения компаний
2.2 Этапы проекта
2.3 Организация совместной деятельности СК «МАКС» и СК «Согласие»
3 Экономическое обоснование целесообразности внедрения проекта реструктуризации
3.1 Синергетический эффект слияния
3.2 Разработка финансового плана совместного предприятия
3.3 Оценка социально-экономической эффективности слияния СК «МАКС» и СК «Согласие»
Заключение
Список литературы
Приложения

Объединение (реструктуризация) страховых компаний.

2 Проект реструктуризации СК «МАКС» и СК «Согласие»2.1 Необходимые условия объединения компанийСтраховая деятельность реализуется прежде всего через своих субъектов (страхователей, страховщиков, посредников), вступающих в отношения между собой и с окружающим миром. Эти отношения регулируются с помощью законов, обычаев делового оборота, общественного мнения. С точки зрения организации предпринимательства страховую компанию, как и любую другую, можно рассматривать как социотехническую систему, в которой люди используют, в целях предпринимательства, определенную технологию.Западные исследователи выделяют шесть характеристик социотехнической системы, которые в современных условиях являются ключевыми для успеха в конкурентной борьбе и в то же время характеризуют уровень развития нового управленческого мышления:- организационная философия, базирующаяся на понимании работниками компаний своих целей и предназначения всего предприятия, их постоянной готовности разделить с администрацией всю полноту ответственности за результаты хозяйственной деятельности;- организационная структура управления, обеспечивающая рядовым рабочим и служащим реальные права относительно участия в управлении;- новый подход к разработке рабочих мест и роли исполнителя в процессе принятия решений (вместо специализации работника на эффективном выполнении какой-то одной отдельной операции, что предполагает глубокое технологическое разделение труда, появляется спрос на работников, способных выполнять широкий круг производственных операций или функций);- новая схема размещения оборудования, которая отвечала бы потребностям командно-бригадной формы организации труда и обеспечивала ускорение материальных потоков на производстве. Она основана на ячеечной форме взамен цехов и линий, применяемых при традиционном подходе;- новые формы и методы подготовки и переподготовки кадров, более гибкая кадровая политика, направленная на гарантирование занятости. Обучение должно основываться на овладении широким кругом профессий, а также на приобретении знаний, дающих работникам возможность выполнять множество функций, разбираться не только в чисто производственных, но и в организационных, экономических и других аспектах своей работы, овладевать смежными специальностями и осваивать так называемые профессии будущего;- новые критерии в оценке экономической эффективности использования современной технологии и осуществления капиталовложений в развитие производства (помните: тратить средства на то, чтобы поддержать или усовершенствовать систему производства при неэффективном управлении — пустая трата денег).В основе философии деятельности СК лежит явное или неявное, но подразумеваемое понятие ее основной цели или миссии. По сути, понятие миссии включает краткое изложение основных моментов философии. Мы формулировали основную цель страхования как удовлетворение общественной потребности в надежной страховой защите, соответствующей общепринятым финансовым требованиям. В широком смысле философские принципы страховой деятельности соответствуют национальной идее, однако применительно к рассматриваемой теме целесообразно ограничиться философскими принципами страховой компании. Помимо основной цели страхования эти принципы учитывают взгляды и позицию собственника, личностные качества руководителя, культурный и жизненный уровень персонала, региональную специфику, в том числе и национальную.Первым философским принципом, непосредственно вытекающим из цели страховой деятельности СК, является принцип социальной ответственности.В последнее время все большее значение приобретает точка зрения, что предпринимательская компания - это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения, разделяемой и нами, современная компания является сложной частью среды, включающей, кроме всего прочего, местные общины, средства информации, общественные и прочие организации, имеющие возможности влиять на достижение компанией своих целей. Руководителю, да и всему коллективу приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих внешней среды. Поэтому целесообразно направлять часть своей прибыли и усилий по социальным каналам, жертвуя их на благо и совершенствование общества. Более того, в современном обществе, в том числе уже и в российском, сложились определенные представления о том, как должна вести себя солидная компания, в частности страховая, чтобы считаться добропорядочным корпоративным членом обслуживаемых сообществ.В конечном итоге размеры и направленность социальной ответственности каждой российской страховой компании будут определять ее владельцы и руководители в соответствии со своими взглядами на жизнь и личностными свойствами. Учитывая важнейшую роль личных ценностей в управлении персоналом и в хозяйственной деятельности вообще, сформулируем второй философский принцип деятельности страховой компании как принцип влияния личности руководителя на деятельность подчиненных.Как известно, этика имеет дело с принципами, определяющими правильное или неправильное поведение. Этика предпринимательства затрагивает не только проблему социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения руководителя и персонала. Более того, в фокусе ее внимания - и цели, и средства, используемые для их достижения теми и другими.Практическая полезность сформулированных выше философских принципов управления будет значительно большей в случае использования третьего философского принципа - принципа делегирования функциональных полномочии управлении в коллективе.Для реализации своих планов руководитель компании обязан найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их стратегиями, процедурами и правилами способствуют решению этой задачи. Организационный процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и соответственно формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.Различают три фундаментальных принципа:Принцип оптимальности управления устанавливает требование достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств. С вышеназванным принципом неразрывно связан принцип гибкости управления, практическая реализация которого позволяет обеспечить своевременную адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней среды или ее быструю перестройку в соответствии новым целям функционирования. С возрастанием роли социальных факторов в менеджменте на первый план вышел принцип демократизации управления, который содержит требование об удовлетворении интересов собственников, руководителей, трудового коллектива и отдельных работников организации на справедливой основе. Основным недостатком системы управления страховой организацией является слабость гибкости управления. Как было сказано при описании организационной структуры это определяется ее размером и сложностью взаимодействия подразделений и осуществления обратной связи. Именно на компенсацию этих недостатков должны быть направлены мероприятия по совершенствованию управления организацией.Концепция и определение синергии были введены в научный оборот в 60-е гг. Ansoff I.H. (Ansoff I.H., 1987), который первым определил, что «синергизм есть комплекс стратегических преимуществ от соединения нескольких предприятий в единую групповую структуру и связанных со снижением долгосрочных средних издержек производства. Эти преимущества основаны на внутренней взаимосвязи и осмысленном взаимодействии (иначе говоря, это эффект взаимного усиления)». В отличие от определений синергии, отталкивающихся от результата, (Ansoff I.H., 1987) с самого начала пытается определить понятие синергии и путем типизации частных составляющих эффекта синергии [30]. Ansoff I.H. одновременно определяет (вскрывает) причины роста результата за счет совместных действий, а также предлагает классификацию этих причин, выделяя:1) Торговый синергизм. Имеет место, если товары поставляются по одним и тем же каналам распределения, их разработкой руководит одна и та же администрация или если они хранятся на одном складе. Возможности связанных продаж, предоставляемые компанией, поставляющей полную товарную линию родственных продуктов, способствуют повышению производительности торговых агентов. Общие реклама, стимулирование сбыта, репутация – все это позволяет добиться увеличения размеров дохода.2) Операционный синергизм. Является результатом более высокой степени использования производственных мощностей и персонала, распределения накладных расходов, преимуществ общих навыков обучения и закупок крупных партий товаров.3) Инвестиционный синергизм. Может быть следствием совместного использования заводского оборудования, общих запасов сырья, перемещения данных выполненных исследований и разработок с одного товара на другой.4) Управленческий синергизм. Хотя фактор менеджмента представлен в ряду компонентов прибыли в неявной форме, данный тип синергизма во многом определяет общий положительный эффект. Так как квалифицированные менеджеры - большая редкость, то объединение предприятий может положительно повлиять на конкурентоспособность компании, а синергетический эффект будет весьма высоким.Следовательно, указывает Ansoff I.H. (Ansoff I.H., 1987), именно синергизм является предпосылкой для создания диверсифицированных (многоотраслевых, многопрофильных) структур. Именно наличие синергетических эффектов подкрепляет большинство решений относительно диверсификации компаний и степени разнообразия сфер деятельности организации.Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы – невидимые активы для создания чего-то нового, что и детерминирует возникновение синергетического эффекта. 2.2 Этапы проектаПроведем анализ этапов проведения сделки. Их существует несколько. Выбор того или иного зависит от ряда факторов: насколько дружественны стороны, кто выступает инициатором сделки (продавец или покупатель), какие компании объединяются (публичные или частные), сколько сторон участвует в переговорном процессе (контролируемый аукцион или двусторонний процесс).Если эти правила не соблюдаются, то возникает риск либо развалить потенциально выигрышную сделку, либо переплатить за актив, например, предложив слишком высокую цену на раннем этапе, когда еще нет достаточного объема информации (рисунок 16).1. Первоначальный контакт. На этом этапе происходит первое знакомство компаний, происходит обмен обзорными материалами, обсуждается принципиальная заинтересованность сторон (здесь не проводиться никаких дискуссий о стоимости) и заключается соглашение о конфиденциальности. Этап включает финансовую разведку;2. Первоначальный due diligence. На втором этапе стороны открывают контрагенту детальную, в основном конфиденциальную, информацию, как правило, не всю, а лишь ту, разглашение которой не нанесет существенного урона. Например, сведения об объеме продаж передаются в целом, не по отдельным клиентам и контрактам.СделкаИнтеграцияПодготовка сделкиинтеграция- заключение сделки- закрытие сделки- первоначальный контракт- первоначальный due diligence- подписание меморандума о намерениях- окончательный due diligenceРисунок 16 - Основные стадии процессов слияний и поглощенийНа этом этапе анализируется бухгалтерская отчетность за последние несколько лет, внутренняя финансовая отчетность для оценки рентабельность каждого торгового объекта и других центров затрат и прибылей и материальные активы и обязательства сети, а также анкеты топ-менеджеров, юридическая структура компании, состав и структура акционеров. На основе этих данных строиться финансовая модель и ориентировочно рассчитываются ее будущие финансовые потоки, проводиться первоначальная оценка стоимости поглощаемой компании. На этом этапе собственники зачастую обнаруживают, что они не осведомлены о состоянии дел компании;3. Подписание меморандума о намерениях. Традиционно его подписание не обязывает стороны заключать сделку. В ходе переговоров заключается первичное соглашение по стоимости сделки, ее структуре, инициируется процесс интеграции (переговоры с антимонопольными органами, внутренняя подготовка к интеграционному процессу, оценка размера и источников синергии). Это соглашение, как правило, еще не имеет обязательной юридической силы, за исключением пункта о конфиденциальности и эксклюзивности переговоров, но часто в него вносят дополнительные условия;4. Окончательный due diligence. Действия на этом этапе зависят от результатов первоначального due diligence и принципиально отличаются только степенью раскрытия информации. Проверка завершается подготовкой договоров купли-продажи и иных сопутствующих соглашений, проведением согласований с государственными органами и т. д. если по итогам due diligence первоначальные предположения о структуре сделки и о цене изменяются, то переговоры о стоимости сделки продолжаются. В результате либо подписывается окончательный договор о подписке бизнеса, либо стороны расходятся;5. Заключение сделки. Кроме переговоров для определения окончательной цены и структуры сделки и формального юридического оформления всех необходимых документов, на этом этапе начинается предварительное планирование интеграции;6. Окончательная цена сделки зависит от многих факторов, но в первую очередь от существующей и потенциальной прибыльности бизнеса, а также от качества бизнеса и его активов до конкуренции за покупку, структуры покупки и разделение рисков между партнерами по сделке;7. Закрытие сделки. В ожидании одобрения регулирующих органов на этом этапе руководство активно взаимодействует с менеджерами компании, инвесторами, аналитиками и прессой. Это - первый шаг к интеграции;8. Интеграция. Под интеграцией понимается производственное и организационное объединение предприятий. Для того чтобы слияние прошло успешно, еще при его планировании необходимо учесть требования антимонопольного законодательства (ФАС).Как уже говорилось ранее все крупные слияния и поглощения подвергаются контролю уже на самых ранних этапах и требуют разрешения ФАС.Для того чтобы осуществить реорганизацию в форме слияния, необходимо пройти следующие основные этапы с соблюдением обязательных правил, установленных нормативными актами (рисунок 17) [28, С.311].Заключение договора о слиянии обществами, участвующими в слиянииПринятие решения общим собранием акционеров каждого общества, участвующего в слиянии, о реорганизации в форме слияния, об утверждении договора о слиянии и об утверждении передаточного актаГосударственная регистрация юридического лица, возникшего в результате слиянияГосударственная регистрация выпуска ценных бумаг, размещаемых при слиянии, и отчета об итогах выпуска ценных бумагУтверждение устава и выбор совета директоров вновь возникшего АО на совместном общем собрании акционеров обществ, участвующих в собранииРисунок 17 - Этапы проведения сделки слиянияПри заключении договора о слиянии обществами, участвующими в слиянии, обязательно должны быть определены порядок и условия слиянии, указание о количестве членов совета директоров (наблюдательного совета) создаваемого общества, избираемых каждым обществом, участвующим в слиянии, и другие сведения. В договоре для проведения последующей процедуры государственной регистрации указывается порядок конвертации акции каждого АО в акции и иные ценные бумаги нового АО.Общество, возникшее в результате слияния, подлежит обязательной государственной регистрации. Решение о выпуске акций и решение о выпуске облигаций акционерного общества при его создании в результате слияния должно быть утверждено советом директоров этого акционерного общества. При слиянии обществ акции общества, принадлежащие другому обществу, участвующему в слиянии, а также его собственные акции аннулируются.В договоре присоединения (рисунок 18) обязательно должны быть определены порядок и условия присоединения, а также порядок конвертации акций присоединяемого общества в акции и иные ценные бумаги общества и соотношение конвертации акций, к которому осуществляется присоединение.Заключение договора между присоединяемым обществом и обществом, к которому осуществляется присоединениеПринятие решения общим собранием акционеров присоединяемого общества и общества, к которому осуществляется присоединение, о реорганизации в форме присоединения, об утверждении договора о присоединении и об утверждении передаточного актаВнесение изменений в устав АО, к которому осуществлено присоединение, связанных с увеличением его уставного капитала на номинальную стоимость размещенных дополнительных акции и т.п.Государственная регистрация выпуска ценных бумаг, размещаемых при присоединении, и отчета об итогах выпуска ценных бумагРисунок 18 -Этапы проведения сделки присоединенияСогласно ст. 79 Закона «Об Акционерных обществах»: крупная сделка, стоимость которой составляет от 25 % до 50 % балансовой стоимости активов общества, должна совершаться с единогласного одобрения совета директоров, а сделка стоимостью более 50 % балансовой стоимости активов общества - три четвертых голосов общего собрания акционеров.Документы на государственную регистрацию выпуска ценных бумаг, размещаемых при реорганизации путем присоединения, должны быть представлены в регистрационный орган в течение трех месяцев с даты утверждения решения о выпуске ценных бумаг коммерческой организацией, к которой осуществляется присоединение.Основной целью слияний и поглощений является получение синергетического эффекта от проведения сделки и результатом механизма слияния или поглощения должна стать оценка эффективности этого эффекта. 2.3 Организация совместной деятельности СК «МАКС» и СК «Согласие»Постановку системы совершенствования управления, предложенную во второй главе работы, в объединенной СК (далее ОСК) предлагаем осуществить в несколько этапов: Организация системы стратегического планирования; Моделирование организационно-функциональной струтуры:2.1 Реорганизация организационной структуры с целью четкого разграничения полномочий, приведение в соответствие прав и обязанностей, установление центров ответственности; 2.2. Моделирование и формализация финансовой структуры, установление центров финансовой ответственности; 2.3. Установление показателей эффективности для ЦО и ЦФО; 2.4. Совершенствование системы бюджетирования – ориентация на стратегические цели и увязка с целевыми показателями; 2.5. Формирование адекватной системы контроля; 2.6. Внедрение системы мотивации и обучения персонала в соответствии с потребностями контроллинга; 3. Переход на информационную систему, удовлетворяющую потребностям в информационном обеспечении системы контроллинга. Разработка стратегии – длительный и трудоемкий процесс. Значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. На рис. 3.6 представлен примерный календарный план всего объема таких работ. Как видно из рис. 19 календарный план состоит из 4 этапов. Ответственными за первый и второй этапы являются руководители подразделений, определенных в организационной структуре предприятия. Реализация третьего и четвертого этапов ложится на финансовые службы предприятий.Рисунок 19 - Календарный план процедур по разработке и внедрению стратегического планированияСтратегическое планирование необходимо увязать с системой бюджетирования. Основное назначение такой системы планирования заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника предприятия, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.Проект по созданию корпоративной системы управления должен рассматриваться как стратегическое вложение средств, которое должно окупиться за счет усовершенствования управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек. Создание корпоративной информационной системы в ОСК» предлагается осуществить в следующей последовательности (см. таблица 6).