Вход

Структура корпоративного управления ММК

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Реферат*
Код 344052
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 32
Мы сможем обработать ваш заказ 3 февраля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
610руб.
КУПИТЬ

Содержание

ТЕМА: СТРУКТУРА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОТКРЫТОМ АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ «МАГНИТОГОРСКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ КОМБИНАТ»


Введение
1.Понятие «корпорация», акционерное общество как форма корпорации
2.Корпоративное управление на современном этапе
3.Общая характеристика акционерного общества «Магнитогорский металлургический комбинат»
4.Структура корпоративного управления ОАО «ММК»
Заключение
Список литературы

Введение

Структура корпоративного управления ММК

Фрагмент работы для ознакомления

ЗАО «Механоремонтный комплекс»;
ООО МРК – Защитные покрытия.
Масштаб деятельности компании – глобальный. Основными направлениями сбытовой деятельности компании на внутреннем рынке являются: сохранение роли одного из основных поставщиков металлопродукции для крупнейших отраслевых потребителей и дальнейшая оптимизация системы продаж на спотовом рынке. Сбытовая политика компании на внешнем рынке строится по принципу обеспечения максимальной эффективности продаж в региональном и сортаментном разрезах.
Основными регионами поставок металлопродукции ОАО «ММК» на экспорт являются страны Ближнего Востока, Азии, Дальнего Востока и Европы.
Внутренний рынок в силу географической близости, меньших ценовых колебаний, более высокой доходности и растущего металлопотребления является стратегически важным. Крупнейшими регионами поставок металлопродукции ОАО «ММК» на внутренний рынок являются Уральский регион, Поволжье и Центральный регион. Такая структура региональной отгрузки обусловлена концентрацией крупнейших отраслевых потребителей в указанных регионах. На внутреннем рынке основными отраслевыми потребителями продукции ОАО «ММК» являются предприятия металлургической отрасли, а именно трубные и метизные заводы. Стратегическим потребителем является машиностроительный комплекс.
ОАО «ММК» обладает диверсифицированной клиентской базой, куда входят ведущие российские компании. Стратегия сбыта предусматривает отсутствие концентрации на одном потребителе: доля любого клиента на внутреннем рынке составляет не более 2,6% от общего объема продаж на российском и внешних рынках.
Около 30% металлопродукции, отгружаемой на российский рынок, реализуется через сеть сервисных металлоцентров и металлобаз.
Модель приватизации
Трудовой коллектив ОАО «ММК» решением общего собрания выбрал первый вариант льгот при приватизации. [11]
По итогам приватизации контрольного пакета акции не было в руках ни одного акционера Общества непосредственно после приватизации. Собственность была распылена.
Распределение акций в настоящий момент времени
Акционерами ОАО «ММК» являются:
ОАО Инвестиционная компания «Расчетно-фондовый центр» - 87.33%;
ИНГ Банк Евразия ЗАО – 9.17%;
Прочие – 3.5%. [10]
Принадлежность контрольного пакета
ОАО Инвестиционная компания «Расчетно-финансовый центр» - крупнейший инвестиционный институт, предоставляющий широкий спектр услуг на рынке ценных бумаг. Имеет индивидуальный рейтинг надежности категории А, присвоенный НАУФОР, характеризующий высокий уровень надежности компании. [12]
ОАО Инвестиционная компания «Расчетно-финансовый центр» является членом РТС (Российской Торговой Системы), ММВБ (Московской межбанковской валютной биржи), ПАРТАД (Профессиональной ассоциации регистраторов, трансфер-агентов и депозитариев), НАУФОР (Национальной Ассоциации участников фонда рынка).
Компания основана в мае 1994 года. Собственником ОАО Инвестиционная компания «Расчетно-финансовый центр» является ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», владеющий 99.915% уставного капитала, состоящего из 602 040 072 рубля.
Штаб-квартира Инвестиционной компании расположена в городе Магнитогорске. Вид деятельности: депозитарная активность, консультирование по вопросам финансового посредничества, деятельность по управлению ценными бумагами, брокерская деятельность, биржевые операции с ценными бумагами, маркетинговые исследования, консультации по вопросам коммерческой деятельности, финансового управления, посреднические услуги при купле-продаже товаров и ценных бумаг. [13]
ИНГ Банк Евразия ЗАО является дочерним банком МНГ Группы. На российском рынке Банк работает с 1994 года. Банк действует на основании Генеральной лицензии № 2495 Центрального банка Российской Федерации, занимает прочные позиции на внутреннем рынке. [14].
Участие акционеров в управлении
Прочие акционеры составляют в структуре акционеров ОАО ММК 3.5%. Судя по тому, что ОАО ММК на первое место в структуре корпоративного управления ставит интересы акционеров, конфликтных ситуаций на предприятии между менеджерами и акционерами нет. Возможны некие несогласия в трудовом коллективе, но на уровне корпоративного управления конфликтов не наблюдается.
Распределение и величина дивидендов
В 1997 году дивиденды по обыкновенным акциям не выплачивались. Выплаты происходили только по привилегированным акциям. В 1999 году ММК перечислил дивиденды и закрыл свою задолженность по выплатам. С 2000 года выплаты производятся регулярно.
В 2007 году ОАО «ММК» продемонстрировал самые высокие экономические показатели. По итогам 2007 года на ММК выплавлено 13261 тысяч тонн стали (106.5%) и выпущено 12834 тысяч тонн горячего проката (106.3%). Отгрузка отечественным потребителям по результатам года составила 7.3 миллиона тонн, что составляет 60% от общего объема, что на 1.26 миллионов тонн (на 21%) больше, чем в 2006 году. Выручка группы компаний «ММК» за 2007 год выросла на 27% и составила 8197 миллионов долларов США. [10].
4.Структура корпоративного управления ОАО «ММК»
Модель управления
По составу участников и заинтересованных стороны выделяют две основные модели корпоративного управления:
Инсайдерская модель – обладание существенными правами контроля и управления менеджерами или работниками бывшего государственного предприятия в процессе его акционирования. Для данной модели характерно сосредоточение собственности активных акционеров, их долгосрочное сотрудничество. Важными элементами данной модели являются участие работников в управлении, активное участие универсальных банков в финансовых решениях, контроль инсайдеров и пристальное наблюдение за руководством, установление правил управления по договоренности. Часто наблюдается семейное владение собственностью.
Аутайдерская модель – модель управления, в которой права контроля в зависимости от финансового состояния корпорации передаются от инсайдера к аутсайдеру – банку и другим финансовым структурам или группам внешних инвесторов. [9, с. 78]
Для данной модели характерны рассредоточенная собственность, пассивность акционеров, акционерная демократия, одноуровневость корпоративных советов, в которых властвуют инсайдеры. Среди важных элементов данной модели выделяют ликвидность для акционеров, прозрачность финансовой информации, хорошую защиту мелких акционеров, сильную защиту прав кредиторов, более активные рынки ценных бумаг.
К моменту завершения массовой приватизации практически все исследователи характеризовали акционерную собственность российских предприятий как распыленную и инсайдерскую. В постприватизационный период происходило перераспределение акционерного капитала предприятий от рядовых сотрудников к менеджерам, от трудовых коллективов в целом – к внешним собственникам на фоне концентрации собственности. Ограничения в реализации прав собственности в условиях глубокого трансформационного спада и высокой инфляции стимулировали акционеров к концентрации собственности для получения лигитимного контроля над акционерными обществами. [4, с. 84]
Скорее всего перед нами в данном рассматриваемом случае инсайдерская модель управления. Контрольный пакет акций в руках предприятия, владельцем которого является сам Магнитогорский металлургический комбинат. ОАО Инвестиционная компания «Расчетно-фондовый центр» сама по сути являясь детищем ОАО ММК, представляет 87.33% его уставного капитала. Чуть более 9% принадлежит ИНГ Банку Евразия, однако эти цифры для влияния на корпоративное управление корпорации не существенны.
Централизация
Отмечается высокая степень централизации управления. Группа ОАО «ММК» сегодня – это совокупность объединенных единой системой управления и контроля организаций, деятельность которых направлена на достижение единой стратегической цели – сохранение долгосрочной конкуренции и устойчивое развитие.
По состоянию на 31.03.08 г. Группа ОАО «ММК» включает в себя 57 обществ с единым управлением над ними.
Органы управления
Сущность системы управления компании заключается в выработке управленческих решений, направленных на создание основы для экономически целесообразного развития системы производства.
Система управления основана на методах менеджмента, психологии, права и моральной философии.
Принципы управления, которые положены в основу организационной структуры:
иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач. [10].

Рис. 1 – Структура управления ОАО «ММК» [10].
Аппарат управления корпорацией в крупных международных корпорациях можно разделить на три уровня: высший уровень (Совет директоров, комитеты, правление), средний уровень (центральные службы) и низовой уровень (оперативно-хозяйственные подразделения).
Высший уровень ориентирован на разработку стратегических направлений, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие решений.
Совет директоров ОАО «ММК» состоит из 10 человек. 6 из них (60%) – менеджеры корпорации (не исключено, что акционеры компании), 4 – аутсайдеры, внешние, независимые представители. Комитет по кадрам и вознаграждениям возглавляет Независимый член Совета директоров. По данным Т. Долгопятовой, с увеличением концентрации собственности в АО наблюдается тенденция к увеличению в Совете директоров внешних акционеров. В ОАО «ММК» такой тенденции не прослеживается. Скорее всего, менеджеры компании являются ее акционерами.
Как свидетельствует сопоставление предприятий по доступному индикатору эффективности – примерному уровню производительности труда, по его средним значениям лучшими стали АО с высоким уровнем концентрации капитала. Отмечены положительные связи степени концентрации капитала с развитием бизнеса в корпорации в целом. Компании с наличием держателя блокирующего пакета акций характеризовались схожим модернизационным поведением, улучшались и оценки объема инвестиций. В компании ОАО «ММК» наблюдается высокий инвестиционный потенциал.
Совет директоров осуществляет выработку общей политики компании. Он избирается на общем собрании акционеров. Во главе стоит председатель. В состав входят члены правления, т.е. работники оперативного звена управления.
Функции Совета директоров:
выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности;
определение структуры капитала, распределение ресурсов, слияния и поглощения;
осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;
контроль за выполнением решений, оценка управленческой деятельности;
установление отношений с банками и промышленными фирмами.
Обычно Совет директоров сам решения не разрабатывает. Этим занимаются специализированные комитеты, создаваемые при Совете директоров. Главная задача комитетов – функциональная координация внутри фирмы, увязка звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Таким образом, комитеты усиливают согласованность между всеми службами компании.
Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров. Оно осуществляет руководство определенными участками работы, его члены принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления. Правление предоставляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Функции правления: текущее планирование; руководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом; выработка конкретного направления действий, программ и методов; принятие решений по организационным формам управления; делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления; проведение кадровой политики; контроль за состоянием финансового положения компании; утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании; контроль за прибыльностью операций; обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.
Важнейшими критериями качества работы правления считаются: обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.
Средний уровень управления призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений.
Центральные службы – функциональные службы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. В основе деятельности центральных служб является координация работы соответствующих подразделений в производственных отделениях. Основным в деятельности центральных служб является осуществление функциональных связей:
1. Связь по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы.
2. Связь между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном отделе.
3. Связи по линии учета и контроля.
Низовой уровень управления сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных задач по выпуску продукции и получению прибыли.
Производственные отделения включают в себя более мелкие подразделения – отделы, секторы. Во главе подразделений стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих задач. Производственные отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут на себе всю ответственность за результаты своей деятельности, поэтому их именуют «центрами прибыли». Отношения между производственными отделениями фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты проводятся на основе внутренних цен, которые носят чисто бухгалтерский характер.
Производственно-хозяйственные группы существуют для координации деятельности двух-трех производственных отделений, входящих в их состав. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделов, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Руководство ПХГ осуществляется вице-президентом – распорядителем, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру отделений.
Образование уровней группового управления – результат усложнения масштабов деятельности, научно-технического уровня продукции, увеличения ее номенклатуры, расширения размещения производства, усложнение производственных связей и т.д. Групповой уровень управления составляет принципиальное новшество в развитии организационной структуры централизованного управления международных компаний.
Рейтинг корпоративного уровня ОАО «Магнитогорского металлургического комбината» оценивается специалистами как достаточно высокий. Практика корпоративного управления отвечает требованиям российского законодательства. Корпорация следует базовым рекомендациям Кодекса корпоративного поведения ФСФР. Риски, связанные с нарушением прав акционеров компании, недостаточно эффективной работой органов управления, а также инфраструктурной непрозрачностью, незначительны.
29.05.2006 года Рейтинговое агентство РА подтверждает рейтинг В ++. По шкале Национального рейтинга корпоративного управления – это средний уровень корпоративного управления. За последнее время агентство отмечает повышение рейтинга ОАО «ММК».
Среди ключевых положительных изменений в практике корпоративного управления эксперты отмечают:
увеличение доли независимых членов в составе Совета директоров;
создание комитета по кадрам и вознаграждениям Совета директоров, что позволило распределить функции комитета по аудиту и функции комитета по кадрам и вознаграждениям Совета директоров;
большинство в комитете по кадрам и вознаграждениям и комитете по аудиту составляют независимые директора;
обществом раскрыто вознаграждения, выплачиваемые внешнему аудиту.
Изменена структура управления ОАО «ММК». Функции единоличного исполнительного органа переданы ООО «Управляющая компания ММК». Вместе с тем внедрена система вознаграждений, позволяющая сохранить адекватные механизмы мотивации менеджеров Общества и управляющей компании, способствующая сохранению баланса интересов менеджмента и акционеров, ориентирующее менеджеров на повышение благосостояния акционеров.
Среди ключевых недостатков корпоративного управления эксперты отмечают:
высокую концентрацию структуры акционерного капитала;
высокую долю представителей менеджмента в Совете Директоров ОАО;
низкий уровень прозрачности бенефициарной структуры акционерного капитала.
Из-за несовершенства правовых институтов развитие российского корпоративного сектора пошло по пути формирования крупного акционера, пакет акций которого позволяет ему контролировать управляющих. Высокий уровень концентрации собственности присущ многим странам с переходной экономикой, несмотря на различия в исходных методах приватизации и а качестве институтов. [4, с. 84]
Как показали исследования последних лет, проведенные Бюро экономического анализа и другими институтами, российские компании отличает высокий уровень концентрации капитала, и ее степень возрастает. Не является исключением и ОАО «ММК».
Мало того, согласно полученным данным доля крупнейшего акционера в капитале промышленного предприятия в начале 2000-х годов составляла примерно 30-50%. Удельный вес АО, где есть акционер с блокирующим пакетом, достигал 40-65% от числа обследованных компаний, а доля АО с держателем контрольного пакета акций – 30-40%. ОАО ММК относится к 40-60% российских промышленных корпораций, где есть основной акционер с блокирующим пакетом акций.
Каким образом этот факт влияет на эффективность российских компаний? Одни исследования отмечают позитивный результат, другие – негативный. Доктор экономических наук Т.Долгопятова предположила, что высокая концентрация капитала оказывает позитивное влияние на долгосрочные аспекты деятельности компаний. Это стабилизирующий фактор корпоративного управления, считает она. В АО с высокой степенью концентрации капитала меньше шансов для возникновения внутрикорпоративных конфликтов, менее значим «шантаж» со стороны трудовых коллективов или органов власти, больше возможностей привлечь кредиты для финансирования инвестиций.
Избранные стратегии
Миссия ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат» - производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребности клиентов для получения прибыли в объеме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики.
Основной стратегической целью ОАО «ММК» является сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката.
Для достижения поставленной цели ОАО «ММК» реализует следующие стратегии.
1. Ориентация на российский рынок и рынок СНГ, рост за счет развития на быстрорастущих рынках.
2. Увеличение объема и доли металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, целевые инвестиции для повышения прибыльности.
3. Обеспечение бесперебойных поставок сырья и энергии.
4. Достижение высоких стандартов корпоративной этики и управления, инвестиции в развитие кадров и информационных систем.
Управление стратегиями

Список литературы

Список литературы
1.Беликов И., Вербицкий В. Корпоративное управление, его стандарты и их внедрение // Общество и экономика. № 10-11, 2005. – с. 117-120.
2.Брюханова Н.В. Перспективы развития корпоративных форм организации бизнеса в России / Н.В. Брюханова, А.В. Казьмин // Сибирская финансовая школа, № 2, 2004. – с. 100 – 102.
3.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
4.Долгопятова Т. Концентрация акционерной собственности и развитие российских компаний // Вопросы экономики, № 1, 2007. – с. 84 – 97.
5.Ивасаки И. Правовая форма акционерных обществ и корпоративное поведение в России // Вопросы экономики, № 1, 2007. – с. 112 – 123.
6.Исаев Д. Сущность корпоративного управления: современный взгляд/ Д.Исаев // Проблемы теориии практики управления, № 7, 2007. – с. 64 – 69.
7.Корпоративный менеджмент. Под ред. Мазур И.И.. М.: Высшая школа, 2003.
8.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.
9.Храброва Н.А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. – М.: Высшая школа, 2000.
10.www. Mmk.ru
11.www.ach.gov.ru
12.www.uralprofi.ru
13.www.finmarket.ru
14.www.raexpert.ru

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2023