Планирование маркетинговой деятельности на предприятии

Оглавление

Введение
1. Планирование маркетинговой деятельности на преданиями в современных условиях
1.1. Основы маркетингового планирования в современных условиях
1.2. Процесс стратегического планирования маркетинга
2. Анализ маркетинговой деятельности и маркетингового планирования ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
2.1. Общая характеристика ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
2.2. Анализ внешней и внутренней среды компании
2.3. Анализ маркетинговой стратегии
3. Разработка предложений по планированию маркетинговой деятельности ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
3.1. Разработка маркетинговой стратегии ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
3.2. Разработка программы реализации маркетинговой стратегии на предприятии
Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1
Приложение 2

Планирование маркетинговой деятельности на предприятии

АВС анализ по видам продукции;
матрица БКГ.
GAP анализ.
Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Структура модели утяжеляется корпоративной средой, элементы которой отражены на рисунке 2.3.
Рис.2.3. Расширенная GAP-модель оценки качества услуг
На основании теории проведен GAP-анализ для компании ЗАО «Торговая компания «Мегаполис».
Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании. Предположим, что из проживающих в г.Москва 12 млн. человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании, а потенциальная емкость рынка — 78 млн. дол.США
Таблица 2.8
Пример разработки стратегии ЗАО «Торговая компания «Мегаполис» на основе результатов анализа разрывов
Разрыв
Задача
Инициатива
Клиенты, которые не могут позволить себе купить продукцию компании
Снижение издержек
Стимулирование продаж
Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Клиенты, которые недовольны качеством продукции компании
Улучшение качества продукции
Оснащение современным оборудованием
Открытие магазинов
АВС анализ проведем в разрезе вида продукции.
Компания ЗАО «Торговая компания «Мегаполис» занимается поставкой трех основных групп товаров: пива, газированных напитков, табачной продукции. Необходимо определить, какие услуги развивать в дальнейшем, так как инвестиционных возможностей компании не хватает на развитие всех направлений. Данные основываться на анализе ранка подобной продукции по РФ. АВС анализ в разрезе стратегии продвижения продукции представлен на рисунке 2.4.
Рис.2.4. АВС анализ в разрезе стратегии продвижения основных видов продукции ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
Выводы на основе анализа: Основные инвестиции – услуги А, С; Услуга В – неоднозначная позиция; поддерживающие инвестиции с перспективой их перехода в приоритетные.
Выдающийся теоретик управления Игорь Ансофф разработал простой аналитический инструмент для определения текущего положения организации на рынке (рынках сбыта). В матрице Ансоффа в двух измерениях - рынки и продукты - расположены четыре клетки: 1) старые продукты - старые рынки, 2) новые продукты - старые рынки, 3) старые продукты - новые рынки 4) новые продукты - новые рынки.
Если понятие "старый-новый" в отношении рынка понимается интуитивно, то в отношении продуктов оно связано с выходом в серию (или на проектную мощность). В ячейки матрицы распределяются процентные доли выручки (валовой или маржинальной прибыли), средний уровень риска, а затем проводится анализ текущего положения.
Матрица БКГ
В основу данной матрицы БКГ положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Для построения матрицы рассмотрим таблицу 2.9.
Таблица 2.9
Данные для построения матрицы
Продукты и услуги
Объем продаж в млн. руб.
Темпы роста
%
Доля рынка относительно главного конкурента
ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
ООО “Айверс”
ООО “Дайнеро”
ОАО “ТабакМаркет”
ООО “Авалоне”
1. Табачная продукция
8,4
6,25
5,4
6,38
6,5
17
1,3
2.Пиво и газированные напитки
0,4
0,3
0,28
0,31
0,34
17,8
1,17
За годы своего существования на рынке ЗАО «Торговая компания «Мегаполис», компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье.
По отношению к главным конкурентам доля рынка фирма ЗАО «Торговая компания «Мегаполис» составляет 25% , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.
Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15%.
Рост рынка
Рис.2.5. Матрица построения позиции ЗАО «Торговая компания «Мегаполис» на рынке
Таким образом, в данном пункте, мы определили, что матрицы БКГ, ЗАО «Торговая компания «Мегаполис» занимает позицию «звезда».
3. Разработка предложений по планированию маркетинговой деятельности ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
3.1. Разработка маркетинговой стратегии ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми?
В таблице 3.1 была произведена оценка стратегических альтернатив – были оценены на степень соответствия и приемлемости те направления стратегического развития фирмы, которые изначально фигурировали в дереве целей. На оценку стратегических альтернатив влияет вся совокупность проведенных анализов макросреды, внешней микросреды и внутренней среды предприятия.
Таблица 3.1
Критерии оценки стратегии
В таблице использовалась шкала -2-1 0+1+2, где
-2 прямое отрицательное влияние/соответствие;
-1 косвенное отрицательное влияние/соответствие;
0 нет влияния/соответствия;
+1 положительное косвенное влияние/соответствие;
+2 положительное прямое влияние/соответствие.
Исходя из таблицы 2.7, мы выберем наиболее предпочтительные варианты развития предприятия и построим новое дерево целей (рисунок 3.1)
Рис. 3.1. Новое дерево целей ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
В соответствии с вышесказанным наиболее целесообразным управленческим решением в данной ситуации для ЗАО «Торговая компания «Мегаполис» будет создание собственной маркетинговой службы, со следующим набором функций и задач (Приложение 9).
Рассмотрим данную проблему с точки зрения ее реализации в сложившейся ситуации. По нашему мнению, наиболее целесообразным будет подчинение начальника маркетинговой службы напрямую директору, а также координация функций службы маркетинга со службой обеспечения.
Принципиальная организационная схема работы маркетинговой службы может быть представлена в виде, показанном на рис.3.1. Как видно из рис.3.2, на одном уровне с директором по производству, финансовым директором и коммерческим директором находится директор по маркетингу.
На наш взгляд, в функции службы маркетинга должно входить следующее:
разработка и реализация рекламных компаний;
поиск новых форм обслуживания потребителей;
разработка различных вариантов работ и услуг;
оптимизация портфеля снабжения по критерию цена/качество.
Рис.3.2. Место заместителя директора по маркетингу в общей иерархии ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
В соответствии с изложенными функция структура маркетинговой службы должна представлять собой одноуровневый отдел и включать следующих сотрудников (рис.3.3).
Рис.3.3. Состав предлагаемой службы маркетинга ЗАО «Торговая компания «Мегаполис»
Смысл предлагаемого нами применения организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить координацию усилий всех подразделений предприятия по достижению конкретной цели: производство конкурентоспособных работ и услуг, удовлетворяющих потребности клиентов лучше, чем продукция конкурентов. Предприятие в этом случае не просто пассивно реагирует на рыночные изменения, а проводит продуманную, скоординированную политику завоевания рынка, с одной стороны, приспосабливая ассортимент работ и услуг к запросам потребителей, а с другой - активно формируя потребности и спрос.
3.2. Разработка программы реализации маркетинговой стратегии на предприятии
В настоящее время многие руководители российских компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.
Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Рассмотрим методику, позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии.
Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:
очень высокая - если полученный результат попадает в диапазон b2 – bмакс;
высокая - если полученный результат попадает в диапазон bср – b2;
умеренная - если полученный результат попадает в диапазон b1 – bср;
низкая - если полученный результат попадает в диапазон bмин – b1.
Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами ЗАО «Торговая компания «Мегаполис» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.
Таблица 3.2.
Готовность ЗАО «Торговая компания «Мегаполис» к реализации стратегий
пп.
Проявляющиеся признаки
Оценка степени проявления признака
Определенность миссии
проявляется слабо
Определенность целей и стратегии предприятия
проявляется слабо
Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации
проявляется не полностью
Работа по повышению конкурентоспособности предприятия
проявляется не полностью
Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям
проявляется слабо
Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия
не проявляется
Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления
не проявляется
Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития
не проявляется
Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач
проявляется не полностью
Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия
проявляется слабо
Высокий уровень корпоративной культуры
проявляется не полностью
Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения
проявляется слабо
Итоговый рейтинг
0,308
Полученный в таблице 3.2 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 3.4.
Рис.3.4. Шкала оценки готовности компании к реализации стратегических изменений
На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию стратегических изменений.
Исходя из этого, в целом задачами службы маркетинга будут:
держать курс на потребителя, изучать, что ему необходимо сейчас и в перспективе;
постоянно следить за деятельностью конкурентов, определяя их сильные и слабые стороны;
выявлять направления товарной политики предприятия;
ориентировать разработчиков и производство на выполнение требований потребителей к работам и услугам;
готовить предложения по ценовой политике предприятия;
заниматься рекламой и продвижением продукции на рынок;
доводить маркетинговую информацию до всех подразделений предприятия.
На решение этих задач будет направлена предлагаемая нами организационная структура.
План маркетинга включает следующие процедуры.
Улучшение культуры обслуживания.
Повышение профессиональной подготовки персонала.
Широкая реклама работ и услуг фирмы в средствах массовой информации.
Создание действующей базы данных постоянных клиентов.
Организация прямого маркетинга.
Достижение лидирующих позиций в отрасли.
Оперативный план маркетинга (программа действий) на 2012 г. представлен в табл.3.3.
Таблица 3.3
Оперативный план маркетинга (программа действий) на 2012 г.
Направления маркетинговой политики
Наименования мероприятий
Срок внед-рения
Затраты на внедрения
Все-го, руб.
В т.ч.
Собст-венные
Заем-ные
Повышение проф. подготовки персонала
Создание базы данных
Обучение персонала
Проведение тестирования
Анкетирование клиентов
Июнь 2009 года
Каж-дые 6 меся-цев
Август 2009г.
150 000
400 000
800 000
150 000
400 000
800 000
-
-
Итого
1 350 000
1 350 000
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
расширение ассортимента продукции с учётом платёжеспособного спроса;
проведение активной рекламной кампании через СМИ для продвижения новых работ и услуг;
обеспечение рентабельности каждого вида работ и услуг.
Программа рекламных мероприятий организации на 2011 год имеет следующие цели:
1. Укрепление имиджа ЗАО «Торговая компания «Мегаполис».
Проведение теле- и радиопресс-конференций с руководством компании;
Спонсорство на культмассовых мероприятиях;
Оказание благотворительной помощи;
Ремонт и обслуживание стационарной рекламы;
2. Информирование о работах и услугах компании и продвижение новых видов работ и услуг.
Изготовление буклетов и проспектов;