Организация труда руководителя аптечного учреждения

Оглавление
Введение
1.Теоретическая часть
1.1.Требования к организации рабочего места аптечного руководителя
1.2.Делегирование полномочий
1.3.Распределение рабочего времени
1.4.Стиль руководства руководителя аптеки
2. Практическая часть
2.1 Организация рабочего места руководителя аптеки г.Москва ЗАО «Аптеки 36,6»
2.2 Распределение обязанностей между руководителем аптеки и заместителем
Вывод
Список использованных источников

Организация труда руководителя аптечного учреждения

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя. Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные. Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные. Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:работу только над действительно важными и необходимыми задачами; решение задач в соответствии с их неотложностью; достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств; исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями. Стиль руководства руководителя аптекиОчевидно, что власть и руководство – явления исторические. Власть и руководство находят широкое развитие в демократическом обществе, в котором уровень развития и зрелости граждан достаточно высок. Именно сейчас, в XXI веке власть и руководство обрели особую актуальность, поскольку стали экономически и социально эффективными. Человеческое общество поднялось в своем развитии до такого уровня, что наиболее результативной оказывается трудовая деятельность высокоразвитых личностей. Для того, чтобы управлять такими индивидами, требуется именно грамотный руководитель, а не начальник, осуществляющий формальное руководство. Итак, эффективное руководство востребовано сейчас не случайно, оно, прежде всего, является потребностью современной экономики. Следовательно, целесообразно рассматривать власть и руководство и как экономическое явление, как экономическую категорию. Стиль руководства зависит от следующих основных факторов:- господствующего политического режима, накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;- размеров, характера деятельности организации и ее подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;- положения руководителя на иерархической лестнице;- позиций высшей администрации;- психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;- индивидуальных качеств руководителя, которые и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения);- личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя; - особенностей ситуации;- определенной комбинации перечисленных факторов.Также в настоящее время в менеджменте известны три подхода к рассмотрению феномена руководства, в зависимости от различных факторов, влияющих на руководителя:- подход с позиции личных качеств;- поведенческий подход;- ситуационный подход.Каждый из данных подходов играет важную роль в понимании сущности руководства и лидерства. Согласно первому подходу власть руководителя – это способ внутреннего структурирования группы, выделения тех элементов, которые способствуют реализации их общих интересов и целей. То есть, в этом смысле власть затрагивает не только персональные качества осуществляющего эти функции лица (либо группы лиц), но и отношения с сотрудниками, коллегами, руководством, партнерами, конкурентами. Подход с позиций личных качеств предполагает, что руководитель должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные.Первой научной теорией, ставившей своей задачей выявление свойств и личностных характеристик, присущих лидеру, стала личностная теория власти (теория великих людей). Основоположником «теории черт» считается Т. Карлейль. Согласно данной теории лидер является носителем определенных качеств, возвышающих его над остальными людьми и позволяющих ему занимать соответствующее положение во власти. То есть, как утверждает Т. Карлейль, если выявить данные качества, можно предположить, что человек, обладающий ими или развивающий их в себе, может стать лидером в любой сфере деятельности. Проанализируем основные качества, которые, согласно данной теории, присущи лидеру:- компетентность – лидер должен обладать необходимыми теоретическими знаниями в области сферы деятельности и приобретенным опытом;- гибкий ум – лидер должен анализировать исторический опыт развития той области, в которой он осуществляет свою деятельность;- властность – лидер должен уметь подчинять себе других людей, обладать волей, уметь брать на себя ответственность за принятые решения;- гибкость – умение менять «имидж» в зависимости от обстоятельств, круга общения и характера вновь возникающих задач;- динамичность мышления – умение принимать важные решения в различных ситуациях (дефицит времени, нехватка информации и т.д.);- умение подбирать соответствующее окружение и быть независимым от его влияния;- харизма – лидер должен обладать личной привлекательностью (начиная от возрастных характеристик до внешней выразительности и манеры поведения), даже включая некоторую степень магнетизма, то есть умение внушать к себе почтение, убеждать людей в правоте своих решений.Согласно второму подходу в зависимости от профессиональных и личностных качеств также можно выделить стили власти в организации.С точки зрения российского исследователя А.И. Кравченко, применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, на промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их интересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентированный на задачу. В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной. В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать его в определенном диапазоне – от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости от личных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью.Об эффективности того или иного стиля власти можно судить по следующим показателям: общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.); динамике затрат времени, материальных и денежных средств; четкости и рациональности действий персонала; морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины; уровню инициативы и творческой активности исполнителей; восприятию руководителей коллективом и окружением.Однако модели власти, описываемые подходом с позиции личностных качеств и поведенческим подходом, не объясняли всего многообразия управленческих ситуаций. Именно поэтому возникла модель ситуационного лидерства, которая дополнила и усовершенствовала уже имеющиеся модели лидерства. Рассмотрим ситуационный подход более внимательно.Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Друкер в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 году, в основных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Друкером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров.Таким образом, возникновение концепции «ситуационного подхода» прямо связывается с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены подвергают критике теории управления за их «непрактичность», за «оторванность от реального мира», неспособность служить конкретным инструментом в практике работы. Объясняя причины такого отношения к теории управления, Моклер указывает на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство. Новый подход в исследованиях и в системе подготовки управленческих кадров выразился в том, что акцент стал переноситься на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, уникальной, если это необходимо, организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной» теорией организации, исходным положением которой является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Основное содержание книги Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагают авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы. Такой подход послужил толчком и для специалистов, занимающихся изучением организационных структур, которые стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур с тем, чтобы разрабатывать индивидуализированные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям тех или иных промышленных фирм.Характерно, что ситуационный подход, как уже отмечалось выше, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления. Так, например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный подход характерен и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов.Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упорядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем.Как видно из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение. Новизна, пожалуй, проявляется лишь в том, что этот метод возводится в абсолют и превращается во всеобщий метод исследования проблем организации и управления. Разумеется, было бы нелепо отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или иной организации. Конкретный подход к изучению любого явления, в том числе и проблем организации и управления, является непременным условием научности. Таким образом, можно сделать вывод, что власть и руководство означают способность оказывать такое влияние на людей для того, чтобы они стремились к достижению поставленных целей. В настоящее время можно выделить несколько групп факторов, оказывающих влияние на стиль руководства, а также несколько подходов к объяснению феномена власти руководителя: подход, основанный на личностных качествах, поведенческий подход, ситуационный подход. При этом появление ситуационного подхода к вопросам организации и управления объясняется не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько следствием усилий усовершенствовать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности, с учетом современных тенденций применения партнерских отношений в менеджменте. 2. Практическая часть2.1 Организация рабочего места руководителя аптеки г.Москва ЗАО «Аптеки 36,6»Руководство — существенный компонент деятельности организации в достижении цели. Главная задача руководителя — организовать работу подчиненных соответственно их квалификации, способностей, наклонностям; строить, исходя из этого, модели организационных связей; следить за эффективным выполнением работ. Такая многоплановость работы руководителя требует выполнения им разнообразных, но взаимодополняющих функций: администратора, организатора, специалиста. Заведующий как руководитель организует работу по лекарственному обеспечению населения и лечебно- профилактических учреждений, осуществляет руководство торгово- финансовой и административно- хозяйственной деятельностью аптеки. Соответственно этому в его функции входит:· лицензирование деятельности аптеки и контроль за соблюдением лицензионных условий; · деловые контакты с государственными и контролирующими органами;· обеспечение надлежащей организации всех торгово- производственных и хозяйственных операций в аптеке;· контроль за наличием ассортимента лекарственных препаратов, соблюдением правил их отпуска;· организация снабжения лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения (ИМН);· организация контроля качества лекарств;· контроль за соблюдением правил отпуска лекарственных средств;· контроль за соблюдением санитарного режима, правил хранения лекарств в аптеке и лечебных учреждениях;· прием и увольнение работников, заключение договоров о материальной ответственности, утверждение графиков выхода на работу;· отбор, расстановка, воспитание и повышение деловой квалификации кадров;· внедрение прогрессивных форм работы;· организация информационной работы;· организация санитарно-просветительской работы среди населения;· обеспечение выполнения всех хозяйственных и финансовых операций;· организация правильного учета и отчетности, планирование деятельности аптеки;· принятие управленческих решений по организационным и производственным вопросам, контроль их выполнения и др.Директор аптеки ЗАО «Аптеки 36,6» имеет отдельный кабинет, оборудованный компьютером с доступом в корпоративную сеть и сеть Интернет. 2.