Проект мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности предприятия

Введение
Глава 1. Теоретические основы совершенствования сбытовой деятельности предприятия
1.1.Сбытовая деятельность предприятия: сущность и содержание
1.2.Правовые основы сбытовой деятельности
1.3.Современные методы и инструменты организации сбытовой деятельности предприятия
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Мейджор Авто Комплекс»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Мейджор Авто Комплекс»
2.2. Оценка финансово-экономических показателей деятельности компании
2.3. Маркетинговый анализ деятельности ООО «Мейджор Авто Комплекс»
Глава 3. Направления совершенствования сбытовой деятельности компании ООО «Мейджор Авто Комплекс»
3.1. Программа мер по совершенствованию сбытовой деятельности компании
3.2. Прогнозная оценка экономической эффективности мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложени

Проект мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности предприятия

Соответственно для каждого состояния спроса потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника: если спрос составит 2000 – потребуется 50 сотрудников; 3000 – 70; 4000 – 90; 5000 – 120 человек. Средний чистый доход от продажи автомобиля в рамках специальной программы (пониженная цена для юридических лиц и государственных учреждений при значительном количестве (от 100 автомобилей) закупаемых автомобилей ) – 130 долларов США, а в себестоимости оплата труда продавца-консультанта (агента) – 40 долларов США. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос, то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 10 долларов за один автомобиль (на поддержание имиджа и возврат потребителя).Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 3.2).Таблица 3.2Матрица решенийПоказателиСостояние спроса (шт., автомобили)2000 300040005000Варианты решенияНанять и обучить 50 сотрудников18000017000016000015000070 сотрудников14000027000026000025000090 сотрудников100000230000360000350000120 сотрудников60000190000320000450000Вероятность0,10,50,20,2Перечень решений полностью соответствует перечню внешних условий. Для каждого решения рассчитывается чистый доход, получаемый при выборе данного количества персонала при каждом варианте спроса. Все расчеты ведутся в долларах США, поскольку данные специальные программы основаны на кредите банка-партнера в долларах США. Например, для второго решения расчеты выглядят следующим образом:v21=130*2000-40*3000=140000 долл.v22=130*3000-40*3000=270000 долл.v23=130*3000-40*3000-1*1000=260000 долл.v22=130*3000-40*3000-1*2000=250000 долл.Рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:V1=180000*0.1+170000*0.5+160000*0.2+150000*0.2=165000 долл.V2=140000*0,1+270000*0,5+260000*0,2+250000*0,2=251000 долл.V3=267000 долл.V4=255000 долл.Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.Определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, представленные в табл. 3.2, в результате получим следующие данные (табл. 3.3).Таблица 3.3ПоказателиСостояние спроса (шт., автомобили)2000300040005000Варианты решенияНанять и обучить 50 сотрудников32428925622570 сотрудников19672967662590 сотрудников10052912961225120 сотрудников36036110242025Вероятность0,10,50,20,2Примечание: все значения в ячейках представлены в тыс.долл.Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:V1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.1 тыс. долл. СШАV2=644.3 тыс. долл.V3=778.7 тыс. долл.V4=793.9 тыс. долл.При выборе лучшего решения на основе математического ожидания эффективности следует иметь в виду, что подобный выбор тем более рискован, чем сильнее разброс оценок эффективности по решению, то есть, чем выше среднее квадратическое отклонение. Величина среднего квадратического отклонения рассчитывается по следующей формуле: __________ 8001001778000бi=(vi2) - (vi)2Средние квадратические отклонения дохода по решениям будут равны: б1=0,92; б2 =3,78; б3=8,11; б4=11,99.Расчет среднего квадратического отклонения может быть дополнен расчетом коэффициента вариации, который в данном случае покажет относительную величину риска при выборе соответствующего решения:i= бi/vi*100%Коэффициенты вариации: 1 =5,6%; 2=15,1%; 3 =30,4% ; 4 =47%.Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 1 тыс. долл. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.Следующим мероприятием, направленным на формирование конкурентных преимуществ и совершенствование сбытовой деятельности компании является обучение персонала и, прежде всего, набираемого дополнительно. Обучение необходимо провести в двух разрезах:- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);- специфика продаж автомобилей.Предлагается деление персонала (70 человек) на пять групп (по 14 сотрудников). Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство компании «Мэйджор Авто Комплекс» и службу маркетинга. Обучение специфике продаж автомобилей потребует следующей суммы расходов, исходя из среднерыночной стоимости обучения в организациях дополнительного профессионального обучения:Обучение одного сотрудника – 10500 рублей (350 долл. США);Обучение всех 70 сотрудников – 350*70=24500 долл. США.Кроме того, необходимо будет ввести дополнительные руководящие должности в количестве 4 штатных единиц и дополнительную единицу, отвечающую за охрану труда в соответствии с нормами и правилами, существующими в законодательстве РФ.Успешное развитие компании «Мэйджор Авто Комплекс» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках проекта по совершенствованию сбытовой деятельности (см. табл. 3.4).Также одним из важнейших направлений развития и совершенствования сбытовой деятельности компании «Мэйджор Авто Комплекс» является совершенствование работы персонала с использованием информационных и программных продуктов. Задачей руководителей по продажам автомобилей компании «Мэйджор Авто Комплекс» является построение этапов продажи автомобилей таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. В первой главе, рассматривая продажу как процесс, были выделены его основные составляющие (рис. 3.2). При этом эффективность работы компании «Мэйджор Авто Комплекс» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи автомобиля. Таблица 3.4Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)№ п/пДействияСтоимостьСрок реализацииОтветственное лицоОбщая стоимость1Проведение конкурса «Клиент квартала»17000 руб.ежеквартальноНачальник отдела розничных продаж68000 руб.2ПозиционированиеНе предполагает расходовСистемная деятельностьВсе сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор-3БрендингВ рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках-Генеральный директор-4Опросы и анкетирование680 руб.постоянноСпециалисты отдела розничных продаж8160 руб.5Разработка миссии и программного заявления--Генеральный директор-6Контроль качества услугВ рамках основной деятельностипостоянноНачальник отдела развития-7Фирменная одежда (стилизованная)В рамках программы развития персонала-Генеральный директор-8Доработка сайта компании и сопровождение6800ежемесячно81600Итого157760Рис. 3.2. Составляющие продажи автомобиляОчевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой составляет клиентская база. Клиентская база компании-дилера обеспечивает следующую функциональность:А. Информационные функции; Б. Функции поддержки при работе с клиентом;В. Функции поддержки при управлении отделом; Г. Функции анализа и прогнозирования; Д. Функции обработки имеющейся информации. Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база. Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании (см. приложение).Использование информационных систем, на основе клиентской базы данных, в практике компании «Мэйджор Авто Комплекс» наряду с уже используемыми (Major Studio, Request Car, Request Manager, Microsoft Outlook, 1С: Предприятие) позволит улучшить управляемость отделами, повысить оперативность оценки сбытовой ситуации, и как следствие повысить конкурентоспособность и качество услуг, что, несомненно, приведет к увеличению объемов продаж компании.По оценкам стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, необходимой для компании «Мэйджор Авто Комплекс» может быть в пределах $ 200 – 300 за рабочее место. Или $ 1 000 – 2 000 за внедрение. Соответственно, исходя из стоимости формирования клиентской базы данных на одно рабочее место – 300 долл. и количества набираемого персонала, рассчитанного выше (70 человек), можно рассчитать расходы по данному мероприятию: 300*70=21000 долл. США.Необходимо отметить, что успешному развитию компании «Мэйджор Авто Комплекс» будет способствовать портфель из рентабельных продуктов. На наш взгляд, определение перспективных видов продукции для компании «Мэйджор Авто Комплекс» должно проводиться на основе учета общих тенденций развития рынка и анализа деятельности компании по видам продукции. В области политики продвижения и стимулирования потребителей (клиентов) предлагается набор определенных мероприятий. Среди них, работа, связанная с формированием имиджа компании (описанная выше), брендинг. Также, на наш взгляд, в рамках политики продвижения и стимулирования продаж компании «Мэйджор Авто Комплекс» должно провести активную рекламную кампанию.При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности компании «Мэйджор Авто Комплекс» (табл. 3.5).В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте продукции и специальных предложениях компании «Мэйджор Авто Комплекс».Таблица 3.5Задачи рекламной кампании компании «Мэйджор Авто Комплекс»1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее довериеКомплекс мер по совершенствованию сбытовой деятельности, помимо традиционных элементов, включает политику в области персонала и создание материальных свидетельств. Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала компании «Мэйджор Авто Комплекс», а как следствие, повышения эффективности деятельности и увеличения объема продаж является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая:руководители высшего и среднего звена – 3 года;руководители низшего звена – 5 лет;ведущие специалисты – 2 года;технические исполнители – 6-7 лет.Развитию персонала способствуют:краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;обучение в специализированных учебных заведениях.Исследование международной организации по обучению сотрудников структур, отвечающих за торговлю и сбыт, выявило семь важнейших правил:Уметь различать подобное, схожее;Объединять товары в группы;Работа с хорошо осведомленным клиентом;Владение искусством продажи;Бригадный метод работы;Необходимость учитывать род занятий клиента;Дополнительные услуги.К основным методам обучения могут быть отнесены:лекции;фильмы;ролевые игры;анализ конкретных примеров;самостоятельное обучение;тренинги;командные игры;учебная практика.Для совершенствования работы отдела сбыта необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:- Положение об отделе сбыта;- Должностная инструкция специалиста отдела сбыта;- Положение об оценке деятельности отдела сбыта;- Положение об оплате труда сотрудников отдела сбыта;- Приказ об оплате труда начальника (специалистов) отдела сбыта;- Личный рабочий журнал специалиста отдела сбыта;- Статистика коммерческой работы;- Общая технология поиска и привлечения клиентов.Базовый документ в предлагаемом пакете – Положение об отделе сбыта. В этот документ должны быть включены следующие разделы: 1. Общие положения. 2. Структура отдела. 3. Направления деятельности. 4. Функции отдела. 5. Права. 6.Ответственность. Содержание каждого раздела в значительной мере определяется спецификой деятельности фирмы. Поэтому рассмотрим лишь некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимо обратить внимание руководителей компании «Мэйджор Авто Комплекс»» при разработке подобных документов. В разделе «Направления деятельности» отражаются ключевые процессы, находящиеся под контролем начальника отдела сбыта. В качестве примера приведем несколько формулировок: сбор и анализ информации о рынке автомобилей России, анализ базы данных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение контрактов, подготовка тендерной документации, формирование рекламного бюджета и т.д. Эти формулировки определяют желаемые с точки зрения директора компании «Мэйджор Авто Комплекс» сферы деятельности, за которые должен отвечать отдел сбыта компании. Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?». Для ответа на второй вопрос должны быть определены функции отдела сбыта. Под функциями отдела (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который отдел сбыта условно «продает» своему внутреннему клиенту – директору компании. Так, на основе требований директора могут быть сформулированы следующие функции отдела сбыта: 1.  Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.2.  Рост числа крупных заказов на поставку автомобилей (стоимостью, например, не менее 20 млн. руб.).3.  Расширение и сохранение клиентской базы.4.  Формирование доверительных отношений с клиентами.5.  Расширение известности компании.6.  Создание имиджа компании как надежного делового партнера.7.  Качественная подготовка документов.8.  Развитие личностных и профессиональных компетенций работников. Мы видим, что в отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции отдела в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя. Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности фирмы и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации торгового персонала.Второй базовый документ – «Должностная инструкция специалиста отдела сбыта» - во многом повторяет Положение об отделе, однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка. В дальнейшем на основе функций начальника и специалистов отдела сбыта, описанных в двух предыдущих документах, как правило, разрабатывается система оценки персонала подразделения. Ее содержание закрепляется в Положении об оценке деятельности отдела сбыта. Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника.Достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела  используются такие показатели, как удовлетворенность работников отдела, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество тендерной документации и другие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов. Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост. Может быть сформирован идеальный «портрет» начальника отдела сбыта, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя компании относительно того, какой человек нужен лично ему. После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня директор компании выбирает 4-6 ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию в компанию и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:- Оценка важности («весов») критериев.- Определение целевых значений критериев.- Измерение фактических значений критериев.- Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.- Оценка общей результативности работника.Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов  руководителя. Оценки результативности начальника и специалистов отдела сбыта можно «связать» с переменной частью их заработной платы.Любой организации приходится стимулировать не только потребителей, но и собственный торговый персонал. В этой связи еще одним направлением совершенствования сбытовой политики предприятия является оптимизация системы оплаты труда сотрудников отдела сбыта.Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств. Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников отдела сбыта, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела сбыта выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела  рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела.