Виды менеджмента: общий, функциональный, стратегический, операционный

Содержание
Введение
1.Общий менеджмент
1.1.Понятие общего менеджмента
1.2.Содержание общего менеджмента
1.3.Эволюция управленческой мысли
2. Функциональный менеджмент
3. Стратегический менеджмент
3.1. Понятие и сущность стратегического менеджмента
3.2. Основные принципы стратегического менеджмента
4. Операционный менеджмент
Заключение Список использованной литературы

Виды менеджмента: общий, функциональный, стратегический, операционный

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, нобыло бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса
10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.
11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.
3) Школа человеческих отношений (1930—1950)
Движения за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность школы научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.
Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя.
Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.
Развитие поведеньческих наук. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого— направления можно выделить, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта. Эти исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.
Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.
Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы.
4)Наука управления или количественный подход
(1950 — по настоящее время) До второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Чисто военные задачи дали импульс к их развитию. Эти методы сгруппированные под общим названием исследование операций, были применены при открытии второго фронта, в войне подлодок, минировании японских портов и др. задачах. По своей сути, исследование операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы специалисты по исследованию операций разрабатывают модель ситуации. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.
5)Процессный подход
( 1920г.-н.в.)
Эта концепция, широко применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.
1.Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
2.Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в центом.
3.Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого тужили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
4.Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.
2. Функциональный менеджмент
Выделяют следующие функциональные виды менеджмента:
1) Стратегический – обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
2) Административный – совершенствование организационной структуры и механизма управления, разработка и принятие управленческих решений, распределение заданий между исполнителями и контроль за их исполнением.
3) Рыночный – анализ требований рынка, изучение и формирование спроса, планирование цен, выдача соответствующих ориентиров научно- техническим, производственным и сбытовым службам.
4) Научно – технический (инновационный) – организация и управление исследованиями, разработкой, освоением и распространением нововведений в соответствии с перспективными целями, научно – техническим потенциалом предприятия и данными маркетинга.
5) Производственный – организация и управление поставками материальных ресурсов, производством и сбытом товаров с целью соблюдения установленных технологий и требований к качеству продукции.
6) Кадровый – организация подбора, обучения, расстановки, оценки и стимулирования персонала, благоприятного социально – психологического климата в коллективе.
7) Экологический – организация предупреждения и устранения вредных воздействий производства на окружающую среду.
8) Финансовый – управление операциями в сфере денежного обращения, на рынках инвестиций, ценных бумаг и валюты для поддержания нужного баланса между активами и пассивами, доходами и расходами, рентабельностью и риском предприятия2.
Организационная структура управления
Организационная структура управления включает:
1) Состав и номенклатуру управленческих органов и должностей;
2) Распределение власти и ответственности между ними;
3) Информационные связи и взаимоотношения подразделений и должностей.
Звено (орган) управления – обособленная ячейка, выполняющая определенные функции управления. Ступень (уровень) управления – совокупность звеньев управления на определенном уровне иерархии (корпорация). Количество звеньев управления отражает разделение функций по горизонтали, а количество ступеней - по вертикали. Увеличение числа звеньев и ступеней управления ведет к усложнению системы управления производством, снижению его оперативности, увеличению накладных расходов.
Основными типами связей являются вертикальные (руководство и подчинение) и горизонтальные (кооперация и координация). Вертикальные связи подразделяются на линейные (подчинение по всему кругу вопросов) и функциональные (подчинение в пределах определенной функции управления). Вертикальные связи характеризуются масштабом управляемости (число подчиненных), а горизонтальные – числом работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.
Структура управления предприятием в целом должна охватить весь набор функций управления – планирование, организация, координирование, стимулирование, оперативное управление, контроль.
Любое серьезное решение требует коллегиального обсуждения, однако отвечает за его реализацию только одно лицо. Линейное руководство управляет производством продукции, функциональное – снабжает линейных менеджеров необходимой информацией и методическими рекомендациями.
При линейной структуре во главе каждого производственного коллектива стоит руководитель, осуществляющий все функции управления. Вышестоящий руководитель не имеет право отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Эта структура эффективна, когда круг решаемых вопросов небольшой. Она содействует получению непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений, обеспечивает полную ответственность каждого руководителя за результаты работы. Однако при этом руководитель должен обладать разносторонними знаниями, поскольку отсутствуют специалисты по отдельным функциям управления.
Функциональная структура повышает эффективность управления за счет привлечения квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления. Такая система позволяет разгрузить линейное руководство от решения оперативных вопросов. Однако при этом нарушается единство распорядительства, снижается ответственность из-за того, что исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.
При линейно – функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных ячеек, отделов, которые отвечают за конкретные функции управления, что требует создания специальных советов, в которых линейные руководители совместно с функциональными согласуют свои действия и решения. Это усложняет управление и увеличивает расходы.
Функциональный менеджмент включает в себя:
1) Инновационный менеджмент - управление процессами создания, распространения и применения продукции и технологий, обладающих научно-технической новизной и удовлетворяющих новые общественные потребности.
2) Финансовый менеджмент - осуществляет управление движением финансовых средств на стадиях жизненного цикла продукции: создание, рост, стабилизация, спад.
3) Инвестиционный менеджмент - управление процессами привлечения, рассредоточения и использования долгосрочных вложений капитала.
4) Производственный менеджмент - управление процессами производства продукта на предприятии, использованием ресурсов, затратами и результатами на стадиях производственного цикла и в общефирменном масштабе.
5) Менеджмент по персоналу - управление процессами найма, расстановки, движения, стимулирования кадров, оптимизация организационных факторов и условий труда.
6) Информационный менеджмент - управление информационными системами на предприятии.
3.Стратегический менеджмент
3.1. Понятие и сущность стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент по своей сути понятие сложное и многогранно. Возникнув как научное направление в середине XX века под воздействием объективных причин, в XXI веке стратегический подход к управлению организацией стал основной концепцией современного менеджмента.
Управление в общем виде – это процесс, ориентированный на достижение определенных целей. Стратегический менеджмент ориентирован в первую очередь на поддержание устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе. Это означает, что разработка стратегических решений связана с рассмотрением альтернатив в выборе бизнеса, распределении ресурсов, систем мотивации, союзников3.
Сущность стратегического управления
Стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:
- функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;
- процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятия решений;
- элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.
Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм обеспечения целей. Объектами рассмотрения являются: виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура. Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания.
Процессный разрез необходим для понимания того, как строиться, и действует технология управления. Объектами рассмотрения здесь будут: стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ.
Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, изучения внутреннего строения системы. Объектами рассмотрения здесь будут: организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами4.
Теоретические основы стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент основывается на следующих положениях.
1. Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые обладают рядом особенностей; создаются для достижения определенной цели или целей; обладают различного рода ресурсами и производят материальные блага или услуги. К числу особенностей относятся:
- обязательное соизмерение затрат на производство и продвижение товара или услуги с доходами от реализации;
- сложность внутренней среды организации, определяемой большим числом элементов, вероятностный характер взаимосвязей между ними;
- многокритериальность задач управления;
- большая динамичность протекающих в системе процессов;
- невозможность формализации многих задач управления организациями;
- необходимость управления организациями, для чего создается определенная функциональная и организационная структура, система утвержденных норм поведения и форм контроля за их соблюдением, система мотивации.
2. Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности организации и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями и способностями выявлять, поддерживать и усиливать конкурентные преимущества.
3. Стратегии организаций всегда уникальны, поэтому универсальных решений нет. Отсутствуют и «стандартные» наборы правил и процедур решения стратегических задач. Все зависит от условий реализации конкретной стратегии и конечных целей.
Сущность стратегического менеджмента состоит в действиях компании, направленных на поддержание баланса всех элементов организации как между собой, так и с внешней средой в долгосрочной перспективе. Механизм адаптации в каждом конкретном случае для конкретной организации будет своеобразным, так как различны внутренние характеристики фирм и факторы, определяющие внешнюю среду, в которой они функционируют.
3.2. Основные принципы стратегического менеджмента