Сущность рынка труда и его особенности в России

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
Глава 1. Теоретические основы рынка труда
1.1. Рынок труда: понятие, сущность и структура
1.2. Рынок труда: механизмы и методы регулирования
1.3. Значение заработной платы на рынке труда как стоимости рабочей силы: понятие, структура и виды
Глава 2. Анализ особенностей рынка труда в России
2.1.Анализ численности населения России
2.2. Анализ занятости населения России
2.3. Анализ заработной платы населения России
Глава 3. Ситуационный анализ ООО «Велоград» с учетом влияния факторов макросреды
3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Велоград»
3.2. Анализ трудовых отношений в ООО «Велоград»
3.3. Проект мероприятия по совершенствованию трудовых отношений в ООО «Велоград»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Сущность рынка труда и его особенности в России

246504
+61506
+33,2
3. Прибыль (убыток) от продаж  (стр. 1 - стр. 2)
6836
390
11383
+4547
+66,5
4. Прочие доходы
7921
24452
20685
+12764
+161,1
5. Прочие расходы
12895
26554
29955
+17060
+132,3
6. Прибыль (убыток) от прочих операций  (стр. 4 - стр. 5)
-4974
-2102
-9270
-4296
-86,4
7. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)
1862
-1712
2113
+251
+13,5
8. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли
-1115
78
-1725
-610
-54,7
9. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода  (стр. 3 + стр. 6 + стр. 8)
747
-1634
388
-359
-48,1
Годовая выручка за 2010 год составила 257887 тыс. руб. Рост выручки за 2008-2010 годы составил 66053 тыс. руб. Прибыль от продаж за 2010 год равнялась 11383 тыс. руб. за рассматриваемый период (2008-2010 годы) финансовый результат от продаж резко вырос (на 4547 тыс. руб.).
Произведём анализ рентабельности ООО «Велоград» с помощью таблицы 3.2.
Таблица 3.2.
Анализ рентабельности ООО «Велоград» за 2008-2010 годы
Показатели рентабельности
Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)
Изменение показателя
2008 г.
2009 г.
2010 г.
коп.,
(гр.4 - гр.2)
± %
((4-2) : 2)
1
2
3
4
5
6
1. Рентабельность продаж по валовой прибыли (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 9% и более
3,6
0,2
4,4
+0,8
+22,2
2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки)
1
-0,8
0,8
-0,2
-20,0
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки)
0,4
-0,8
0,2
-0,2
-50,0
Представленные в таблице показатели рентабельности за 2010 год имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности ООО «Велоград» за данный период. Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 4,4% от полученной выручки. При этом имеет место рост рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2008 год (плюс 0,8%).
Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за 2010 год составила 0,8%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 0,8 копеек прибыли до налогообложения и процентов к уплате. Однако в 2008 году данный показатель был несколько лучше – 1%.
В 2009 году рентабельность продаж по EBIT и по чистой прибыли имели отрицательное значение, что связано с наличием убытка.
Таблица 3.3.
Анализ коэффициентов ликвидности ООО «Велоград» за 2008-2010 годы, доли ед.
Показатель ликвидности
Значение показателя
Изменение показателя
(гр.4 - гр.2)
2008 год
2009 год
2010 год
1
2
3
4
5
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности
2,44
2,4
1,93
-0,51
2. Коэффициент быстрой ликвидности
1,66
1,67
1,38
-0,28
3. Коэффициент абсолютной ликвидности
0,67
0,53
0,32
-0,35
На конец 2010 года коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы (1,93 доли ед. против нормативного значения 2 и более). Более того, следует отметить отрицательную динамику показателя – за рассматриваемый период коэффициент снизился на 0,51 доли ед. Для коэффициента быстрой (промежуточной) ликвидности нормативным значением является не менее 1. В данном случае его значение составило 1,38 доли ед. Это говорит о наличии у ООО «Велоград» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. В течение всего рассматриваемого периода коэффициент быстрой ликвидности укладывался в нормативное значение. При норме 0,2 и более значение коэффициента абсолютной ликвидности составило 0,32. Несмотря на это следует отметить, что за анализируемый период коэффициент снизился на 0,35.
По данным таблицы 3.4. ООО «Велоград» в 2008-2010 годах имеет собственные оборотные средства. Более того, их величина с каждым годом растет. Это связано с тем, что большая часть оборотных активов приобретается за счет собственных средств, а не заемных источников, что можно оценить положительно, так как финансовая устойчивость предприятия увеличивается.
Таблица 3.4.
Собственные оборотные средства ООО «Велоград» за 2008-2010 годы, тыс. руб.
Наименование показателя
2008 г.
2009г.
Отклонение 2009 г. от 2008 г. (+/-)
2010 г.
Отклонение 2010 г. от 2009 г. (+/-)
1
2
3
4 (3-2)
5
6 (5-3)
1. Оборотные активы
57477
63409
5932
86375
22966
2. Краткосрочные обязательства
23743
26563
2820
44903
18340
3. Собственные оборотные средства (стр. 1 – стр. 2)
33734
36846
3112
41472
4626
Исходные данные для расчета и результаты представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5.
Динамика коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными средствами ООО «Велоград» за 2009-2010 годы
Наименование показателя
2008 г.
2009 г.
Отклонение 2009 г. от 2008 г. (+/-)
2010 г.
Отклонение 2010 г. от 2009 г. (+/-)
1
2
3
4 (3-2)
5
6 (5-3)
Стоимость собственного капитала, тыс. руб.
267753
273001
5248
284030
11029
Стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.
234858
237149
2291
243805
6656
Стоимость оборотных активов, тыс. руб.
57477
63409
5932
86375
22966
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами, доли ед.
0,572
0,565
-0,007
0,466
-0,100
Нормальное ограничение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами 0,1 и более. По таблице 6 видно, что коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами принимает рекомендуемое значение. Это означает, что хозяйственная деятельность ООО «Велоград» полностью обеспечена собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости. Однако, данный коэффициент в 2010 году ниже, чем в 2008 году: 0,572 доли ед. против 0,466 доли ед. Причина этому – более значительное увеличение оборотных активов, чем значение собственного капитала.
3.2. Анализ трудовых отношений в ООО «Велоград»
Проанализируем сложившиеся трудовые отношения в торговом предприятии ООО «Велоград».
Отношения партнерства между работодателем и наемными работниками на ООО «Велоград» отличаются тем, что имеют под собой как индивидуальную, так и коллективную основу. Они начинают строиться еще на этапе найма работников исполнительского труда работодателем. Одним из мотивов системы формирования индивидуальной системы социально-партнерских отношений сложившейся в ООО «Велоград» является экономическая выгода от использования высокопроизводительными кадрами.
Форма и степень развития партнерства между субъектами отношений зависит не только от правовых форм регулирования социально-трудовых отношений, но и от степени развития организационной культуры ООО «Велоград»и, в частности, от уровня значимости персонала для руководства. В контексте сложившейся корпоративной культуры ООО «Велоград» формы социально-трудовых отношений реализуются в нацеленности на равенство при совместном решении внутренних рабочих вопросов, формах разрешения конфликтных ситуаций, помощи руководства подчиненным в трудных ситуациях и в степени сбалансированности в рамках партнерства формальных и неформальных практик отношений между работодателем и работником.
В условиях отсутствия профсоюзной организации на данном торговом предприятии ключевой фигурой в управленческой системе, выражающей интересы работников перед частным предпринимателем является непосредственный руководить.
В рамках проведенного исследования трудовых отношений на ООО «Велоград» были получены результаты представленные в таблице 3.6.
Таблица 3.6.
Содержание экономико-правовых и социально-трудовых отношений между работодателем и наемными работниками ООО «Велоград»
Направления взаимодействия
Положения
Согласилось работников
(%)
Согласился руководитель
(да/нет)
Заработная плата
-выше, чем в организациях того же вида деятельности;
-соответствует размеру оплаты труда в других фирмах;
-начисляется справедливо, в соответствии с навыками и затрачиваемыми усилиями;
12
78
56
да
да
да
Условия труда
-безопасны для жизни и здоровья;
-рабочие места хорошо оснащены технически;
-рабочие места комфортны и эргономичны;
62
41
37
да
да
да
Продвижение по карьерной лестнице
- для этого мало возможностей;
-проводится обучение с целью повышения в должности;
-большинство вакансий заполняется за счет внутреннего рынка труда;
43
17
23
да
да
да
Социально-психологический климат
-работники между собой в хороших отношениях и ссоры случаются редко;
-рукодитель- конфликтная личность и часто ссорится с работниками;
63
7
да
нет
Этический кодекс
-реально регулирует возникающие противоречия;
-каждый сотрудник, включая руководство, должен придерживаться правил морали и нравственности;
- деятельность организации должна основываться на принципах добропорядочности, справедливости и честности;
-необходимо избегать процедур, влекущих за собой снижение социальной защищенности сотрудников.
30
78
68
100
да
да
да
да
Оценивая действующую в ООО «Велоград» систему вознаграждения за труд, руководитель счел выплачиваемую заработную плату выше, чем в организациях аналогичного вида деятельности, в то время как 78% наемных работников определили свою заработную плату на таком же уровне, как и в аналогичных компаниях, 12% - выше, чем в упомянутых фирмах.
Руководитель придерживаются мнения, что в ООО «Велоград» заработная плата начисляется справедливо и в соответствии с имеющимися навыками и затрачиваемыми усилиями работников, и только 56% наемных работников согласились с ним.
Что касается условий труда ООО «Велоград»
1. 62% работников считают их безопасными для жизни и здоровья,
2. 41% - благоприятно оценивают рабочие места с точки зрения технической оснащенности,
3. 37% - с точки зрения комфорта и эргономичности.
Что касается социально-психологического климата в ООО «Велоград»:
1. 63% работников полагают, что между собой работники состоят в хороших взаимоотношениях и ссоры в компании случаются редко.
2. Руководитель не охарактеризовал себя как конфликтную личность и отрицал ссоры с работниками, в то время как 7% работников оценили работодателя как конфликтного человека и сообщили, что ссоры с ним случаются довольно часто. Но ни работодатели, ни наемные работники не сообщили о случаях забастовок с приостановкой деятельности.
На вопрос об неформальном этическом кодексе в ООО «Велоград» 30% работников полагают, что он реально способен регулировать возникающие социально-трудовые противоречия.
Рассмотрим более подробно ответы респондентов, касающиеся содержания этического кодекса:
1. 78% наемных работников согласились с тем, что каждый сотрудник, включая руководство, должен придерживаться общепринятых моральных правил и нравственных норм в своих поступках и решениях;
2. 68% сочли, что вся деятельность организации должна основываться на принципах добропорядочности и справедливости, а также честности во взаимоотношениях между всеми сотрудниками и руководством;
3. 100% полагают, что необходимо избегать процедур, направленных на снижение социальной защищенности сотрудников.
Для проведения анализа мотивационной сферы деятельности персонала ООО «Велоград» был сформирован комплекс методик, включающий в себя анкетный материал. В частности, в сформированный комплекс методик, вошли следующие:
1. Методика по определению уровень мотивации стремления к успеху и избегания неудач.
2. Методика анализа уровня развития коллектива.
Кроме этого были использованы методики, которые позволяют исследовать внутреннюю среду организации, психологического климата предприятия, а также исследование факторов мотивации, влияющих на улучшение работы персонала. Анкета для изучения этих данных была составлена на основе теории мотивации Фредерика Герцберга.
Итак, опишем ключевые элементы сформированного комплекса методик.
Уровень мотивации стремления к успеху и избегания неудач.
Исследователям, хорошо известны различные виды мотивации, особенно важны среди них те, которые влияют на профессиональную деятельность любого руководителя (пред­принимателя, менеджера). Эти виды мотивации указывают на то, из каких побуж­дений исходит человек, выбирая возможные варианты своих дей­ствий: из стремления к успеху или из возможности избежать не­удач, из желания рискнуть и победить или из надежды избежать риска. Опросы успешных менеджеров показывают, что, как пра­вило, они стремятся к успеху больше, чем стараются избежать неудач, и обладают умеренным стремлением к риску. Поскольку эти мотивации в значительной степени бессознательны, резуль­таты самодиагностики могут оказаться весьма неожиданными.
Тест для определения уровня мотивации стремления к успеху и избегания неудач (по Мехрабяну) представлен в Приложении.
Анкетирование сотрудников для изучения значимости факторов мотивации персонала. После нескольких неформальных бесед с сотрудниками различных отделов компании ООО «Велоград», об их удовлетворенности работой, было сделано несколько основополагающих выводов для дальнейшего исследования. В ответ на вопрос о том, что делает работу привлекательной и дает возможность ходить каждый день на работу с хорошим настроением, большинство сотрудников называли конкретные мотивационные факторы.
Для более полной оценки и анализа деятельности персонала ООО «Велоград» были проведены несколько этапов анкетирования. Сотрудникам в течение недели в конце рабочего дня было предложено заполнить несколько анкет непосредственно на рабочем месте. Была гарантирована полная анонимность, подписывать анкетные листы не требовалось.
Анкета включает в себя вопросы о положении и работе в ООО «Велоград», об удовлетворенности персонала, материал анкеты представлен в Приложение.
Результаты анкетирования отражают несколько интересных для изучения и совершенствования факторов. Первые, сразу же бросающиеся в глаза – это факторы «заработок» и «оплата, связанная с результатами труда».
Основным, на взгляд автора, было исследование о мотивах, подталкивающих людей к более интенсивной работе.
Здесь вместе с факторами-мотиваторами, вопреки теории Герцберга, выступают факторы заработной платы и «оплаты, связанной с результатами труда». Нужно отметить, что эти факторы первоначально не были указаны в опроснике. Сотрудники сами вписали их в графу «другие». Указание этих факторов в опроснике говорит о всеобщей неудовлетворенности размерами и системой заработной платы. Большинство сотрудников считают, что при изменении системы оплаты или повышении оклада их работа будет интенсивнее и, соответственно, эффективнее. Этот фактор занимает одно из самых значительных мест в распределении процентного соотношения между мотиваторами (11,01% от общего влияния мотиваторов).
Высокие позиции занимает фактор «видимости результатов работы» (11%). Сотрудникам необходимо «ощущать» результаты проделанной работы.
Фактор одобрения хорошо выполненной работы имеет оценку 10,7%, то есть этот мотиватор оказывает влияние на эффективность и интенсивность работы.
Анализ уровня развития коллектива. В результате собеседования сотрудников отдела продаж ООО «Велоград», можно отнести к среднему уровню кооперации. Такой тип групп имеет достаточно высокую степень внутригрупповой интеграции и дифференциации, некоторую более или менее устойчивую систему межличностных отношений. Их возможности превосходят возможности групп низкого уровня развития, в частности при решении задач, требующих совместных кооперативных и согласованных действий.
Группа среднего уровня развития может достигнуть наибольшего успеха лишь при решении таких задач, личностная значимость которых у абсолютного большинства членов не вызывает сомнения. Что же касается задач, которые не дают членам группы явных преимуществ, то эффективность их решения окажется гораздо меньше, чем успешность решения личностно-значимых задач.
В такой группе уже можно говорить об определенной сплоченности и чувстве локтя. Здесь преобладает ровный и доброжелательный стиль. Деятельность членов все более и более опосредуется осознанием и принятием на себя задач и целей совместной деятельности.
Конечно же целью и итогом организаторской работы является коллектив. Каждый руководитель группы должен так организовать ее работу, чтобы сделать из этой группы коллектив. Коллектив рассматривается во внутригрупповой иерархии как высшая форма группового развития.
Анализ психологического климата. При изучении психологического климата работников ООО «Велоград», автором была применена «экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Авторами методики являются О. С. Михалюк и А. Ю. Шалыто.
Тестовый материал опросника для работников ООО «Велоград» представлен в Приложении. Проведем изучение психологического климата сотрудников отдела продаж ООО «Велоград». Пример опроса пятерых сотрудников по «экспресс-методике» приведен в Приложении.
Полученные результаты после проведения опросов работников ООО «Велоград», говорят о хорошем уровне психологического климата в коллективе. Но все-таки он не самый высокий. Интересно отметить, что пункты, связанные с оценкой уровня отношений по «вертикали», имеют самые низкие показатели. Это требует большого внимания и анализа со стороны руководства.
Рассмотрим организацию оплаты труда и мотивации в компании.
Применяемая в ООО «Велоград» система оплаты труда (СОТ) является одним из видов повременной заработной платой, которая определяется не по конкретному результату, а по отработанному времени. Данная СОТ обычно используется для тех работников, труд которых невозможно строго нормировать, а результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем, либо работа осуществляется в принудительном темпе (на конвейерах).
Однако в ООО «Велоград» переменная часть денежного вознаграждения формируется из оплаты сверхурочных работ (за работу в вечерние часы и в выходные дни) и премий. В зависимости от загрузки и степени «авральности» работ сверхурочные составляют от 13,1% до 39,7% от тарифной части зарплаты. Премии же составляют около 1,6% от фонда оплаты труда. Низкий процент премий не позволяет рассматривать премиальные как серьезный фактор стимулирования труда, а скорее как вознаграждение за лояльность ООО «Велоград».
В ООО «Велоград» существует система оплаты труда основанная на схеме: постоянная часть + переменная часть. Так как переменная часть оплаты труда всегда являлась стимулом для определенного производственного поведения, то система оплаты труда в ООО «Велоград» стимулирует определенный тип производственного поведения, а именно — поощрение «аврального» характера торгового процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой, т. е. за сверхурочные. Поэтому можно сделать вывод, что авралы порождены не только сбоями в организации и планировании логистики ООО «Велоград», но и системой денежного вознаграждения. Данная система оплаты труда объективно способствует расхождению интересов ООО «Велоград» и ее работников. 
Существующая система оплаты труда в конечном итоге не в интересах и самих работников ООО «Велоград»— снижение времени отдыха, семейные и личные проблемы — отрицательно сказываются на здоровье и потенциале работников, т. е. объективно снижают «стоимость» их рабочей силы, если говорить в экономических категориях.
3.3. Проект мероприятия по совершенствованию трудовых отношений в ООО «Велоград»
Проект совершенствования включает реализацию следующих мероприятий:
1. Предложения по совершенствованию системы оплаты труда.
На данный момент времени на предприятии используется система оплаты труда по окладу. Однако, на взгляд автора данная система не эффективна, т.к. работнику нет необходимости проявлять в работе инициативу. Для решения этой проблемы необходимо ввести систему мотивации и стимулирования персонала.
Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:
1. во-первых, исходя из описания трудовых функций необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда;
2. во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);
3. в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами).