Взаимосвязь лояльности сотрудников и особенностей корпоративной структуры

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретическое исследование взаимосвязи лояльности сотрудников и особенностей корпоративной структуры
1.1. Проблемы исследования корпоративной структуры и лояльности сотрудников
1.2. Понятие корпоративной культуры в отечественной и зарубежной управленческой литературе
1.3. Проблемы изучения лояльности
Выводы
Глава 2. Эмпирическое исследование взаимного влияния особенностей корпоративной структуры и лояльности сотрудников
2.1. Организация и методы исследования
2.2. Анализ и обсуждение результатов исследования
Выводы
Глава 3. Практические рекомендации по оптимизации корпоративной структуры и формированию лояльности сотрудников
Выводы
Заключение
Литература
Приложение

Взаимосвязь лояльности сотрудников и особенностей корпоративной структуры

Главное требование к личностным качествам менеджеров, участвующих в международной коммуникации, как и к любому другому работнику компании, является коммуникабельность, толерантность и уважение к чужой индивидуальности. В противном случае деловое сотрудничество с партнерами будет крайне трудным и неэффективным. Невозможно представить на должности менеджера, в чьи обязанности входит ведение переговоров и заключение договоров с иностранными компаниями – потенциальными партерами, сотрудника, насторожено и негативно относящегося к представителю другой страны.
Отличительная особенность CSS - это «отношение к Клиенту», которое не зависит ни от величины компании-клиента, ни от объема и количества контрактов с ним. Компания по-своему видит роль «Системного интегратора для клиента». Компания имеет«приоритетные» и «неприоритетные» задачи, но не имеет «приоритетных» и «неприоритетных» клиентов. Расширение списка клиентов, к которому компания, конечно, стремится, никогда не происходит в ущерб другим. Это подтверждают и личные высказывания клиентов о компании, ее работе, ее сотрудниках.
Главный принцип компании в отношении сотрудников – «Системный интегратор должен взять на себя ответственность за решение максимума проблем, которые могут возникнуть у Клиента». Этот принцип определяет культуру работы, не позволяющую отвечать на запросы клиентов словами «это не наш профиль», «это - не наша ответственность», «эти услуги мы не предоставляем». Задача, которую компания ставит перед работником - решить проблему клиента своими силами, или с помощью субподрядчиков, беря всю ответственность на себя. Компания хорошо понимаем желание клиентов работать с одной фирмой - с той, которой он доверяет.
Методики исследования
Для восприятия организационной культуры работниками и оценки лояльности персонала были выбраны следующие методики:
1. опросник «Восприятие организационной культуры работниками»
2. опросник определения типа организационной культуры Kameron-Kuin
3. методика оценки лояльности персонала к организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.
4. методика измерения лояльности Баранской С.С.
Для оценки восприятия работниками организационной культуры и определения степени ее привлекательности для работника нами был составлен опросник «Восприятие организационной культуры работниками» (Приложение 1), на основе десяти параметров, характеризующих организационную культуру предприятия, предложенных С.П. Роббинсом:
1. личная инициатива
2. степень риска
3. направленность действий
4. согласованность действий
5. управленческая поддержка
6. контроль
7. идентичность
8. система вознаграждений
9. конфликтность
10. модель взаимодействия.
Инструкция к опроснику:
«В каждой компании существует определенные нормы поведения, какие-то действия сотрудников поощряются, какие-то, напротив, не приветствуются. Следующие утверждения касаются этих правил, которые следует соблюдать каждому работнику в вашей организации. Пожалуйста, оцените, насколько лично вам комфортно работать в таких организационных условиях.
Прочитайте утверждение, характеризующее один из аспектов организационной культуры вашей компании, и оцените ее с точки зрения того, насколько вас удовлетворяет положение дел по данному параметру.
Помните, что здесь не может быть «правильного» или «неправильного» ответа, и вас не станут оценивать по ним. Цель этого опроса состоит в изучении организационной культуры вашего предприятия».
Испытуемый может оценить каждое утверждение по одному из трех критериев:
- «подходит лично мне / нравится» (оценивается в 2 балла)
- «не могу сказать определенно» (1 балл)
- «лично мне не подходит / не нравится» (0 баллов).
Таким образом, организационная культура может получить итоговую оценку работника от 0 до 20 баллов. Чем выше итоговая оценка, тем выше субъективная привлекательность корпоративной культуры для работника:
0-7 баллов – работник отвергает организационную культуру компании.
7-14 баллов – сотрудник достаточно лоялен по отношению к организационной культуре компании
14-20 баллов – организационная культура высоко оценивается и привлекательна для работника.
Организационная культура изучена при помощи опросника Kameron-Kuin. Тест позволяет определить принадлежность организационной культуры к одному из четырех типов: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. А также выявляет предпочитаемый для респондентов тип организационной культуры.
Бланк опросника представлен в Приложении 1.
На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: «Сейчас» и «Хотелось бы».
Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, Б, В, Г в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, – 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам Б, В и Г). Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов «Хотелось бы».
После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, Б, В, Г), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, Б, В, Г).
Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов «Хотелось бы», – пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Тип организационной культуры вычисляется по формуле:
ответ (тип культуры)
существующая культура
предпочитаемая культура
∑ (по 6 измерениям)
Средний балл
(∑:6)
∑ (по 6 измерениям)
Средний балл
(∑:6)
клан
адхократия
рынок
иерархия
Ниже представлен шаблон для построения профиля организационной культуры.
Методика оценки лояльности персонала к организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.
Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист (Приложение 1). Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.
Инструкция: «Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.
Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.
Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!»
При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.
Градация 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Балл +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5
Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.
Опросник лояльности Баранской С.С. Методика представляет собой опросник, состоящий из двух частей по 25 утверждений, относящихся к трем типам лояльности: организационной лояльности, лояльности профессии и лояльности труду (Приложение 1). В первой части респондентам предлагается оценить данные утверждения по 5-балльной шкале с точки зрения отношения сотрудников к организации, в которой они работают: от 1 – «абсолютно не согласен», до 5 – «полностью согласен»; во второй части опросника эти же утверждения оцениваются сотрудниками по отношению к организации, в которой они хотели бы работать. С целью повышения достоверности ответов респондентов и снижения процента социально одобряемых ответов утверждения опросника составлены в форме от третьего лица.
1. Шкала «Организационная лояльность» представлена в опроснике в виде 15 утверждений, относящихся к трем подшкалам.
Подшкала «Гордость за организацию»: утверждения N 1, 4, 9, 12, 21 (пример утверждения для подшкалы: «Репутация организации в глазах сотрудников безупречна»).
Подшкала «Вовлеченность в дела организации»: утверждения N 8, 11, 16, 19, 20 (пример утверждения для подшкалы: «Сотрудники активно помогают организации в разрешении ее проблем»).
Подшкала «Нелояльное поведение»: утверждения N 2, 6, 14, 18, 22 (пример утверждения для подшкалы: «С таким же успехом любой из сотрудников работал бы и в другой организации»).
2. Шкала «Профессиональная лояльность» представлена в опроснике в виде пяти утверждений: N 3, 7, 15, 23, 25 (пример утверждения для шкалы: «Одна из важнейших целей работы сотрудников в организации – стать профессионалом»).
3. Шкала «Лояльность труду» представлена в опроснике в виде пяти утверждений: N 5, 10, 13, 17, 24 (пример утверждения для шкалы: «Работа – то, чем сотрудник должен заниматься большую часть времени»).
В результате стандартизации шкалы опросника лояльности имеют следующие нормы показателей.
1. Подшкала «Гордость за организацию». Нормы: <16 – низкий уровень; 16–20 – средний уровень; >20 – высокий уровень.
Высокий показатель говорит о том, что сотрудник считает свою организацию одной из лучших, чувствует ее превосходство над другими компаниями и гордится своей причастностью к ней.
Низкий показатель по данной подшкале свидетельствует о безразличном или же негативном отношении сотрудника к своей организации, ее репутации. Он не превозносит свою компанию при сравнении ее с другими организациями и не испытывает чувства гордости, когда говорит или слышит что-либо о ней.
2. Подшкала «Вовлеченность в дела организации». Нормы: <15 – низкий уровень; 15–19 – средний уровень; >19 – высокий уровень.
Высокий показатель уровня вовлеченности в дела компании говорит о том, что сотрудникам небезразличны потребности, планы и проблемы их организации. Они стремятся участвовать в жизни компании, прилагая максимум усилий для ее процветания и успешной работы.
Низкий показатель свидетельствует о том, что сотрудники не чувствуют себя частью компании: они далеки от дел и не стремятся разделять проблемы и потребности организации, нести ответственность за ее успехи или же неудачи, прикладывать собственные усилия для развития компании.
3. Подшкала «Нелояльное поведение». Нормы: <14 – низкий уровень; 14–18 – средний уровень; >18 – высокий уровень.
Низкий показатель характеризует сотрудника, готового в любой момент сменить организацию, в которой он работает, на другую при наличии более выгодного для него предложения. Такой сотрудник не видит смысла надолго задерживаться в данной компании и не чувствует своих обязательств перед ней. В работе он может позволять себе допускать ошибки, опоздания, прогулы, а также брак и другие нелояльные действия.
Высокий показатель по данной шкале характеризует сотрудника, следующего принятым организационным правилам и нормам, не допускающего со своей стороны противоправных действий и готового выполнять свою работу качественно. Такой сотрудник не задумывается об уходе и, несмотря на возможное наличие проблем, связывает свое будущее с работой именно в данной компании.
4. Шкала «Организационная лояльность». Нормы: <46 – низкий уровень; 46–57 – средний уровень; >57 – высокий уровень.
Высокий показатель по данной шкале говорит о том, что сотрудники в целом преданы своей компании. Они считают оправданным выбор данной организации, принимают и разделяют условия и требования работы в ней, стремятся быть в курсе планов и проблем компании и участвовать в ее жизни и развитии. Такие сотрудники ощущают себя ответственными за состояние дел своей организации и готовы прилагать собственные силы для ее успеха и процветания.
Низкий показатель свидетельствует о том, что компания не является для сотрудников чем-то большим, чем временное место работы. Сотрудники с низким уровнем организационной лояльности легко уходят из организации при возникновении проблем; они не видят причин разделять ответственность за неудачи и успехи своей компании, не чувствуют необходимости участвовать в ее жизни и прилагать собственные усилия для более качественной, продуктивной работы и развития своей организации.
5. Шкала «Профессиональная лояльность». Нормы: <51 – низкий уровень; 51–63 – средний уровень; >63 – высокий уровень.
Высокий показатель по шкале говорит о стремлении сотрудников совершенствовать себя и развиваться в своей профессиональной области. Главной задачей таких сотрудников является построение карьеры, становление себя как профессионала, повышение мастерства работы. Такие сотрудники стремятся работать исключительно в своей профессиональной области с возможностью использовать и оттачивать соответствующие навыки.
Низкий показатель свидетельствует о том, что специализация, область работы в компании не является значимой для сотрудников. Они готовы выполнять различные виды работ и не видят цели в совершенствовании себя в одной конкретной профессиональной области.
6. Шкала «Лояльность труду». Нормы: <39 – низкий уровень; 39–57 – средний уровень; >57 – высокий уровень.
Высокий показатель по шкале говорит о том, что труд сам по себе является одной из важнейших ценностей для сотрудника. Активная трудовая деятельность, работа является смыслом и центральным компонентом в жизни такого сотрудника, он стремится быть деятельным, полезным и задействованным в различных видах работ.
Низкий показатель по шкале свидетельствует о том, что для сотрудника труд имеет лишь второстепенную, инструментальную значимость. В работе это проявляется в виде избегания дополнительных нагрузок, отлынивания от дел при появлении какого-либо повода, лени. Такой сотрудник скорее предпочтет не работать, если будет обеспечен необходимыми для комфорта его жизни материальными и нематериальными благами.
Статистическая обработка данных производилась в программе Excel. Также в исследовании использованы методы математической статистики. Среднее арифметическое, стандартное отклонение, коэффициенты корреляции подсчитывались при помощи программы Excel.
Для проверки полученных данных на нормальность использовался метод Н.А. Плохинского. Он состоит из трех этапов:
- Вычисление А асимметрии (А=(∑〖(xi-〖xср.)〗^3〗)/〖nS^3) и Е эксцесса (Е=(∑〖(xi-〖xср.)^4-3)/〖nS〗^4), где Хi – каждое конкретное значение признака, Хср. – среднее значение признака, n – объем выборки, S - стандартное отклонение.
- Рассчет ошибки репрезентативности, то есть отклонения выборки от генеральной совокупности ((Ma=√(6/n)), (Me = 2√(6/n)).
- Если одновременно выполняется неравенство (|A|)/Ma < 3, (|Е|)/Ma < 3, то график распределение признака не отличается от нормального.
2.2. Анализ и обсуждение результатов исследования
Проверка на нормальность распределения результатов по всем методикам показала, что распределение данных по каждому параметру стремится к нормальному (таблица значений асимметрии и эксцесса приведена в Приложении 2).
После обработки данных получены следующие результаты:
При помощи теста Kameron-Kuin определены типы организационной культуры (Таблица 3).
Таблица 3.
Тип организационной культуры (средние баллы)
тип культуры
существующая культура
предпочитаемая культура
Организация 1
Организация 2
Организация 1
Организация 2
клан
33
15
3
1
адхократия
18
28
5
19
рынок
13
40
39
40
иерархия
9
7
12
5
Испытуемые из Организации 1 воспринимают организационную культуру преимущественно как клановую. При этом наиболее предпочитаемым типом для данной организации они считают рыночную культуру с чертами адхократической.
Испытуемые из Организации 2 оценивают организационную культуру как рыночную, и эта оценка совпадает с желаемым типом организационной культуры.
Графически распределение оценок типа организационной культуры испытуемыми представлено на рисунке 1.
Рисунок 1.
По результатам, полученным посредством опросника «Восприятие организационной культуры работниками» получены следующие оценки работниками степени привлекательности для них организационной культуры (Таблица 4).
Таблица 4.
Привлекательность организационной культуры для сотрудников (средние баллы).
Степень привлекательности организационной культуры
Организация
Сотрудники организации 1
Сотрудники организации 2
Количество человек
Средний балл
Количество человек
Средний балл
Высокая
3
17,7
9
18,6
Средняя
17
10,4
13
11,5
Низкая
10
5,6
8
6,1
Итоговый балл:
9,1
13
Привлекательность организационной культуры для сотрудников из двух различных организаций выражена неодинаково. Так, для сотрудников Организации 1 корпоративная культура менее привлекательна, чем для сотрудников Организации 2, как показывает итоговый средний балл (9,1 и 13 соответственно). Также у Организации 2 больше сотрудников, оценивающих ее корпоративную культуру на высшем уровне, чем у Организации 1 (9 и 3 соответственно).
Графически степень привлекательности организационной культуры для сотрудников организаций представлена на рисунке 2.
Рисунок 2.
По методике оценки лояльности персонала к организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой были получены следующие данные (Таблица 5):
Таблица 5.
Оценка лояльности персонала к организационной культуре
Степень лояльности к организационной культуре
Организация
Сотрудники организации 1
Сотрудники организации 2
Количество человек
Средний балл
Количество человек
Средний балл
Высокая
5
61
11
79
Средняя
16
27
16
48
Низкая
9
3
9
Итоговый балл:
26
54
Рисунок 3.
Очевидно, что к двум организациям проявляется различная степень лояльности их сотрудниками. Сотрудники Организации 2 настроены по отношению к ней более лояльно, нежели сотрудники Организации 1 к своей компании (средние оценки лояльность 54 и 26 соответственно). В Организации 2 количество сотрудников, настроенных к ней максимально лояльно в два раза выше, нежели в Организации 1 (11 и 5 человек соответственно).
Более дифференцированные оценки лояльности сотрудников получены при помощи методики С.С. Баранской (Таблица 6).
Таблица 6.
Проявления лояльности сотрудников
Проявления лояльности
Организация
Сотрудники организации 1
Сотрудники организации 1
Организационная лояльность
45
Низкий
67
Высокий
Профессиональная лояльность
62
Средний
63
Средний
Лояльность труду
43
Средний
44
Средний
Гордость за организацию
16
Средний
22
Высокий
Вовлеченность в дела организации
17
Средний
25
Высокий
Лояльное поведение
12
Низкий
20
Высокий
При одинаковых показателях мотивации к труду (шкала «лояльность труду») и карьерной значимости (шкала «профессиональная лояльность») у сотрудников из обеих организаций (рис. 4), сотрудники Организации 2 проявили большую организационную лояльность, нежели сотрудники Организации 1 (баллы 67 и 45 соответственно).
Рисунок 4.