Эффективное управление бизнесом.

Введение
Глава 1 Эффективность управления бизнеса
1.1 Факторы, влияющие на эффективность бизнеса
1.2 Оценка конкуренции в разрезе ключевых потребителей
1.3 Управление эффективностью бизнеса: международный опыт
Глава 2 Оценка эффективности бизнеса
2.1 Параметры оценки эффективности
2.2 Цепочка создания стоимости
2.3 Стратегическая панель индикатора
Глава 3 Практика управления эффективностью бизнеса компании
3.1 Построение комплексной системы маркетинговых коммуникаций на рынке производства в разрезе ключевых клиентов
3.2 Организационная система управления с позиции достижения эффективности бизнеса компании
3.3 Комплексная мотивация бизнеса компании
Заключение
Список литературы
Приложения

Эффективное управление бизнесом.

250
250
-
42,04
40,09
-1,95
- патенты, лицензии, товарные
знаки
231,7
260,5
28,8
38,95
41,79
2,84
Права на пользование обособ-ленными природными объектами
113
113
-
19,01
18,12
-0,89
Итого
594,7
623,5
28,8
100
100
-
Из таблицы следует, что основную долю в структуре нематериальных активов занимают интеллектуальные продукты (патенты, авторские права, товарные знаки и т.д.), причем за 2011 г. их абсолютная величина и относительная доля в общей сумме увеличились на 28,8 тыс. руб. и 0,89% соответственно, что свидетельствует о повышении деловой активности предприятия.
Интенсивность использования основного капитала в значительной степени определяет и эффективность работы предприятия в целом. Степень влияния интенсивности использования основного капитала на показатели деятельности предприятия весьма велика, это можно видеть из схемы, приведенной на рис. 9.
Рисунок 9 – Влияние эффективности использования капитала на показатели деятельности предприятия
Одним из показателей использования основного капитала предприятия является капиталоотдача, которая определяется по формуле24:
, (2.9)
где Vp – объем выпущенной продукции, тыс. руб.;
- средняя за период величина основного капитала, тыс. руб.
Рассчитаем коэффициент капиталоотдачи предприятия за 2010-2011 гг.:
, .
Анализируя полученные значения, можно сделать вывод о более эффективном использования основного капитала в 2011 г.
Оценка эффективности использования основных фондов предприятия ООО «Интерформа» за 2010-2011 гг. представлена в таблице 8.
Таблица 8
Анализ эффективности использования основных фондов предприятия
Показатели
2010 г.
2011 г.
Абс. откло-нение,
(+,-)
Темп измен.,
%
А
1
2
3
4
Объем товарооборота, тыс. руб.
99017
106969
7952
108,03
Прибыль от продаж, тыс. руб.
28022
28561
539
101,92
Средняя стоимость используемых основных средств, тыс. руб.
87030,1
92631,5
5601,4
106,44
В т. ч. активной части, тыс. руб.
48020,7
54076,5
6055,8
112,61
Удельный вес активной части основных фондов, %
55,18
58,38
3,2
105,79
Фондоотдача, руб.
1,14
1,15
0,01
100,88
Фондоотдача активной части, руб.
2,06
1,98
-0,08
96,12
Эффективность использования основного капитала оценивается посредством общих и частных показателей. Наиболее обобщающим показателем, отражающим уровень использования основного капитала, является фондоотдача. Фондоотдача отражает сумму реализуемой продукции на рубль среднегодовой стоимости основных производственных фондов.
Показатель фондоотдачи в 2011 году составил 1,15 руб., что на 0,01 руб. больше чем в прошлом году. Учитывая все выше сказанное, можно сделать вывод о необходимости разработки и внедрении ряда предложений по дальнейшему увеличению фондоотдачи предприятия, как основного показателя эффективности использования имущества предприятия.
Оборотные активы являются наиболее мобильной частью имущества, от состояния которых в значительной степени зависит финансовое состояние предприятия. В связи с этим, поведем анализ изменения состава и динамики оборотных активов предприятия ООО «Интерформа» за 2010-2011 гг. (табл. 9).
Таблица 9
Анализ динамики и состава оборотных активов
Вид средств
Сумма, тыс. руб.
Структура, %
2010 г.
2011 г.
Откл.
(+, -)
2010 г.
2011 г.
Откл. (+, -)
А
1
2
3
4
5
6
Запасы, в т.ч.:
112830,3
118205,5
5375,2
60,99
61,64
0,65
сырье и материалы
17896,6
14865
-3031,6
9,67
7,75
-1,92
незавершенное производ-
ство
1269
1806
537
0,69
0,94
0,25
готовая продукция
93427,5
101213
7785,5
50,5
52,78
2,28
расходы будущих периодов
237,2
321,5
84,3
0,13
0,17
0,04
Налоги по приобретенным ценностям
3377,6
2415,5
-962,1
1,83
1,26
-0,57
Дебиторская задолженность
59258,9
62263
3004,1
32,03
32,47
0,44
Краткосрочные финансовые вложения
2301,5
1925
-376,5
1,24
1,00
-0,24
Денежные средства
7236,5
6945
-291,5
3,91
3,63
-0,28
Итого
185004,8
191754
6749,2
100
100
-
Как видно из таблицы 9, наибольший удельный вес в оборотных активах занимают запасы. На их долю в 2010 г. приходилось 60,99%, а в 2011 г. – 61,64%. Однако в составе запасов увеличилась на 2,28% доля готовой продукции в связи с трудностями сбыта.
В 2011 г. доля дебиторской задолженности увеличилась на 3004,1 тыс. руб., что свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации предприятия. Налоги по приобретенным ценностям, краткосрочные финансовые вложения и денежные средства, наоборот, уменьшились в 2011 г. и составили 2415,5 тыс. руб., 1925 тыс. руб. и 6945 тыс. руб. соответственно.
Перечисленные структурные изменения оборотного капитала свидетельствуют о неотлаженном процессе закупки и сбыта продукции, что говорит о нестабильной работе предприятия.
Рассчитаем основные показатели эффективности использования оборотных активов предприятия ООО «Интерформа» за 2010-2011 гг. Расчет приведенных показателей дает возможность охарактеризовать состояние оборотных активов и их динамичность. Расчеты сведем в таблицу 10.
Таблица 10
Анализ эффективности использования оборотных активов
Показатели
Ед. изм.
2010 г.
2011 г.
Откло-нение (+, -)
Темп изменения, %
А
1
2
3
4
5
Выручка от реализации товаров
Тыс. руб
99017
106969
7952
108,03
Себестоимость реализованной продукции
Тыс. руб.
70203
69744
-459
99,35
Средняя величина оборотных активов
Тыс. руб.
185003
191754
6751
103,65
Средняя величина запасов
Тыс. руб.
112830
118205,5
5375,5
104,76
Средняя величина дебиторской задолженности
Тыс. руб.
59258
62263
3005
105,07
Сомнительная дебиторская задолженность
Тыс. руб.
193,5
322
128,5
166,41
Оборачиваемость оборотных активов
Число оборотов
0,54
0,56
0,02
103,7
Продолжительность оборота
Дн.
666,67
642,86
-23,81
96,43
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Число оборотов
1,67
1,72
0,05
102,99
Период дебиторской задолжен-ности
Дн.
215,57
209,3
-6,27
97,09
Доля дебиторской задолженно-сти в общем объеме оборотных активов
%
32,03
32,47
0,44
101,37
Доля сомнительной дебиторс-кой задолженности в общем объеме оборотных активов
%
0,33
0,52
0,19
157,58
Оборачиваемость запасов
Число оборотов
0,62
0,59
-0,03
95,16
Срок хранения запасов
Дн.
580,65
610,17
29,52
105,08
Анализ оборотных активов показал, что скорость оборота оборотных активов в 2011 г. увеличилась на 3,7% и составила 0,56 оборотов. Продолжительность оборота при этом уменьшилась на 23,81 день и составила 642,86 дней.
Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности показал, что скорость оборота дебиторской задолженности в 2011 г. увеличилась на 2,99% и составила 1,72 оборота. Следствием этого, явилось уменьшение периода дебиторской задолженности на 6,27 дней, таким образом, сложившийся в 2011 г. срок расчетов покупателей составил 209,3 дня.
Увеличение доли сомнительной дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов на 0,19% свидетельствует о неэффективном использовании оборотных активов предприятия в 2011 г.
Уменьшение числа оборачиваемости запасов на 4,84% и увеличение срока хранения запасов на 29,52 дня также свидетельствует о неэффективном использовании товарно-материальных запасов предприятия в 2011 г.
Оценивая данные по основному и оборотному капиталу предприятия ООО «Интерформа» за 2010 - 2011 гг., приходим к выводу о недостаточно эффективном использовании имущества предприятия, о чем свидетельствуют: низкий показатель фондоотдачи, большая длительность оборота средств предприятия, уменьшение рентабельности оборотных средств.
Для оценки прибыльности работы предприятия и эффективности его функционирования используются показатели рентабельности и капитало-отдачи.
Проведем анализ динамики и эффективности использования имущества предприятия в целом (табл. 11).
Таблица 11
Анализ эффективности использования имущества предприятия ООО «Интерформа»
Показатели
Ед. изм.
2010 г.
2011 г.
Откло-нение, (+,-)
Темп роста,
%
А
1
2
3
4
5
Выручка от реализации
Тыс. руб.
99017
106969
7952
108,03
Валовая прибыль
Тыс. руб.
28814
37225
8411
129,19
Чистая прибыль
Тыс. руб.
16476
15575
-901
94,53
Средняя величина активов (имущества)
Тыс. руб.
313471,7
320644
7172,3
102,28
Коэффициент оборачиваемости имущества
-
0,32
0,33
0,01
103,12
Коэффициент эффективности использования имущества
-
0,09
0,12
0,03
126,33
Рентабельность имущества
%
5,26
4,86
-0,4
92,39
Анализируя данные таблицы 11, можно сделать вывод, что положительным моментом в работе предприятия ООО «Интерформа» является увеличение в 2011 г. коэффициентов оборачиваемости и эффективности использования имущества на 0,01 и 0,03 соответственно. Однако уменьшение рентабельности имущества на 0,4%, вызванное уменьшением в отчетном году чистой прибыли на 901 тыс. руб., отрицательно сказывается на результативности использования имущества предприятия.
Оценивая данные по основному и оборотному капиталу предприятия ООО «Интерформа» за 2010-2011 гг., приходим к выводу о недостаточно эффективном использовании имущества предприятия, о чем свидетельствуют: низкий показатель фондоотдачи, большая длительность оборота средств предприятия, уменьшение рентабельности оборотных средств.
С точки зрения использования совокупных активов предприятия ООО «Интерформа» можно сделать вывод о капиталосберегающем пути развития производства, при котором стоимость основных и оборотных средств растет медленнее, чем происходит рост объема продаж. В этом случае капиталоотдача увеличивается, что положительно сказывается на деловой активности предприятия.
Далее проанализируем рентабельность ООО «Интерформа».
Система показателей рентабельности основывается на составе имущества предприятия, в которое вкладываются капиталы, и проводимых предпринимателем хозяйственных и финансовых операций. Проанализируем эффективность использования активов предприятия ООО «Интерформа» за 2010-2011 гг., т.е. финансовую отдачу от вложенных капиталов (табл. 12).
Анализируя данные таблицы 12, можно сделать следующие выводы.
За период 2010-2011 гг. практически по всем показателям наблюдается уменьшение рентабельности (так рентабельность имущества предприятия за анализируемый период уменьшилась на 0,4% и составила 4,86%, рентабельность совокупного капитала уменьшилась на 0,53% и составила 6,73%, рентабельность собственного капитала уменьшилась на 0,64% и составила 7,51%); исключение составляет лишь рентабельность заемных средств, которая в отчетном году увеличилась на 0,53% и составила 8,91%.
Таблица 12
Анализ рентабельности ООО «Интерформа»
Показатели
Ед. изм.
2010 г.
2011 г.
Абс. откл., (+, -)
Темп роста, %
А
Б
1
2
3
4
Выручка от реализации
Тыс. руб
99017
106969
7952
108,03
Чистая прибыль
Тыс. руб.
16476
15575
-901
94,53
Прибыль до налогообложения
Тыс. руб.
25348
22250
-3098
87,78
Средняя стоимость имущества, в т. ч.:
Тыс. руб
313469,5
320644
71724,5
102,29
Средняя величина собственного капитала
Тыс. руб
202208,5
207389
5180,5
102,56
Средняя стоимость внеоборотных активов
Тыс. руб
128466,5
128890
423,5
100,33
Средняя стоимость оборотных активов
Тыс. руб
185003
191754
6751
103,65
Средняя величина обязательств краткосрочного характера
Тыс. руб
77659
69369,5
-8289,5
89,33
Сумма долгосрочных и краткосрочных кредитов
Тыс. руб.
75116
67309
-7807
89,61
Рентабельность имущества (активов) предприятия
%
5,26
4,86
-0,4
92,39
Рентабельность внеоборотных активов
%
12,83
12,08
-0,75
94,15
Рентабельность оборотных активов
%
8,91
8,12
-0,79
91,13
Рентабельность инвестиций
%
10,75
8,78
-1,97
81,67
Рентабельность собственного капитала
%
8,15
7,51
-0,64
92,15
Рентабельность заемных средств
%
8,38
8,91
0,53
106,32
Рентабельность совокупного используемого капитала
%
7,26
6,73
-0,53
92,69
Рентабельность реализованной продукции
%
16,64
14,56
-2,08
87,5
Такая тенденция негативно сказывается на финансовой отдачи от вложенных капиталов, а, следовательно, на общем финансовом состоянии предприятия ООО «Интерформа».
Учитывая все выше сказанное, перейдем к анализу цепочки создания стоимости продукции ООО «Интерформа».
2.2 Цепочка создания стоимости
Развитие организационной структуры и бизнес процессов компании «Интерформа» происходило эволюционным путем без системной рефлексии со стороны руководства. Зачастую отдельные структурные единицы создавались с целью разрешения конфликта между конкурирующими менеджерами.
Несмотря на длительную обкатку всех базовых процессов компании, а также внимание руководства и акционеров к вопросу качества в удовлетворении потребностей клиентов, ряд процессов дает регулярные сбои.
Приведем несколько примеров, свидетельствующих о несовершенстве бизнес-процессов:
Несмотря на наличие двух CRM баз, отдельно для маркетинга и продаж, что само по себе уже является источником проблем, часто бывает сложно идентифицировать менеджера, работающего с конкретным клиентом. В этом случае делается электронная рассылка с темой «Чей клиент?» всему персоналу департамента продаж. Это создает дополнительную нагрузку на почтовую систему, отвлекает сотрудников от выполнения своих непосредственных функций, не гарантирует наличие обратной связи.
Ответы на электронные письма часто приходят с задержкой, особенно в ходе внутрикорпоративной переписки, что приводит к временным потерям, взаимным обвинениям и наносит вред атмосфере сотрудничества между отделами.
Сотрудники компании часто командируются в регионы для проведения встреч с клиентами, участия в выставках, проведения семинаров и пр. Командировочные начисляются несвоевременно и зачастую выдаются уже после поездки.
Эти конкретные примеры свидетельствуют о более фундаментальной проблеме плохо налаженных бизнес-процессов. Симптомы несовершенства бизнес-процессов присутствуют во всех аспектах деятельности компании.
Вопросы управления общего плана
Процессы формально не идентифицированы. Применение процессов не описано, что зачастую приводит к путанице, дефокусировке менеджмента, размывания ответственности, конфликтам между отделами. Необходимо идентифицировать процессы, определить их границы, установить входы и выходы, определить ответственных за процесс. Взаимодействие процессов не определено, последовательность, требования к входам и выходам процессов не установлены. Мониторинг и измерение части процессов проводится, например: ежедневное подведение итогов производства и продаж. Практикуется ежегодное подведение итогов работы за истекший год. Часть существенных показателей процессов не применяется, например, измерение сроков поставки купленного товара. Как следствие, на фоне росте абсолютных показателей остаются незамеченными тенденции снижения оперативности работы и качества обслуживания.
Необходимо установить входы и выходы процессов и требования к входам и выходам, определить, есть ли разрывы между процессами, и устранить их. При разработке процессов определить порядок измерений.
Вопросы стратегического целеполагания
Определен план продаж на 2012 финансовый год (с 01.03.2012 по 01.03.2013). В ряде подразделений имеются неформализованные цели. Нет преемственности стратегических целей и целей низших уровней. Целей, необходимых для выполнения требований к услугам, не установлено. В результате, несмотря на декларируемый приоритет качества, персонал мотивирован только на увеличение количества и объема производства и продаж.
Необходимо детализировать цели, разработать цели в области качества услуг.
Вопросы в области управления продажами
В компании установлены критерии для деятельности подразделений и каждого менеджера по продаже в виде плана продаж. Для остальных процессов критерии и методология оценки результативности процессов фрагментарно применяются. Мониторинг продаж осуществляется ежедневно. Анализ этих данных проводится по необходимости. Для оперативного управления проводится мониторинг отдельных параметров деятельности. Анализ процессов не выполняется, результаты анализа не фиксируются. Мониторинг основных процессов осуществляются руководителями подразделений, при необходимости выполняются коррекции. Измерения процессов и корректирующие действия над ними не проводятся. В результате, со временем процессы «размываются», их эффективность падает.
Для генерального процесса имеются планы продаж на 2012 год. Руководители отдельных подразделений устанавливают планы по своему виду деятельности, но цели по улучшению процессов не установлены. Критерии и показатели процессов в количественном выражении не разработаны, что не позволяет продемонстрировать измерение, мониторинг, анализ и улучшение процессов в целом.
Необходимо разработать критерии для управления процессами, а также методику оценки критериев; разработать методику измерения и анализа результатов процесса и контрольных показателей процесса; определить порядок использования результатов анализа процессов; определить критерии для определения необходимости улучшения процессов.
Вопросы управления логистикой
При транспортировке соответствие продукции поддерживается с помощью упаковки производителя и упаковки при формировании заказа. Для складских позиций условия и сроки хранения не определены и не всегда гарантируется сохранность продукции. Например, складирование коробок в несколько ярусов вызывает их деформацию и порчу. Мероприятия по защите продукции от повреждений не разработаны, их необходимость не проанализирована. В результате, при получении продукции с нарушенной упаковкой вендорам поступают жалобы от конечных пользователей, компания несет репутационные потери и дополнительные расходы на замены испорченной продукции.
Необходимо определить требования к условиям складирования продукции, описать порядок упаковки продукции.
Вопросы клиентоориентированности
Требования потребителей выявляются при обращении потребителей в Компанию, а также по результатам выполнения маркетинговых мероприятий в виде семинаров, участия в выставках, обзвонов потребителей и потенциальных клиентов. Выявленные требования не полностью удовлетворяются в части своевременности поставки. Коммуникации с потребителем установлены и реализуются на этапе маркетинговых мероприятий и при помощи консультирования потребителей при согласовании заказа. Они осуществляются менеджерами по продаже по запросу потребителей. Информация о задержках потребителю не доводится. Порядок обращения с жалобами от потребителей не установлен. Проводились разовые мероприятия по исследованию удовлетворенности потребителей. Отслеживание такой информации не производится. Как следствие, существует разрыв между декларируемой приверженностью принципам качества и клиентоориентированности и каждодневной практикой, что негативно сказывается на имидже компании.
Необходимо разработать показатели качества продукции; установить нормативы для показателей качества; разработать механизм для мониторинга показателей качества. Также, целесообразно использовать показатель по своевременности поставки для подготовки информации о ходе поставки.
Для улучшения обратной связи необходимо организовать «горячую линию» по качеству обслуживания; определить порядок управления жалобами; определить порядок управления записями по жалобам.
Необходимо разработать порядок анкетирования потребителей и провести анализ удовлетворенности потребителей.
Вопросы полномочий и ответственности
Ответственность и полномочия определяются руководством отдельно для каждого работника/руководителя и доводятся до его сведения по электронной почте, либо размещаются на портале. Неформализованное определение ответственности не позволяет провести анализ достаточности или избыточности полномочий и ответственности, вследствие чего возникают зоны, в которых ответственность не определена или дублируется. Для отдельных работников полномочия и ответственность установлены только в трудовом договоре и устно. Полномочия и ответственность большинства сотрудников не доводятся до сведения других сотрудников. Это чревато конфликтами интересов, снижением эффективности и проблемами во взаимодействии между сотрудниками.
Необходимо разработать систему управления разработкой и изменением должностных инструкций и положений о подразделениях. Разработать должностные инструкции и положения о подразделениях и разместить на корпоративном портале.
Вопросы обучения и подготовки персонала
Требования к компетентности персонала для вновь принимаемых сотрудников изложены в заявках на подбор персонала. Для сотрудников, переводимых на другую должность внутри компании, требования не установлены. Результативность обучения подтверждается свидетельствами и сертификатами, однако результативность тренингов и партнерских мероприятий не оценивается. Разработана, но не применяется система для оценки самих тренингов в виде анкеты обучающихся. Как следствие, тренеры мотивируются количеством, а не качеством проводимых тренингов, что снижает ценность этой деятельности.