Разработка и реализация управленческих решений

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ПОНЯТИЕ И МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
1.1Понятие управленческого решения и типология проблем управленческой деятельности
1.2 Классификация управленческих решений
1.3 Характеристика моделей и методов принятия решений
2.ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
2.1 Принятие решений в организации
2.2 Планирование и контроль при принятии решений
2.3 Эффективность реализации управленческого решения
2.4 Ответственность за разработку управленческого решения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Разработка и реализация управленческих решений

• идеи требуют комбинации и совершенствования;
• оптимальная численность группы участников составляет 10-15 человек.
4) Метод «мозговой атаки», штурма.
 Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения. Используется для поиска наилучшего решения одной проблемы.
5) Метод «Дерево целей»
Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черченом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет отдельному лицу (организации) привести в порядок планы, увидеть свои цели в группе, упорядочить цели организации.
В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат лучший результат. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.
Метод дерева целей (рис.1.3) ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности выдвижения целей и использовать принципы формирования иерархических структур.8
Этот метод широко применяется для прогноза вероятных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей связывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.
Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению основной цели рис.1.3.Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.
Порядок разбивки общей цели на подцели и задачи показывает схема, представленная на рисунке 1.4.
Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.
Например, цель (рис.1.4) «выпустить новый вид товара» может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному результату – снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. А также, именно дерево целей позволит скорректировать данную цель и создать либо дополнительные рабочие места, либо, к примеру, проанализировать выпускаемую продукцию с целью выявления продукта с минимальной прибылью, дабы именно его заместить новым продуктом.
Ключевые цели по подсистемам
Рис.1.3 Дерево целей
Рис.1.4 Принцип разбиения общей цели на подцели
Рассмотрим процесс принятия решения с точки зрения определенности.
Принятие решений в условиях определенности. Разработка решений в условиях определенности является основой для всего комплекса проблем выработки и реализации управленческих решений. В процессе действий рассматривается общая схема (алгоритм) разработки. Основные этапы решения: информация, подготовка, принятие решения и его реализация. Каждый этап разбивается на шаги. Этап подготовки решений включает:
- построение взаимоотношений в организации для формирования команды;
- диагностику ситуации;
- разработку и обоснование системы целей;
- формулировка проблемы;
- анализ проблемы;
- формулировку критериев и ограничений;
- формирование альтернатив;
- оценка альтернатив и последствий;
- выбор альтернативы.9
Этап принятия решений включает следующие шаги:
- принятие решения руководством;
- конкретизация решения;
- доведение до исполнителя;
- разработка плана действий;
- экспериментальная проверка;
- корректировка решения.
Этап реализации включает: действия по исполнению, определение результатов и последствий, их оценка, обратная связь.
На каждом этапе происходит сбор, обработка, анализ информации. Анализ информации (например, поиск причины явления) происходит в виде причинно-следственных диаграмм. В частности, проблему снижения качества продукции можно решить с помощью диаграммы Ишикавы:
Рис.1.5 Диаграмма причинно-следственных связей (Ишикавы)
С помощью такого метода можно анализировать бизнес-процессы, принимать управленческие решения по анализу факторов, выявлять причины сбоев и снижения качества.
Также можно использовать метод Парето, который основан на том, что немногие причины объясняют большинство результатов. Такое правило именуют правилом «80 на 20»,80% проблем объясняются 20% причин. Поясним правило в таблице:
Таблица 1.2
Выяснение причин возврата по правилу Парето
Причина
Число возвратов
Удельный вес, в %
Ошибки комплектации
65
42,5
Ошибки сборки
60
30
Неправильная транспортировка
10
12
Ошибки настройки
8
7,5
Неудовлетворительный сервис
5
4,5
Низкая квалификация пользователя
3
3,5
Итого
151
100
Принятие решений в условиях неопределенности. В организациях часто приходится разрабатывать решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации решений не всегда совпадают с запланированными. Обычно неопределенность связывают с разработкой решений, а риск – с их реализацией, т.е. результатами .Неопределенность – основная причина появления рисков. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих решение, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные неопределенности возникают из- за профессиональных ошибок, упущений. Источники неопределенностей находятся внутри организации и возникают по следующим причинам:
-отсутствие полной информации;
-сложность обработки информации;
-недоступность информации для менеджмента (монополизм высших органов власти).10
Решение в условиях неопределенности принимается по той же схеме, но с учетом риска. Риск можно страховать, чтобы минимизировать потери.
Методы разработки управленческих решений можно также классифицировать как неформализованные и формализованные. Неформализованные методы разработки управленческих решений.
Такие методы применяются в случаях:
- отсутствие нужной информации и ее получение требует дополнительных затрат;
- количественная информация не достаточно достоверна;
- проблема нестандартна.
Неформализованные методы оперативны, но не всегда безошибочны, покажем некоторые из них их в таблице:
Таблица 1.3
Неформализованные методы принятия решений11
Наименование метода
Характеристика метода
Ассоциативный метод
Известные решения переносят на данную проблему
Атака на недостатки
Определяют недостатки, вырабатывают предложения по устранению, обсуждая все альтернативы
Блокнот индивидуальный
Все идеи по решению проблемы фиксируются в личном блокноте менеджера, выбирается лучшая
Блокнот коллективный
Участники обсуждения фиксируют все идеи, руководство принимает лучшую
Буффало
Сбор информации, разработка идеи, поиск решения
Вопросник
Список вопросов по проблеме
Метод Гордона
Рабочая группа специалистов разрабатывает нетрадиционное решение
Инвентарный метод
Составление списка трудностей по решению проблемы и способов их устранения
Круглый стол
Комиссия обсуждает проблему, согласовывает мнения и вырабатывает решения
Модель ожидания потребителя
Прогноз, основанный на опросе потребителей
Формализованные методы
Такие методы основаны на статистических данных, приведем распространенные методы в таблице:
Таблица 1.4
Формализованные методы принятия решений12
Наименование метода
Характеристика метода
Затраты-выпуск
Проблема рассматривается с точки зрения затрат, результатов и ресурсов.
Множество Парето
Множество вариантов, где улучшение по одному критерию может произойти из-за ухудшения по другому. Работа с множеством позволяет отбросить неконкурентные варианты.
Принцип безубыточности
Определяется какой объем выпуска продукции, принесет прибыль, какой-убыток. Определяется, при каком выпуске издержки равны общим доходам.
Теория игр
Метод обоснования решений в условиях неопределенности, обусловленной многовариантностью поведения игроков. Выбираются стратегии максимального результата.
Сетевое планирование
Метод устанавливает взаимосвязи между последовательностью работ, оценивает время на выполнение.
Комбинированные методы.
Представим их в таблице
Таблица 1.5
Комбинированные методы принятия решения
Наименование метода
Характеристика метода
SWOT-анализ
Устанавливает сильные и слабые стороны внутренней среды организации, выявление возможностей и угроз внешней среды. Установка связей между параметрами позволяет разработать цели развития организации
Аналитические справки
Объект делится на составляющие. Составляется матрица вариантов решения. каждый вариант-совокупность параметров, по которым оценивают целесообразность вариантов
Бостонская матрица
Метод, анализирующий продукцию фирмы по темпам роста и доле рынка
По итогам первой главы можно сделать следующие выводы:
-управленческое решение определяет результат управленческой деятельности,достижение цели;
-управленческое решение принимается при оперативном и стратегическом руководстве организацией;
-в основном решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает достаточным количеством информации. В условиях неопределенности необходимо учитывать возможные риски;
-для принятия решений существует широкий выбор моделей и методов. На практике организации чаще используют комбинированные методы принятия управленских решений. Выбор конкретного метода зависит от планируемого результата, типа организации, вида проблемы, наличия информации, личности руководителя, временного фактора, состояния внешней и внутренней среды.
2.ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
2.1 Принятие решений в организации
Любая организация состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой, их можно представить на схеме:13

Рис.2.1 Основные подсистемы организации
Организация рассматривается в современной концепции менеджмента как открытая система, которая получает ресурсы из внешней среды (управляющая подсистема) и возвращает произведенный продукт обратно во внешнюю среду. Управленческие решения принимаются, ориентируясь на положение организации во внешней среде. Среда воздействия подразделяется на прямую и косвенную. Прямая-поставщики, потребители, конкуренты, государственные органы, нормы законодательства. Косвенная-фаза экономического цикла, уровень безработицы и инфляции, политические изменения, достижения прогресса.
Основные характеристики внешней среды:
1. Динамизм. Среда постоянно изменяется под влиянием воздействий с партнерами, поставщиками, тенденциями рынка, изменениями законодательства, технологиями;
2. Неравномерность изменений проявляется в разных темпах в разных отраслях, что влияет на особенности и скорость принятия решений;
3. Неопределенность. Для принятия решения необходима информация, ее достоверность на момент принятия решения ограничена из-за скорости изменений.
Под технологией принятия решений следует понимать последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив.
Процесс принятия решения покажем на схеме (рис.2.2).14
Рис.2.2 Состав и последовательность процедур принятия решения
Рассмотрим содержание процедур.
Анализ ситуации. На этом этапе происходит сбор и обработка информации из внешней и внутренней среды.
Идентификация проблемы. Проблема конкретизируется.
Определение критериев выбора. Критерии выбора-показатели отбора лучшего решения.
Разработка альтернатив управленческого решения, рассмотрение всех возможных ситуаций.
Выбор альтернативы. Альтернативные решения оцениваются по избранным критериям, выбирается наилучшая.
Управление реализацией. Выбранное решение должно быть реализовано с помощью комплекса работ и ресурсов, которые распределяют по исполнителям с установкой сроков.
Контроль и оценка результатов. Контроль выполняет функцию обратной связи. Проводится измерение и оценка последствий принятия решения, сопоставление плана с фактом, проведение необходимых корректировок.15
2.2 Планирование и контроль при принятии решений
Планирование является важной частью управленческой деятельности, применяется к решениям, определяющим развитие фирмы. В процессе планирования выделяют восемь основных этапов:
Целеполагание, постановка цели, которой необходимо достичь;
Подбор, анализ и оценка способов достижения цели;
Составление перечня необходимых ресурсов;
Составление плана работ;
Анализ составленного плана;
Подготовка детального плана действий с привязкой к срокам и распределением ответственности;
Контроль за выполнением, внесение изменений.
На выполнение планов могут повлиять факторы внешней и внутренней среды, поэтому необходимо разработать методы контроля и установить периодичность контроля. Необходим периодический контроль исполнения и работа с отклонениями. В результате выявленных отклонений план может корректироваться или оставаться неизменным (что может потребовать привлечения новых ресурсов). Контроль может проявляться в следующих формах: аттестация, отчетность, выборочный контроль (инвентаризация и контроль качества продукции), беседа.
На современном этапе многие фирмы переходят на осуществление контроля с помощью нового инструмента-контроллинга. Контроллинг не применим в организациях, где нет описания бизнес-процессов и не определены критерии эффективности каждого этапа деятельности. Контроллинг в основном ориентирован на процессы принятия решений. Он призван адаптировать традиционную систему учета на предприятии к потребностям должностных лиц, принимающих решения, в объективной информации. Функциями контроллинга являются: создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации, сюда же входит контроль за реализацией планов, оценка текущей деятельности, выявление отклонений и их причин, выработка рекомендаций по устранению недостатков. Цели контроллинга тесно связаны с целями организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.
2.3 Эффективность реализации управленческого решения
Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, занимающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым слабым звеном в процессе решений. Необходим механизм осуществления успешной реализации принимаемых решений. Стадия реализации решений состоит из следующих процедур:
− разработка плана реализации решений;