Управление и организация работы предприятия в социально-культурном сервис и туризм

Оглавление

Введение
Глава I.Теоретико-методологические основы организации и управления предприятием в социально-культурном сервисе и туризме
1.1Структура, направления и виды менеджмента в социально-культурном сервисе и туризме
1.2 Управление предприятием туризма
1.3 Особенности организации предприятия в социально-культурном сервисе и туризме

Глава II. Анализ системы управления и организации работы туристической фирмы «S7 TOUR»
2.1 Общая характеристика туристической фирмы
2.2 Анализ конкурентной среды туристической фирмы
2.3 Анализ реализуемой стратегии деятельности туристической фирмы

Глава III. Рекомендации по совершенствованию организационной деятельности и управления туристической фирмы «S7 TOUR»
3.1Модернизация реализуемой стратегии деятельности турфирмы
3.2Рекомендации по применению инновационного менеджмента в туристской организации
3.3Организационные мероприятия по разработке системы мотивации персонала в турфирме

Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Управление и организация работы предприятия в социально-культурном сервис и туризм

Однако какая бы технология контроля ни применялась, конечная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Процедура контроля
Как и любое другое предприятие, туристская фирма обязана посто­янно контролировать результаты выполнения планов и программ. Для туристской фирмы организация контроля выполнения принятых пла­нов имеет особую актуальность в связи с ярко выраженным сезонным характером деятельности. Если по каким-либо причинам туристская фирма упустит шанс осуществить основные объемы продаж в летнем сезоне, то наверстать упущенное ей уже вряд ли удастся.
В качестве основных физических и стоимостных показателей, при­меняемых при планировании и контроле деятельности туроператор­ской фирмы, обычно служат следующие5.
1. Физические показатели:
количество всех продаж с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
количество продаж по отдельным направлениям также с раз­бивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному пе­риодам, за год; количество всех продаж с разбивкой по меся­цам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
количество продаж по отдельным направлениям также с раз­бивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному пе­риодам, за год;
средняя продолжительность туристской поездки с разбив­кой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному пери­одам, за год;
средняя продолжительность туристской поездки по отдельным направлениям с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год.
2. Стоимостные показатели:
• доходы от продажи туров с разбивкой по месяцам, кварталам,
сезонному и несезонному периодам, за год;
доходы от продажи туров по отдельным направлениям с раз­бивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному пе­риодам, за год;
средняя сумма доходов от одного туриста с разбивкой по меся­цам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
средняя сумма доходов от одного туриста по отдельным на­правлениям и странам в разбивке по месяцам, кварталам, се­зонному и несезонному периодам, за год.
3. Экономические показатели:
общий оборот (сумма всех поступлений) в течение запланиро­ванного периода;
платежи по финансовым обязательствам (расчеты с поставщи­ками туристских услуг) в течение запланированного периода;
собственные доходы туристской фирмы от продажи туристских услуг в течение запланированного периода;
общие производственные и административные расходы турист­ской фирмы (зарплата персонала, аренда и содержание поме­щения, расходы на техническое обеспечение и связь, маркетинг, рекламу, производственное обучение персонала и т. п.) в те­чение запланированного периода;
балансовая прибыль туристской фирмы (разница между до­ходами и расходами турфирмы) в течение запланированного периода;
чистая прибыль (после уплаты обязательных налогов и пла­тежей);
рентабельность туристской фирмы (отношение собственных доходов туристской фирмы к ее расходам, выраженное в про­центах) в течение запланированного периода;
среднее количество продаж на единицу персонала туристской фирмы за год, в сезонный и несезонный периоды (производи­тельность).
С целью контроля выполнения планов и своевременного реагиро­вания на какие-либо изменения по всем вышеуказанным показателям должна быть установлена строгая регулярная отчетность соответству­ющих подразделений и должностных лиц туристской фирмы. В наи­более ответственные периоды необходимо проводить ежедневный мо­ниторинг таких особо важных показателей, как количество и сумма ежедневных продаж. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение.
1.2 Управление предприятием туризма
Задачи и функции управления в индустрии сервиса и туризма распределены между участниками управленческого процесса, кото­рый осуществляется в рамках организационной структуры управле­ния предприятием, учреждением.
Структура управления предприятием сферы сервиса и туризма — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих их функционирование как единого целого.
Управлять — означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна и ей необходимо найти свою форму. Процесс — непрерывный, ибо меняется сама фирма и ее среда.
Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия, что особенно важно для малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов: создание структуры предприятия; распределение полномочий.
Ключевой аспект организации управления — создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управлен­ческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. меняется тогда, когда меняется вторая6.
Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований, представленных в таблице 1.
Таблица 1. Требования к структуре управления
Оптимальность
Оперативность
Экономичность
Число ступеней управления следует свести до минимума. Чем больше ступеней, тем менее эффективно управление
Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять права и ответственность
Достигается путем оптимального разделения управленческого труда
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с, изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
- производственные и отраслевые особенности бизнеса
(производство товаров, услуг, купля-продажа);
- характер производства (массовый, серийный, единичный);
- сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
- квалификация работников.
Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить из них ключевые, от которых, прежде всего, зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
Рассмотрим основные характеристики различных организационных структур управления.
Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия).
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами по себе указаний или инструкций управленческому объекту не дают.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структур управления предприятия в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Дивизиональная (или отделенческая) структура управления — структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
Труд в управлении турорганизацией специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей, хотя на первый взгляд можно предположить, что менеджмент туристского региона и туристской организации опирается на ту же базу, что и менеджмент любого предприятия системы «человек-человек»7.
Первая особенность управления турорганизацией заключается в большой глубине его проникновения и сложности взаимосвязей между составными элементами туризма. В туристской индустрии много туристских предприятий и организаций, которые, так или иначе, должны вписаться в единую систему управления, где преследуется цель обеспечения длительной дееспособности и конкурентоспособности на рынке.
Вторую особенность турорганизации как объекта управления можно представить в виде неясных и трудно измеримых целей. Для менеджмента частных туристских предприятий, которые в своей деятельности ориентируются на получение прибыли, характерны четкие и измеримые цели - накопление ценностей, движение наличности, прибыль. Для менеджмента туристских организаций таких целей не существует ни на уровне предприятия, ни на уровне региона.
Следующая особенность управления турорганизацией заключается в сильном влиянии со стороны заинтересованной клиентуры. Туристские организации не могут ожидать от своих участников того, что все они будут вести себя одинаково, поскольку существуют определенного рода противоречия между владельцами гостиниц, местными жителями и приезжими туристами. Именно поэтому нормативному менеджменту (на уровне туристской организации - политике предприятия, на уровне региона - планированию и координации деятельности путем разработки ведущего образа) уделяется очень большое значение.
Важнейшей особенностью турорганизацией как объекта управления является специфика туристского продукта, его неотделимость от источника формирования. Товар в материальном виде существует независимо от его производителя, туристская услуга (а это тоже товар) неотделима от источника ее создания.
В связи с тем, что при реализации туристского продукта усиливается личностный аспект, процесс предоставления туристской услуги может быть автоматизирован в гораздо меньшей степени, чем, например, процесс производства товаров. По этой причине в менеджменте туризма неизмеримо больше внимания должно уделяться управлению персоналом и регулированию межличностных отношений.
Кадровая политика во многом влияет на успех организации. На работу следует нанимать приветливых, работоспособных служащих, которые смогут создать хорошую атмосферу в беседе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.
Специфика туристского продукта связана со спецификой туристского спроса. Спрос на туристские услуги не однороден в силу трех основных причин. Первая из них - неосязаемость и несохраняемость туристского продукта. Разнообразие потребителей туристских услуг - еще одна причина неоднородности спроса на них. Высокая значимость общественных факторов - экономической ситуации в стране, экологии и социальных факторов - вот третья причина различного спроса на туристские услуги.
Наконец, как особенность управления следует выделить сезонность туризма. При решении проблемы менеджмента в туризме данное явление обязательно учитывается руководителями туристских предприятий, поскольку колебание спроса может существенно ухудшить условия функционирования всей туристской индустрии.
Особенности туристской отрасли как объекта управления указывают на то, что менеджеры туристского бизнеса должны считаться с тем, что эта отрасль совершенно не похожа на другие отрасли и поэтому механически перенести наработки или модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу туризма невозможно. И если оправдавшая себя на практике модель управления (например, промышленным предприятием) дает необходимый эффект, то применение ее в туристской отрасли может привести к деградации последней. В связи с этим можно выделить следующие черты, характерные для организации предприятия туризма:
- во-первых, при управлении туристской деятельности во главу угла должны ставиться нужды, потребности и желания конечных потребителей. С учетом этого и определяется сфера приложения труда любого туристского предприятия. Речь идет о том, удовлетворяет ли турагентство нужды промежуточных потребителей (посредников), или это может быть государственный заказ. В связи с этим дислокация туристского предприятия (в силу его тяготения к непосредственному конечному потребителю) определяется, с одной стороны, месторасположением основного контингента потребителей туристского продукта, а с другой - месторасположением рекреационных ресурсов, которые являются практически основным фактором (частью) туристской отрасли;
- во-вторых, непервичность туристской услуги. Хотя в современном мире значение туризма как средства восстановления сил и здоровья огромно, туристский продукт не стал еще товаром первой необходимости и вряд ли станет им в ближайшей перспективе. Кроме того, на туристских услугах больше, чем на прочих платных услугах, сказывается изменение покупательской способности населения. На развитие туризма также сильно влияют политические и экологические явления;
- в-третьих, в туристской организации гораздо большее значение имеет маркетинг. Это связано с тем, что продавец туристской услуги, не имея возможности представить ее образец-эталон (как это практикуется при реализации товаров), должен найти аргументы в пользу своего товара - услуги, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга. Кроме того, в связи с непостоянством качества услуги, субъективизмом в ее оценке возникает необходимость ее постоянного контроля, т. е. эта функция менеджмента приобретает особую значимость. Одна и та же туристская поездка может быть по-разному оценена двумя разными людьми, что иногда вызывает недоразумения во взаимоотношениях между турагентством и клиентами. В этой связи менеджмент туризма должен быть сосредоточен в направлении создания системы СОРИ (система сбора, обработки и распространения информации);
- в-четвертых, туристская услуга уникальна (повторить ее во всех аспектах не представляется возможным). Это маршрут поездки, условия обслуживания, стоимость и т. д. Даже два тура по одному и тому же маршруту у одной и той же фирмы часто проходят по-разному (это и состояние транспортного средства, события в стране пребывания и т. п.)8.
Таким образом, туристская организация является специфической формой деятельности людей, которой обязательно нужно управлять. Поэтому процесс управления должен опираться на ряд особенностей данной отрасли.
1.3 Особенности организации предприятия в социально-культурном сервисе и туризме
При создании туристского предприятия необходимо провести тщательный анализ всех сторон её деятельности, позволяющий выявить генеральные пути развития организации, проблемы и пути их решения.
Полный анализ потенциального предприятия даёт представление о предполагаемом бизнесе как с точки зрения его содержания, организации, так и с точки зрения финансов. После получения положительного результата можно приступить к созданию туристской организации в рабочем порядке (схема 1).
Теперь рассмотрим этапы создания более подробно.
1) Выбор организационно-правовой формы
Выбор организационно-правовой формы производится учредителями (участниками) в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Для вновь образуемых небольших туристских фирм, начинающих; туристский бизнес впервые, целесообразно рекомендовать форму хозяйственных обществ или товариществ.
Наиболее гибкой формой для малого туристского бизнеса является общество с ограниченной ответственностью (ООО). Оно может быть учреждено одним или несколькими лицами, а уставной капитал такого общества разделен на доли, определенных учредительными документами размеров. При этом участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах размера внесенных ими вкладов.
Число участников такого общества не должно превышать предела, установленного Законом об обществах с ограниченной ответственностью. Если это число превышает установленный Законом предел, то такое общество в течение года должно быть преобразовано в другие организационно-правовые формы или ликвидировано.
Схема 1. Схема этапов создания туристской организации