Формирование организационной культуры.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
2 ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1 Факторы формирования организационной культуры
2.2 Принципы и методы формирования
2.3 Влияние организационной культуры на деятельность организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Формирование организационной культуры.

организации [8, с.83].
Необходимо отметить, что только взаимодействие данных двух групп факторов способствуют эффективному формированию и развитию организационной культуры. Соподчинение в данной ситуации является наиболее приемлемым методом корпоративного управления.
Формирование организационной культуры связано, прежде всего, с развитием и реализацией творческого потенциала самого работника.
Факторы, способствующие развитию организационной культуры:
1. Поддержка высшего руководство внедрения инноваций, способность эффективно выходить из конфликтных ситуаций;
2. Децентрализованная система управления, делегирование полномочий;
3. Мера готовности к риску и внедрению инноваций;
4. Неформальные и доверительные отношения.
Факторы, препятствующие развитию организационной культуры:
1. Непонимание руководством необходимости создания благоприятных условий труда и значения организационной культуры;
2. Высокая степень централизации, решения принимаются «наверху»;
3. Противодействие работников, боязнь перемен, «нежелание что-то менять»;
4. Атмосфера напряженна, нервозная.
Организационная культура влияет на эффективность предприятия. Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. «Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре» [1, с.67].
Определение социально-экономической эффективности деятельности предприятия, выявление результатов его функционирования, управление социально-экономическими системами является одними из первичных показателей производительности и развития компании. И именно организационная культура выступает неотъемлемым условием экономического и социального развития предприятия.
Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. «Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, – это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства»[3, с.218].
Предметом этики, в том числе и деловой, является мораль. Мораль, в свою очередь, выполняет функцию регулятора поведения человека, общества. То есть, «говоря о деловой этике, мы подразумеваем допустимые и недопустимые нормы поведения в деловом сообществе. Подобные нормы, правила определяются идеологией управления, то есть организационной культурой»[5, с.10].
2.2 Принципы и методы формирования
Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:
выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
критерии распределения поощрений и вознаграждений;
намеренное создание образцов для подражания;
стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
На организационную культуру оказывают влияние различные возмущающие воздействия, которые могут быть направлены как на объект, так и на субъект. Следовательно, необходимо снижение и ограничение их влияния через повышение ее адаптации к изменяющимся условиям.
Процесс формирования организационной культуры представляет собой комплексный процесс, который должен выполняться в определенной последовательности во взаимосвязи с тремя аспектами системного подхода с учетом влияния внешней среды. Состав, содержание и последовательность работ данного процесса в виде блок-схемы представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 Блок-схема процесса формирования и развития организационной культуры
Данная блок-схема динамична, и позволяет изменять, развивать организационную культуру в процессе ее существования, обеспечивает в полной мере самоорганизацию социально-экономической системы[5, с.59]:
из схемы видно, что для осуществления процесса формирования и развития организационной культуры не требуется существенной поддержки извне;
весь процесс может быть осуществлен за счет внутренних ресурсов.
Технология формирования и развития организационной культуры предусматривает анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на нее влияние. Необходимость проведения такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по формированию и развитию организационной культуры.
Принципы формирования культуры:
1. Управленческий приоритет. Формирование организационной культуры должно быть признано приоритетной управленческой задачей. Это признание нужно обязательно зафиксировать в соответствующем распорядительном документе.
2. Закономерности управления изменениями. Формирование организационной культуры основано на общих закономерностях управления изменениями, в частности, опирается на последовательное осуществление фаз «размораживания» ситуации, непосредственного осуществления перемен и последующего «замораживания» ситуации.
3. Взаимодействие всех заинтересованных сторон. Формирование организационной культуры основано на тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами и является продуктом социальной активности всех сотрудников компании.
4. Неравномерность и сложность распространения. Носителями организационной культуры становятся не все сотрудники и не сразу: сначала ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и только по прошествии достаточно длительного времени, к организационной культуре приобщается остальной персонал. Ломка социальных стереотипов не может происходить без конфликтов, поэтому потребуются терпение, терпимость и чуткость. Следует учитывать высокую вероятность возникновения конфликтов субкультур.
5. Интеграция с управлением человеческими ресурсами. Организационная культура строится в тесной взаимосвязи с управлением человеческими ресурсами – настройка контента кадровых процессов следует в фарватере корпоративных ценностей.
6. Уникальное соединение элементов. При формировании организационной культуры следует стремиться не к поиску исключительных компонентов, но к уникальному соединению всех составляющих элементов культуры, которое приведет к сверхсуммативным эффектам.
7. Баланс интересов. Антагонизм вражды и сотрудничества, конфликт индивида и организации разрешается единственно возможной альтернативой – работать и для себя и для других (Г.Селье называл эту позицию альтруистическим эгоизмом или эгоистическим альтруизмом, А.Маслоу – синергизмом). А.Маслоу писал о том, что только компании, синергизм которых распространяется и на внутренние отношения, и на внешнее окружение – потребителей, общество и т.д., становятся по-настоящему успешными в стратегическом плане, поскольку люди в такой компании имеют максимально высокую мотивацию достижения и высшую степень преданности.
8. Систематичность воздействия. Инерционность культуры, широта и глубина ее проникновения во все сферы управления и деятельности персонала столь значительны, что мало разработать и применить группу методов формирования организационной культуры – нужен огромный арсенал средств влияния, поиск которых никогда не должен останавливаться. Само воздействие часто напоминает не какую-нибудь процедуру или методику, выраженную в алгоритмах и ограниченную во времени, но становится образом жизни применяющего ее (в частности, воспроизведение требуемого поведения руководителями).
К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:
композиция и структура компании;
системы и принципы деятельности организации;
дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.
Формирование организационной культуры неразрывно соединено с управлением человеческими ресурсами, и многие кадровые процедуры и методики уже давно «работают на культуру». Однако существуют и специфические – культурно-ориентированные – методы. Их библиотека находится в стадии первичного накопления.
Создание и дальнейшая их классификация основаны на следующих методических основаниях:
1. Личное влияние. Соответствующую группу методов иногда называют «техниками личной работы». Они основаны на работе четырех классических механизмов психологического воздействия.
2. Специфические «культурно-ориентированные» методы.
3. Регламентация деятельности (разработка системы регламентов, включающей специфические «культурные» правила, например, корпоративную этику, и настройка других корпоративных норм с позиции требований организационной культуры).
Процесс выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры должен осуществляться, основываясь не только на качественных показателях, выраженных в вербальной форме (например, общие направления развития, изменений, какие ставятся руководством цели), но также на количественных показателях.
Методом выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры, основанного на математических расчетах, является метод функции предпочтения, представляющий собой комплексное использование метода линейного программирования и метода приоритетов.
Полученные в ходе расчетов результаты должны быть интерпретированы, переосмыслены с учетом реальной ситуации, так как математика оперирует чистой логикой и абсолютными числами. Однако результаты, полученные с помощью указанных методов, являются полезными при формировании окончательной стратегии развития организационной культуры.
Механизмы необходимы для закрепления новых методов работы в компании. Проекты внедрения рассчитаны на очень продолжительное время и могут продолжаться даже после того, как закончилось проведение программы. Первичные механизмы внедрения включают:
1. То, чему руководители регулярно уделяют внимание, измеряют и контролируют. Цель – показать, какие принципы и ценности поддерживаются в компании.
2. То, как руководители реагируют на чрезвычайные происшествия и кризисные ситуации. Цель – выявить истинные принципы и ценности, которых придерживается компания.
3. То, как распределяются ресурсы. Цель – продемонстрировать, что компания действительно ценит и во что хочет вкладывать деньги.
4. То, как определяются роли, ведется обучение и осуществляется руководство. Цель – обеспечить непрерывность обучения, повышение квалификации и развитие навыков и приверженности ключевым принципам и ценностям.
5. То, как происходит моральное и материальное стимулирование и мотивирование работников. Цель – показать, какие поведение и способности организация вознаграждает и отмечает.
6. То, как проводится найм персонала, его продвижение, выход на пенсию и увольнение. Цель – дополнительно показать, какие поведение, мнения и личные достоинства компания отмечает, вознаграждая или наказывая.
2.3 Влияние организационной культуры на деятельность организации
Вопрос влияния организационной культуры на развитие и деятельность организации достаточно широко рассматривался зарубежными исследователями. Ведь высокий интерес к феномену организационной культуры был вызван именно проблемой, что же делает ведущие американские корпорации такими эффективными и успешными.
Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили ряд черт организационной культуры, которые способствуют успеху организаций:
решения принимаются даже в условиях нехватки информации;
центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;
поощрение самостоятельности и инициативности;
человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;
руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;
строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;
простота организационной структуры, немногочисленный штат управления;
сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в организации.
В. Сате создал модель влияния организационной культуры, в рамках которой рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов:
принятие решений;
контроль;
коммуникации;
посвящённость организации;
восприятие организационной среды;
оправдание своего поведения.
При этом он выделяет два уровня организационной культуры: поверхностный (образцы организационного поведения) и подповерхностный (ценности). Первые три процесса (принятия решений, контроля, коммуникаций) соотносятся с поверхностным уровнем организационной культуры, а следующие три – с подповерхностным уровнем. Эффективность функционирования организации зависит от того, как протекают указанные выше процессы.
Современным швейцарским исследователем Д. Дэнисоном была разработана модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.
Многие организационные цели, скорее всего не сказываются на этических аспектах решений, влияние же политики организации и структуры вознаграждений доказано. Организационные цели сходны с конечными ценностями организаций.
Влияние организационной культуры на деятельность организаций должно рассматриваться в единстве пяти направлений, а именно:
на процессы, протекающие в организации;
на структуру организации.