Управление персоналом на примере ООО «МПК»

Введение
1. Характеристика организации
2. Кадровая политика и кадровая стратегия организации
3. Структура управления персоналом организации
4. Кадровое планирование
Личностная спецификация менеджера по персоналу
5. Институциональная деятельность персонала
6. Набор персонала
7. Адаптация персонала
8. Оценка и аттестация персонала
9. Развитие персонала
10. Мотивация и стимулирование персонала
Заключение
Литература
ПРИЛОЖЕНИЯ

Управление персоналом на примере ООО «МПК»

1. Общее представление об организации: тенденции развития, виды деятельности; организационная структура, внутренние отношения.
2. Оплата труда и дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии.
3. Охрана труда и техника безопасности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.
4. Отношения работников с организацией: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.
5. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.
На мой взгляд, этого недостаточно. Я предлагаю проводить также специализированные программы по адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Данную программу должны проводить линейные руководители или наставники. Эта программа должна охватывать следующие вопросы:
1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.
2. Права, обязанности и ответственность; описание работы и ожидаемых результатов; требования к качеству выполняемой работы.
3. Правила, предписания, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; отношения с работниками других подразделений.
4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
5. Представление сотрудникам подразделения.
Естественно, что указанные программы адаптационных мероприятий могут быть скорректированы в зависимости от специфики конкретной работы. В любом случае, данные мероприятия являются необходимым и одним из наиболее важных этапов отбора персонала
Профессиональная адаптация выступает регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. В ходе взаимодействия работника и предприятия происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов организации.
8. Оценка и аттестация персонала
Оценка и аттестация работников ООО «МПК» производится на основании «Положения об аттестации». Аттестация работников имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучше­нию качества и эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры работника и представ­ляет собой компетентную оценку деловых качеств работников общества и результатов их труда.
Аттестация проводится обязательно один раз в год. Внеочередная аттестация работников может проводиться по их личному заявлению или по инициативе администрации общества, вызванной нововведениями или производственной необходимостью.
Для проведения аттестации приказом генерального директора создается постоянно действующая аттестационная комиссия числен­ностью не менее 3 членов. В состав аттестационной комиссии включаются: председатель – исполнительный директор, секретарь – сотрудник Отдела персонала и члены комиссии – руководители подразделений общества. Аттестационная комиссия имеет право привлекать к своей работе квалифицированных экспертов в различных областях знания, в том числе со стороны, на платной основе, для компетентной оценки пригодности отдельных специалистов занимаемой должности (выполняемой работе).
Секретарь аттестационной комиссии не позднее, чем за неделю до даты проведения атте­стации представляет в комиссию материалы на каждого аттестуемого работника. В состав материалов входят копии документов об образовании, повышении квалификации, стаже работы, должностная инструкция работника, характеристика непосредственного руководителя, дан­ные опроса мнения сотрудников ООО «МПК», отзывы об аттестуе­мом работнике со стороны других работников и клиентов общества, с которыми он соприкасается в своей профессиональной деятельности.
Опрос общественного мнения проводится секретарем или привлеченными специалистами по запросу руководителя структурного подразделения или само­го аттестуемого работника среди персонала общества, с которым он непосредственно контактирует в процессе профессиональной деятельности, в том числе вышестоящего руководства, подчиненных работников, коллег аттестуемого, находящихся с ним на равной ступени управленческой иерархии. Целью опроса является групповая оценка и самооценка профессиональных, личностных качеств аттестуемого, его способности к коммуникациям, установлению эффективного делового общения в коллективе.
Работник, подлежащий аттестации, должен быть заранее, не менее чем за две недели до да­ты проведения аттестации, ознакомлен с представленными в комиссию материалами. Он имеет пра­во представить в комиссию недостающие материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на ре­зультаты аттестации. Не менее чем за две недели до даты проведения аттестации аттестуемому работнику предо­ставляется право ознакомиться с тематикой предстоящего на аттестации собеседования. Пример­ную тематику собеседования для различных категорий работников составляет секретарь комиссии по согласованию с соответствующими профильными специалистами и утверждает председатель ат­тестационной комиссии.
3. Аттестация включает в себя следующие этапы:
1) изучение членами аттестационной комиссии всех представленных в комиссию материалов;
2) характеристика работника его непосредственным руководителем;
3) собеседование с работником;
4) оценка пригодности аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), составление рекомендаций;
5) соответствие аттестуемого должности;
6) голосование членов комиссии по результатам аттестации;
7) ознакомление аттестуемого работника с результатами аттестации.
Непосредственный руководитель в устной форме характеризует аттестуемого работника, в том числе всесторонне оценивает соответст­вие профессиональной подготовки работника занимаемой должности (выполняемой работе); его профессиональную компетентность; отношение к работе и выполнению должностных обязанностей, трудовую и производственную дисциплину работника, психологическую совместимость аттестуемо­го работника с другими членами трудового коллектива, приводит объективные показатели (резуль­таты работы) аттестуемого за последний отчетный период и в динамике развития.
Аттестационная комиссия может рекомендовать в отношении работника, успешно прошедшего аттестацию, зачислить его в кадровый резерв (резерв на выдвижение), перевести на другую, более ответственную должность с соответствующим повышением ранга, поручить такому работнику наставничество молодежи, обучение вновь принятого персонала, увеличить размер оплаты труда. В рекомендациях комиссии могут быть пред­ложения об обучении, повышении квалификации, переквалификации работника по определенному профилю.
Комиссия может рекомендовать работнику составить личную программу кадрового роста, индиви­дуальный бизнес-план, программу действий по совершенствованию подходов к выполняемой работе.
Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестаци­онной комиссии, принявшими участие в голосовании.
Примеры документов по аттестации приведены в Приложении 6
9. Развитие персонала
Формирование навыков и приобретение знаний сотрудниками организации проводится поэтапно. В ООО «МПК» проводится начальное обучение и обучение в процессе работы.
Период начального обучения используется для передачи знаний о компании, ее продукции и политике. Наиболее важным результатом начального обучения является формирование в сотруднике представления о себе, как о частице организации. Проведение этого этапа предполагает также следующие результаты. Сотрудники приобретают хорошие знания о производимых продуктах, способах их применения и их преимуществах. Они владеют информацией о продолжительности изготовления товаров, сроках доставки, стоимости, возможных скидках, условиях оплаты. Они знают, какие отчеты они должны представлять и когда, какие обязанности они должны выполнять.
На следующем этапе обучения зачастую используется система «кураторства», которая заключается в том, что более опытный сотрудник контролирует и координирует работу «новичка». Данная система успешно применяется в производственных подразделениях.
Если речь идет о подготовке специалистов, работающих с клиентами, то обычно используются тренинги. В большинстве своем тренинги построены на материалах трех типов: идеях зарубежных специалистов по развитию; разработках отечественных психологов и педагогов; опыте российских консультантов и тренеров. Тренинг может быть ситуативно-ориентированными или вписанными в общую систему развития персонала. Ситуативные тренинги применяются тогда, когда под влиянием какого-либо внешнего или внутреннего фактора у организации возникает проблема, требующая быстрого разрешения, и в том случае, если дополнительная подготовка персонала может ускорить ее разрешение.
Обучение может проводиться несколькими методами: силами внутренних специалистов и менеджеров; с приглашением внешних преподавателей, тренеров, экспертов; в смешанной форме.
Управление карьерой – это создание условий для должностного продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника16. Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и утверждается руководителем компании.
В компании реализуется карьерное продвижение сотрудников как по пути вертикальной траектории (должностной рост) карьеры сотрудников, так и горизонтальной (профессиональный рост и обогащение труда) или центростремительной (к центру управления компанией). Можно выделить следующие этапы карьеры специалиста отдела сбыта:
1 этап. Оценка потенциала сотрудников.
Оценка потенциала всех сотрудников компании проводится один раз в год. Опросные листы заполняются подчиненными оцениваемого сотрудника, его непосредственным и вышестоящим руководителями, коллегами сотрудника и клиентами сотрудника. Компетенциями, применяемыми для оценки в опросных листах, являются: организационные способности, умение работать в команде, эрудиция, гибкость, общительность. Кроме этого, сотрудники один раз в два года проводят самооценку.
2 этап. Планирование карьеры.
Планирование карьеры (построение привлекательной для сотрудника карьерограммы) осуществляется менеджерами службы управления персонала через описание диапазонов компетентности. Количество уровней изменяется в соответствии с рядом компетенций, требуемых в конкретном семействе работ. По каждому диапазону определяются опыт и подготовка, необходимые для данного уровня компетентности, и, соответственно, для определенных должностных позиций.
3 этап. Составление и реализация плана личного развития.
После оценки потенциала и построения карьерограммы составляется план личного развития (ПЛР) сотрудника. Его задача – стимулировать обучение и дать работникам знания и навыки, которые способствовали бы их карьерному росту. Составными элементами ПЛР являются цели обучения, методы и формы обучения, сроки обучения, оценка обучения.
4 этап. Назначение на вакантную должность.
При возникновении вакансии, которая устраивает сотрудника, успешно реализовавшего ПЛР, происходит его назначение на новую должность. По истечению не менее одного года работы в данной должности по данному работнику происходит следующий виток планирования карьеры.
Карьерограмма менеджера отдела сбыта представлена на рис. 5.
Рис 5. Карьерограмма менеджера по сбыту
Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и старшие специалисты отделов. При этом учитываются предполагаемые изменения организационной структуры и возможное выбытие кадров.
Включение сотрудников в список кадрового резерва происходит с учетом оценки потенциалов сотрудников. Включенные в списки кандидатов в резерв сотрудники компании проходят индивидуальное обучение, метод и форма которого определяются с учетом знаний и навыков кандидата, а также предполагаемой резервируемой руководящей должности.
Из всех возможных методов профессиональной подготовки руководящих кадров в ООО «МПК» используются тренинги, которые считаются наиболее эффективными. При обучении руководителя на тренингах значительно сокращается время набора опыта. Если руководителю требуется не менее 4-5 лет практического опыта выполнения своей функции, для того чтобы выработать эффективный стиль управления, то при помощи тренингов это время может существенно сократиться.
Но необходимо учитывать тот факт, что такие способности как интуиция, проницательность, умение вдохновлять подчиненных и коллег, энергия, преданность идее, формировать с помощью тренинга очень трудно, практически невозможно. Именно поэтому для формирования резерва управленческих кадров перед обучением необходимо провести развернутое тестирование и оценку работника на предмет наличия у него потенциала для осуществления управленческой деятельности. Обязательно провести экспертную оценку кандидата сотрудниками, которые взаимодействовали с этим работником. Необходимо также определить динамику развития способностей к управленческой деятельности в процессе работы и обучения. И только после этого можно принимать решение о возможности зачисления в кадровый резерв на руководящую должность.
10. Мотивация и стимулирование персонала
Виды стимулирования, как способа управления поведением, выделяются по предмету потребности, используемого в качестве стимула. Различают материальное стимулирование и нематериальное стимулирование.
Рис. 6. Элементы политики стимулирования персонала
При осуществлении стимулирования труда важно соблюдать следующие традиционные принципы: типичность и прогрессивность отобранных интересов; присутствие в каждом стимуле личного интереса; присутствие в одном стимуле нескольких противоположных интересов; главенство одних стимулов над другими; простоту и наглядность организации стимулирования.
Действенность стимулов к труду зависит от того, насколько они увязаны с потребностями и интересами работника на данный момент трудовой деятельности. В конечном счете, необходимо, чтобы на основе стимулирования труда складывалась внутренняя положительная его мотивация к добросовестному, эффективному труду.
Система и порядок оплаты труда в ООО «МПК» регулируются «Положением об оплате труда» (Приложение 7).
Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития.
Формирование и изменения организационной культуры компании направлены на интеграцию «мягкими средствами» внутренних ресурсов и усилий на достижение постановленных целей. Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.
Организационная культура оказывает влияние на следующие аспекты деятельности организации: на общую результативность, на внутриорганизационные процессы (общение, принятие решений, карьера, социализация), на производственный процесс, на конкурентоспособность.
Устойчивое функционирование и развитие организационной культуры достигается путем управления, основанного на организационной культуре. Чем сильнее организационная культура, тем разнообразнее элементы организации и устойчивее связи между ними, то есть тем совершеннее структура организации и тем эффективнее ее деятельность.
Мною разработаны основные элементы корпоративной культуры организации, которые представлены в таблице 6.
Таблица 6
Элементы корпоративной культуры ООО «МПК»
Внешняя миссия организации («лицо фирмы»)
Основной девиз для отношений с клиентами и партнерами: «Мы работаем для Вас!»
Внутренняя система ценностей («душа фирмы»)
единство – общие цели и ценности;
созидание – создание материальных и социальных ценностей;
стабильность – уверенность в завтрашнем дне
Базовые цели организации
увеличение прибыли;
удовлетворение потребителей;
доверие к фирме;
постоянное развитие
Ценности организации
коллектив – единая команда;
осознание себя и каждого необходимым в общем деле;
профессионализм и уважение к труду;
моральное и материальное удовлетворение;
корпоративная поддержка
Правила делового общения и поведения в организации («Кодекс фирмы»)
Отношение к компании:
преданность,
благодарность
Отношение к работе:
усердие и аккуратность,
ответственность,
бережливость и терпеливость,
гордость за свою работу
Отношение к коллегам:
сотрудничество,
приязнь и учтивость
Отношение к себе:
прилежание;
забота о здоровье;
моральная устойчивость
Залогом успешного существования разработанных правил и принципов корпоративной культуры, а соответственно и благоприятного микроклимата в организации является использование следующих методов, реализация которых также позволяет повысить авторитет управления.
Поведение руководителей. Руководитель является примером, ролевой моделью, демонстрируя такое поведение, которое предполагается закрепить у подчиненных. В компании еженедельно проводятся собрания внутри отделов и ежемесячно общие собрания всех сотрудников.
Подбор и обучение персонала. При подборе сотрудников значительное внимание уделяется не только профессионализму, но и способности нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. В организации ежеквартально проводятся специальные тренинги, направленные как на обучение сотрудников, так и на выработку у них общего языка в деловом общении.
Проведение корпоративных мероприятий. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Поэтому следует разработать график корпоративных мероприятий, например, коллективно отмечать общегосударственные праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта), а также День рождения компании. Можно ежегодно проводить Спартакиады.
Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, отношение к делу, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Отдел персонала должен разработать такую систему стимулирования, которая будет удовлетворять и руководство, и сотрудников организации.
Критерии отбора в организацию. При отборе новых сотрудников в организацию необходимо находить компромисс между двумя следующими аспектами. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас имеет значение способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию