Совершенствование механизма управления затрат.

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Общая характеристика и финансовое состояние ООО ПО «Астра»
1.1 Общая характеристика предприятия
1.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности
1.3 Анализ действующей системы формирования затрат
Глава 2. Теоретические основы формирования затратами на предприятии
2.1 Принципы и подходы к управлению затратами
2.2 Методология управления затратами на предприятии
2.3 Сравнительная характеристика методов управления затратами
Глава 3. Разработка рекомендаций по оптимизации затрат на ООО ПО «Астра»
3.1 ABC-анализ структуры затрат
3.2 Организационный план экономических затрат механизма
3.3 Расчет производственного эффекта от внедрения оптимизаций предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Совершенствование механизма управления затрат.

- общехозяйственные расходы
598
1,74
2 506
6,18
2 511
4,76
Итого затрат
34 302
100,00
40 589
100,00
52 792
100,00
Согласно таблице Таблица 11 затраты ООО ПО «Астра» состоят в большей степени из прямых затрат, доля которых выросла с 87,69% в 2008 г. до 93,99% в 2010 г. Рост прямых затрат был связан с ростом статьи «Материальные затраты». Было организовано новое производство, т.е. объем производства вырос и соответственно выросли затраты на закупку сырья и материалов. Доля накладных расходов организации соответственно снизилась до 6% в 2010 г. Данное обстоятельство было связано со снижением размера ежегодных амортизационных отчислений – имеющиеся основные средства по отчетности предприятия списываются, но в деятельности предприятия продолжают использоваться, ввиду этого обновление основных средств не производится.
В ООО ПО «Астра» используется ценовая политика, при которой в качестве базы используются средние цены конкурентов предприятия, т.е. предприятие не может повышать цены на реализуемую продукцию для того чтобы полностью покрыть свои затраты и извлечь прибыль. Ввиду этого предприятие начинает изыскивать дополнительные резервы увеличения прибыли. Так как показал проведенный анализ в 2010 г. снижение торговых наценок было компенсировано снижением уровня оплаты труда работников. Подобный подход к управлению затратами является не только не эффективным но и не правильным с точки зрения менеджмента, т.к. необоснованное снижение заработной платы в конечном итоге вызовет негативную реакцию со стороны сотрудников, которая повлечет за собой снижение производительности, рост уровня брака и дополнительных издержек предприятия и как следствие снижение его доходности. Ввиду этого руководству ООО ПО «Астра» необходимо совершенствовать систему управления затратами.
Глава 2. Теоретические основы формирования затратами на предприятии
2.1 Принципы и подходы к управлению затратами
Затраты - это экономическая категория, характеризующая в стоимостном выражении объем и вид потребленных ресурсов. Классифицирование затрат позволяет предприятию верно рассчитать себестоимость продукции, проанализировать эффективность использования ресурсов по всем направлениям деятельности организации. Анализ и группировка затрат позволяют принимать правильные управленческие решения. Таким образом, затраты - это ключевой элемент, показывающий результативность и эффективность деятельности компании за определенный период. При этом многие российские руководители мало знакомы с методами и способами управления затратами, в частности производственными, что приводит к принятию неэффективных управленческих решений, значительному увеличению затрат, неэкономичному использованию ресурсов предприятия. В то же время управление затратами позволяет предприятию оптимизировать затраты или достигнуть такого их уровня, который обеспечит требуемый финансовый результат при условии выполнения планов. Таким образом, управление затратами - основа эффективной деятельности предприятия.
Управление затратами, по мнению В.М. Попова2, - это:
- знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;
- прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;
- умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.
Г.Л. Багиев под управлением затратами понимает целевую, многоуровневую систему, где объект управления - затраты организации, а субъект управления затратами - управляющая система3.
Таким образом, управление затратами - это подсистема системы управления предприятием, характеризующая умение экономить ресурсы организации и максимизировать отдачу от них.
Объектом управления затратами является совокупность затрат предприятия, в качестве субъекта выступают менеджеры предприятия различных уровней, а субъектом - руководители и специалисты организации.
Многие авторы выделяют различные принципы управления затратами на предприятии. Анализируя их, можно выделить основные принципы4:
1. Акцент, прежде всего, на использование первичной информации, а не вторичной.
2. Непрерывность деятельности, то есть отсутствие намерений самоликвидироваться и сократить масштабы производства, предприятие настроено на развитие в будущем. Это должно нацелить менеджеров на информационное обслуживание решения долгосрочных проблем — управление конкурентоспособностью предприятия, управление товарным ассортиментом, освоение новых видов продукции.
3. Использование единых для планирования и учета (планово-учетных) единиц измерения. В планировании и учете это обеспечивает прямую и обратную связь. На разных уровнях управления планово-учетные единицы детализируются или укрупняются.
В основе детализации заложен принцип перехода от более крупных единиц на уровне предприятия (изделие, производственный заказ) к более мелким на уровне цеха, участка, бригады (деталь, операция).
4. Оценка результатов деятельности структурных подразделений предприятия. Эффективность управления затратами на предприятии в целом зависит от эффективности управления ими отдельными подразделениями предприятия (цехами, участками, бригадами). Оценка результатов их деятельности предусматривает определение перспектив каждого подразделения в формировании прибыли предприятия.
5. Преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации в целях управления (принцип комплексности). Упрощает систему учета и делает ее эффективной (меньше затрат — больше значения в достижении цели).
При оперативном управлении информация управленческого учета дополняется бухгалтерскими данными (стоимость, количество материальных ресурсов). В свою очередь, данные финансового учета детализируются и дополняются информацией от управленческого учета (качество материальных ресурсов, процент брака).
Сущность принципа комплексности заключается в разовой фиксации данных в первичных документах и многократном их использование при всех видах управленческой деятельности без повторной фиксации. Реализация принципа означает, что из минимального количества данных получают максимально необходимое количество информации.
6. Формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления.
Сначала информация собирается в первичные документы (нулевой уровень), затем группируется в сводные документы финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения (первый уровень), затем — у главного конструктора, главного бухгалтера (второй уровень), далее происходит обобщение сводной информации, поступившей из структурных подразделений (верхний уровень). На каждом уровне используется определенная система показателей от детализированных к обобщающим.
7. Полнота и аналитичность информации — показатели в отчетах должны быть представлены в удобном для анализа виде, не требовать дополнительной аналитической обработки. Если этот принцип не соблюдается, то происходит удорожание системы и потеря оперативности управления затратами.
8. Принцип периодичности, отражающий производственный и коммерческий циклы предприятия. Информация для руководителей необходима тогда, когда это целесообразно. Снижение временного плана может значительно снизить точность информации.
В современной теории управления затратами выделяются две основные группы инструментов. К первой можно отнести стратегические меры, направленные на оптимизацию затрат, такие как реструктуризация деятельности организации, выделение непрофильных активов и видов деятельности, поглощение конкурентов, поставщиков и т. п. Во вторую группу относят механизмы регулярного управления затратами.
В рамках определенного механизма управления затратами могут быть использованы различные подходы. Бухгалтерский, маркетинговый, конструкторский - все они относятся к традиционным, главной целью которых является минимизация затрат. Усложнение производственных процессов, систем управления, рост уровня неопределенности внешней среды приводят к тому, что на сегодняшний день просто тотальное сокращение затрат не только не приводит к улучшению результатов деятельности, но и является одной из причин банкротства компаний. В связи с этим деятельность руководства большинства компаний, как зарубежных, так и российских, в сфере управления затратами сегодня нацелена на оптимизацию расходов. Что предопределило необходимость использования новых, отвечающих современным требованиям подходов, таких как процессный, управление по центрам финансовой ответственности (таблица Таблица 12).
Таблица 12
Сравнительная характеристика подходов к управлению затратами
Критерий
Подход
Традиционный
По центрам финансовой ответственности
Процессный
Объект управления затратами
Носители затрат
Центры финансовой ответственности
Входы и выходы
Цель управления затратами
Распределение затрат по их носителям для возмож­ности сокращения
Обобщение данных о затра­тах по каждому центру от­ветственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на кон­кретное лицо
Обобщение данных о затратах по процес­сам деятельности организации, чтобы влиять на затраты конкретного процесса
Направление управ­ления затратами
Затраты, используе-мые в системе плани-рования, контроля и регулирования
Затраты, используемые в сис­теме планирования, контроля и регулирования
Затраты, используе­мые в системе плани­рования, контроля и регулирования
Способ распределе­ния затрат
По эквивалентной базе
По центрам ответственности
По процессам
Процессный подход к управлению затратами представляет собой поэтапную деятельность, направленную на их оптимизацию. На первом этапе составляется полный перечень тех видов деятельности, которыми занимается организация. Каждое из направлений работ, в свою очередь, разбивается на процессы, которые затем раскладываются на части процесса. Уже на данном уровне начинается детальный анализ затрат, результатом которого становится распределение затрат, относящихся к конкретной части процесса, определение факторов их возникновения, количественных показателей, наиболее точно характеризующих расходы. Следующий этап представляет собой синтез глубоко проанализированных элементов в процессы, составление калькуляции по каждому, определение уровня затрат, характерного каждому направлению. При этом в большинстве российских предприятий реальная структура организации отличается от официальной. Зачастую затраты, структурно принадлежащие определенному носителю затрат абсолютно с ним не связаны, что не учитывается традиционной системой управления затратами. Процессный подход позволяет определить систему взаимоотношений на предприятии, выявить настоящие места формирования затрат, соответственно, сформировать систему эффективных мер оптимизации расходов. Внедрение управления затратами по процессам даст следующие результаты:
- определение степени профинансированности каждого процесса, протекающего на предприятии;
- информированность руководства о реальном уровне затрат на предприятии;
- использование гибкой системы контроля за затратами по направлениям;
- оптимальное распределение ресурсов.
Другим современным способом управления затратами является подход по центрам финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение или группа подразделений, в рамках которой осуществляются операции, направленные на оптимизацию прибыли, влияние на прибыльность организации, несет ответственность за реализацию установленных целей, соблюдение уровней расходов в конкретных пределах.
Основным принципом управления затратами по ЦФО является определение ответственного за затраты, через которого осуществляется оптимизация затрат. На каждом этапе процесса производства продукции ответственность за затраты несут разные подразделения. Традиционно относя расходы только к кому-то одному, теряются нити контроля и, следовательно, возможности оптимизации. Поэтому, необходимо уже на этапе планирования привязывать затраты к центрам ответственности. К основным задачам управления затратами по ЦФО относятся:
- своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции;
- предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами;
- выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь;
- определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.
Существуют определенные правила отнесения затрат на ЦФО:
- затраты, реализация и результаты учитываются по ЦФО;
- затраты, которые можно прямо отнести на ЦФО, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения.
Таким образом, как процессный, так и управление по ЦФО - современные подходы к управлению затратами, позволяющие относить расходы на конкретный процесс или ЦФО. Что позволяет оптимизировать деятельность предприятия в области управления затратами, отнести их к фактическим источникам формирования, через которые затем и осуществляется планирование, анализ и контроль. Таким образом, различные подходы к управлению затратами акцентируют внимание на разных сторонах этого процесса, что позволяет руководителю комплексно подойти затратному механизму предприятия, провести многоаспектный анализ, принять решение, учитывающее все выявленные факторы, сохранить конкурентоспособность предприятия в области затрат.
Таким образом, на эффективность управления затратами предприятия влияют как деятельность на каждом из этапов процесса, так и используемые подходы. При этом управление затратами организации должно осуществляться как единый процесс, пошаговые переходы от одной функции к другой должны быть логичными, точными, соответствовать действующей стратегии, используемым методам и принципам. Следовательно, знания, умения и навыки в области управления затратами очень ценны для современного менеджера, позволяют построить эффективный бизнес.
2.2 Методология управления затратами на предприятии
Механизм управления затратами состоит из нескольких этапов. Первым шагом является планирование и прогнозирование затрат. Ключевой задачей планирования является определение состава затрат. На данном этапе устанавливается общая стоимость потребляемых ресурсов, рассчитывается предполагаемая прибыль. Объем затрат определяется исходя из информации о структуре производимой продукции, объемах производства. На данных планирования базируется функция контроля. На современных предприятиях рассматриваются следующие виды планирования затрат:
- перспективное, формируемое на стадии долгосрочного планирования. Целью его является предоставление данных о затратах на освоение рынков сбыта, развитие новой технологии, продукции. К объектам, как правило, относят затраты на НИОКР, маркетинг и сбыт, инвестиционные затраты;
- текущее - на стадии краткосрочного планирования (в рамках 1 года), характеризуется большей точностью и детализированностью статей затрат.
Существует два наиболее распространенных метода планирования затрат:
1) планирование от достигнутого, т. е. при составлении планов опираются на уровень затрат предыдущего периода. Этот метод прост для применения, но не учитывает обоснованность затрат прошлых периодов, технологические изменения предприятия;
2) планирование от производства, базой для расчета затрат являются объем производства и потребления ресурсов, перечень планируемых мероприятий. Данный метод более совершенен, планирование основывается на производственной программе предприятия, существует возможность корректировки как затрат, так и уровня потребления ресурсов в случае получения неудовлетворительных показателей затрат.
При планировании многие российские предприятия используют метод стандарт-костинга, суть которого заключается в нормировании каждого элемента затрат на единицу продукции для последующего сравнения их с фактическими показателями затрат, с целью получения информации об отклонениях, которая в последующем будет использована для увеличения эффективности деятельности организации. Задачами стандарт-костинга являются:
- разработка бюджета затрат и последующая оценка эффективности управления;
- контроль и выявление операций, несогласованных с планом;
- упрощение оценки товарно-материальных запасов и затрат;
- прогнозирование будущих затрат. Выделяют следующие основные этапы:
1) расчет нормативов по каждому элементу затрат (нормы постоянных затрат зачастую планируются по элементу пропорции от объема реализации);
2) расчет норм затрат на плановый объем производства. Выделяют различные виды норм: базовые (устанавливаются на длительный период, на их основе разрабатываются текущие нормы), идеальные (можно достичь при наиболее благоприятных условиях, когда отсутствуют потери, убытки, простои), достижимые (отражают условия эффективного производства и реально достижимы на сегодняшний день; формируются с учетом допустимого количества брака, простоев и прочих потерь);
3) расчет фактических затрат;
4) сравнение запланированных затрат фактическим уровнем;
5) установление и устранение причин отклонения;
6) установление нормативов с учетом новых условий.
Использование стандарт-костинга эффективно на предприятиях, где процесс производства состоит из повторяющихся операций.
На этапе организации определяются функциональные обязанности каждого участника процесса управления затратами, сроки проведения мероприятий, объем и наименование используемой документации. Важным моментом является определение центров ответственности и затрат, как правило, за текущие затраты несет ответственность руководитель отдела в рамках компетенций отдела. За уровень долгосрочно прогнозируемых затрат отвечает руководитель. Разрабатывается система иерархических связей как между отдельными работниками, так и среди центров ответственности, важная особенность которой заключается в полном соответствии организационно-производственной структуре компании.
В области мотивации важной задачей является поиск способов стимулирования работников, позволяющих активизировать деятельность сотрудников в области соблюдения норм использования ресурсов (мотивация ресурсосбережения) и поиска путей минимизации затрат. Сотрудники должны соблюдать установленные планы, выполнять работу в соответствии с должностными обязанностями. Способы мотивирования могут применяться как моральные, так и материальные (денежные и неденежные).
Контроль - важнейший этап управления затратами, который позволяет обеспечить обратную связь, сравнить плановые показатели с фактическими. В рамках контроля ведется постоянный учет в целях принятия верных управленческих решений. Анализ затрат позволяет оценить эффективность использования ресурсов, подготовить данные о затратах для лиц, принимающих решения. В рамках анализа затрат необходимо определить:
- структуру фактических затрат и отклонения в ней по сравнению с предыдущим периодом;
- отклонение фактических затрат от плановых и от затрат предыдущего года;
- темп роста затрат как в целом, так и поэлементно;
- факторы, повлиявшие на изменение совокупных затрат и отдельных статей.
Эффективность системы контроля в целом в области управления затратами определяется корректирующими действиями по приведению в соответствие фактических затрат запланированным.
Таким образом, управление затратами состоит из этапов, у каждого из которых стоят определенные задачи (таблица Таблица 13).
Таблица 13
Ключевые этапы управления затратами
№ п/п
Этап управления затратами
Определение ключевых задач
1
Определение цели
Оптимальное управление затратами в условиях нестабильности внешней среды
Критерии управления
Оптимизация затрат производственных, коммерческих
2
Планирование
Определение структуры и состава затрат.
Определение ключевых показателей деятельности в области управления затратами.
Разработка форм отчетности
3
Организация
Распределение обязанностей и ответственности между подразделениями и сотрудниками по каждому из направлений затрат. Определение сроков и схем взаимодействия
4
Мотивация
Повышение эффективности деятельности сотрудников. Сбалансирование прав и ответственности работников, участвующих в про­цессе управления затратами
5
Контроль
Контроль на всех этапах управления затратами. Сравнение фактических результатов с плановыми.