Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия оптово-розничной торговли ООО "Ла Белли"

Содержание
Введение
Глава I - Теоретические аспекты стратегического развития предприятия
1.1. Сущность, содержание и виды стратегий предприятия
Определение стратегии предприятия
1.1.2. Этапы формирования стратегии предприятия
1.1.3. Формулирование стратегий и выбор альтернатив
1.1.4. Виды стратегий предприятий
1.2. Особенности стратегического развития оптово-розничного предприятия
1.2.1. Классификация предприятий
Классификация предприятий розничной торговли
1.2.2. Особенности оптово-розничной торговли
1.2.3 Долгосрочные и краткосрочные цели оптово-розничной торговли
1.2.4 Стратегии применяемы в оптово-розничной торговле
1.3 Характеристика бизнес-процессов продаж в оптово-розничной торговле
II глава – Анализ рыночной позиции ООО «Ла Белли»
2.1 Характеристика предприятия
2.1.1 Структура предприятия
2.1.2 Организация подбора кадров
2.1.3 Организация работы с клиентами
2.2 Анализ конкуренции в сфере торговли обувью в г. Новосибирске
2.2.1 Основные игроки на рынке оптовых продаж
обуви г. Новосибирска
2.3 Анализ маркетинговой и коммуникационной стратегии ООО «Ла Белли»
2.3.1 Анализ маркетинговой стратегии ООО «Ла Белли»
2.3.2 Анализ коммуникационной политики ООО «Ла Белли»
2.3.2.1 Внутренние коммуникации компании
2.3.2.2 Внешние коммуникации компании
III глава – Разработка маркетинговой стратегии ООО «Ла Белли»
2.1 Обоснование необходимого построения стратегии
3.2 Стратегия развития ООО «Ла Белли»
3.2.1 Анализ влияния внешней среды
3.2.1.1 Социальные факторы
3.2.1.2 Технологические и природные факторы
3.2.1.3 Экономические и конкурентные факторы
3.2.1.4 Политические факторы
3.2.2 Ревизия маркетинга
3.2.3 Определение направлений совершенствования старой и разработки новой стратегии
3.2.3.1 Разработка краткосрочной стратегии компании
3.2.3.2 Разработка среднесрочной стратегии компании
3.2.4 Анализ предложенной стратегии для ООО «Ла Белли»
Выводы
Список использованных источников

Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия оптово-розничной торговли ООО "Ла Белли"

-  Развитие инфраструктуры, расширение ассортимента, переход к "конвейерной" обработке мелких клиентов (Р1) через систему прямых продаж → занятие позиции О2 на рынке.
О2
Позиционная
борьба
-  Постоянная поддержка и расширение ассортимента.
-  Отладка технологий и минимизация затрат.
-  Систематическая обработка рынка (в т.ч. Р1) через прямые продажи.
-  Всемерное укрепление торговой марки.
-  Непредоставление крупнооптовых скидок потенциальным конкурентам (О1, Р2).
-  Создание собственной розничной сети.
 
Пиратские
вылазки
-  Поставки игрокам Р2 по эксклюзивным ценам в нецелевых сегментах и по специальным поводам (например, ограничения роста О1).
-  "Точечные" поставки покупателям конкретного конкурента О2' на эксклюзивных условиях с целью вытеснения О2' с локального рынка(затем условия приводятся к общей норме).
О3
Защита и развитие
-  Непредоставление покупателям крупнооптовых скидок.
-  Создание собственной торговой марки.
-  Создание инфраструктуры, расширение ассортимента → переход на позицию О1 с сохранением эксклюзивных условий П3.
Но это общие характеристики стратегий предприятий оптово-розничной торговли. Стратегии конкретного предприятия разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, призваны направлять действия предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать.
Процесс разработки стратегии может быть схематично представлен следующим образом:
Рис.1.2. Схема процесса разработки стратегии
Детальная проработка стратегий выполняется для выбранной альтернативы и имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий и концепции развития предприятия, и уровень маркетинговых стратегий.
1.3. Характеристика бизнес-процессов продаж в оптово-розничной торговле
Как правило, в любом предприятии оптово-розничной торговли так или иначе присутствуют следующие отделы:
Финансовый отдел
Отдел продаж
Отдел по обслуживанию покупателей
Отдел закупок
Отдел логистики
Склад
Отдел маркетинга и рекламы
Чем меньше размеры компании, тем меньше число отделов, с перераспределением функций несуществующих подразделений (из вышеперечисленного списка).
Рассмотрим идеальный вариант, когда существуют все подразделения, перечисленные выше. Все подразделения так или иначе задействованы в процессе продаж продукции предприятия, а именно:
Финансовый отдел – определяет финансовые показатели компании,
вводит ограничения на объем закупаемых товаров
Отдел продаж – формирует спрос на продукцию, а также
обеспечивает поступление денежных средств в компанию
Отдел по обслуживанию покупателей – обеспечивает лояльность
покупателей, вносит предложения по обновлению и расширению товарной номенклатуры и пр.
Отдел закупок – основываясь на финансовых ограничениях,
формирует максимально эффективный заказ продукции
Отдел логистики – обеспечивает своевременную, финансово-
эффективную доставку продукции от поставщиков и до покупателей
Склад – обеспечивает функции хранения продукции до ее продажи,
для незамедлительного реагирования на спрос
Отдел маркетинга и рекламы – является связующим звеном между
всеми вышеперечисленными отделами, обеспечивает исследования рынков, поиск новых позиций, разрабатывает указания для специалистов по закупкам, рекомендации по ценовой политике, а также обеспечивает частичную генерацию спроса для отдела продаж (в основном за счет новых покупателей).
Таким образом, все отделы предприятия оптово-розничной торговли тесно взаимосвязаны, постоянно обмениваются необходимой для ежедневной работы информацией. Грамотно построенные бизнес-процессы позволяют обеспечить непрерывную, максимально эффективную работу предприятия, когда ни один клиент не «теряется», заказы не задерживаются, итогом чего служит высокая лояльность покупателей и увеличивающаяся доля рынка предприятия.
В формировании правильной схемы бизнес-процессов предприятия всегда участвует руководитель предприятия, но также возможен вариант привлечения сторонних консультантов.
Переходя к рассмотрению видов стратегий, отдельно хотелось бы отметить роль собственника предприятия. Действия учредителей по отношению к предприятию как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями. Продажа предприятия в целом имеет смысл только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность. Как частный случай такой продажи можно рассматривать скупку акций в количестве, превышающем минимальный размер контрольного пакета, субъектом, имеющим реализуемые антикризисные проекты. Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы (затраты на ликвидацию неликвидных компонентов, расходы на поиск покупателей, а также затраты на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части.
Теперь подробнее о видах стратегий коммерческих организаций в рыночных условиях – теория позволяет выделить 5 типов таковых:
1-й тип - количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий сегодня жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства продукции/объемов предоставляемых услуг, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.
2-й тип - устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие рентабельно, но некоторые возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к временным убыткам.
3-й тип - эволюция, т. е. качественные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.
4-й тип - так называемая продуцированная стратегия. При ней за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы - тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квазистабильности.
5-й тип - стратегия развития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д. Это "ядро" разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений[4].
Таким образом, в условиях кризиса все предприятия, включая коммерческие организации, стоят перед выбором – насколько серьезно воспринимать текущие изменения деятельности предприятия, как быстро принимать меры по исправлению ситуации, в какой степени компания готова воспринять и пережить изменения и, наконец, степень кардинальности изменения стратегии работы компании.
II глава – Анализ рыночной позиции ООО «Ла Белли»
2.1 Характеристика предприятия
Оптово-розничное предприятие «Ла Белли» - обувная компания, занимающаяся преимущественно оптовой торговлей женской обувью, а также аксессуарами по уходу за обувью. Предприятие достаточно молодое – начало деятельности приходится на конец 2008 года (с октября месяца). Организационно–правовая форма деятельности предприятия – торговое предприятие. Форма собственности – индивидуальное предприятие.
Область деятельности предприятия – оптовая (преимущественно) и розничная торговля женской обувью, а также различными аксессуарами по украшению и уходу за обувью. Предприятие предлагает продукцию всех сезонов различных направлений – от спортивной до классической. Из представленных марок – Rita Bravuro, Milena, Soft Wind, WBL, Golden Party, NM, Green Olive, Martina, El Tempo, Red Line итп.
2.1.1 Структура предприятия
Структура организации – это взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющие наиболее эффективно достигать целей организации.
организации можно классифицировать по таким типам построения управления:
- с линейной организацией управления;
- с линейным и функциональным управлением;
- с матричной системой управления;
- с использованием комитетов (комиссий).
Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании. возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.
Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.
Среди недостатков линейного и функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.
Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом.
Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.
Структура ООО «Ла Белли» - линейная.
Преимущества линейной структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Структура предприятия состоит из 5-ти основных отделов, которыми руководит директор предприятия (индивидуальный предприниматель).
Директор
Финансовый директор
Отдел закупок
Склад
Отдел по обслуживанию потребителей
Отдел продаж
Финансовый отдел
Рис. 2.1 – Структура ООО «Ла Белли»
Первый отдел - отдел закупок. В отделе работают маркетолог и несколько торговых отделов по закупкам. Маркетолог проводит исследования и по заключениям этих исследований формирует запросы на составление номенклатуры закупа. Торговые агенты, исходя из запросов, находят поставщиков, договариваются о заказах, поставках и ценах – заключают договора. Задачей агентов является также контроль за составлением документов по закупу, а также контроль за доставкой заказов до предприятия. Торговые агенты должны после отправки грузов на склад выслать номенклатурный лист в складской отдел. Этот лист должны получить менеджер по приёму товара, директор склада и кладовщик – по нему они производят приём товара.
Складской отдел находится в том же здании, что и два других стационарных отдела (отдел продаж и обслуживания потребителей). На складе предприятия работают директор склада, кладовщик, менеджер по приёму и отгрузке товара, товаровед, упаковщики и грузчики. На складе есть специальное оборудование для перемещения грузов – подъёмники, кары и конвейеры. Задачи склада – приём товара, разгрузка, определение места хранения товара, контроль по качеству и количеству принятого товара, работа с упаковкой, фасовка товара для покупателей и выдача товара покупателям. Также в ведении склада находится отдел транспортировки – доставка груза от поставщика на склад и от склада покупателям.
Отдел по обслуживанию потребителей состоит из менеджеров по обслуживанию потребителей и торговых представителей. Основной задачей отдела является приём заказов от клиентов на поставку товаров (развёрнутый ассортимент, количество, качество и сроки поставки). Торговые представители по обслуживанию покупателей подготавливают заказы на поставку сложного ассортимента товаров. Как правило, это профессионалы в области номенклатуры и специфики товаров своей фирмы. В их задачи входит полное и комплексное обслуживание клиентов фирмы – изучение клиентов, их потребителей, торгового ассортимента, специфики. Они вносят предложения по обновлению и расширению товарной номенклатуры, помогают организовать выкладку товаров в торговом зале заказчика и оптовой фирмы, совершенствовать способы рекламы заказчиков, находят рациональные пути и приёмы продажи товаров с целью повышения качества обслуживания покупателей, участвующих в подготовке заказов потребителей, а также передаёт заказ на поставку товаров в отдел продаж.
Отдел продаж состоит из управляющего отдела продаж, менеджеров отдела продаж, товароведов и канцелярских работников. Задачи отдела – обучение торговых агентов и остальных специалистов предприятия, приём и проверка заказов, передача заказа на склад и определение системы расчётов и скидок.
Сам расчёт с покупателем подведомствен финансовому отделу. В его состав входят: касса, специалисты по кредитному обслуживанию, финансовые менеджеры и финансовый директор. В кассу клиент вносит предоплату или оплату на товар и получает счёт – фактуру и чек. Если клиент не может рассчитаться за весь заказ целиком, с ним работает специалист по кредитному обслуживанию, который устанавливает сроки и порядок оплаты заказа, а также процентную ставку оплаты.
Интересен тот факт, что одной из функций менеджеров отдела продаж является составление и ведение клиентских баз, куда торговые представители передают сведения о клиентах предприятия. Эти базы помогают применить индивидуальный подход к каждому клиенту в отношении ценовой политики, скидок, условий кредитования и обслуживания. Менеджеры продаж по этим данным могут даже определить, на сколько выгодным для клиента является составление того или иного заказа.
Руководство текущей деятельностью компании осуществляется Директором, являющимся единоличным исполнительным органом компании. К компетенции директора относится решение следующих вопросов:
-без доверенности действует от имени компании, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
-выдает доверенности на право представительства от имени компании, в том числе доверенности с правом передоверия;
-издает приказы о назначении на должности работников компании, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
-определяет условия оплаты труда, размер командировочных, включая оплату суточных и за жилье;
-устанавливает предельные размеры представительских расходов.
Права, обязанности и ответственность директора определяются законодательными и правовыми актами РФ и уставом компании.
2.1.2 Организация работы с клиентами
Стратегия продаж является центральной в маркетинговой стратегии предприятия.
В компании Ла Белли стратегия продаж выстроена следующим образом: менеджер по продажам «ждет» звонка клиента, он не ищет клиентов сам, он получает клиентов только по рекламе. Когда клиент позвонил, менеджер по продажам должен сразу ответить клиенту о наличии товара и о цене. Менеджер по продажам получает информацию о наличии товара и ценах на продукцию из электронной базы данных компании.
Если на данный момент требуемого товара нет, то клиенту сообщается, что пока на складе нет данного товара и менеджер попросит его перезвонить на следующей неделе. Существует вероятность его появления на складе компании.
Если во время разговора с клиентом выясняется, что в базе нет нужной ему позиции товара, то следует предложить ему другие, сходные или взаимозаменяемые.
При выставлении клиенту Счета на предоплату, менеджер указывает в Счете «Счет действителен в течение 2-х (Двух) дней». Это очень важно, т.к. клиент может оплатить счету через месяц, и компания будет обязана отгрузить ему товара по той цене, которая указана в счете, хотя цена товара может измениться.
«Продажа» на любом предприятии, в любом бизнесе является ключевым звеном, о методах продаж написано много литературы, существует много различных методов продаж. В компании Ла Белли, менеджеры по продажам высококвалифицированные специалисты своего дела, которые умеют грамотно вести себя с клиентами:
- удержание клиента. Когда менеджер общается с клиентом (новый или старый, или просто звонок по рекламе), он обязательно должен выяснить у него, как часто тот покупает товар (какой день месяца). Выяснить, какой именно товар он покупает. Получив эту информацию, Менеджер по продажам будет отправлять факсы (коммерческие предложения, прайс-листы) этому клиенту за 10 дней до того момента, когда ему потребуется закупать продукцию.
- учет клиентов. Каждый менеджер должен вести учет клиентов, записывать их телефоны, наименование товара, который клиент покупает, и в какое время клиент покупает продукцию.
- информация о потребностях клиента. Менеджер знает, какой товар покупает клиент. Поэтому, он отсылает Прайс-лист на тот товар, который клиент закупает.
- обратная связь. Каждый Менеджер по продажам компании Ла Белли имеет «свой» прайс-лист, со своими телефонами. И клиент будет звонить именно ему.
- планирование. Менеджер по продажам ежедневно готовит список клиентов, кому нужно отправить Прайс-лист. Этот список клиентов и номера факсов клиентов Менеджер передает секретарю, секретарь отправляет заготовленные заранее факсы клиентам этого менеджера.
- информативность. Должен быть Прайс-лист отдельный на разные позиции. Под каждого менеджера заготовлен свой Прайс-лист с его телефонами. Это простое действие позволяет удержать клиентов, которые покупали что-то раньше, а так же позволяет получить новых клиентов.
Для удобства менеджеров в компании внедрена электронная база данных о состоянии на складе компании. В обязанности работников склада фирмы вменяется занесение всех изменений по приходу и отгрузкам товара. Это один из основных инструментов в работе компании. С помощью программы, менеджер проводит мгновенный поиск, в то время, когда он общается по телефону с клиентом. Информация в базе данных обновляется по мере обновления спецификации на складе компании.