Управление персоналом как профессиональная деятельность.

Введение
1. История становления кадрового менеджмента
2. Система управления персоналом в организации
3. Кадровая стратегия и кадровая политика
4. Служба управления персоналом: статус и задачи
Заключение
Список использованных источников

Управление персоналом как профессиональная деятельность.

- любое управленческое воздействие на персонал - это взаимодействие, вызывающее активность, комплекс динамических, физических и психических процессов как у субъекта воздействия, так и у объекта;
- несовершенство методов выявления закономерностей поведения (любой тест содержит неточности в постановке и формулировке вопросов, ответы зависят от понимания вопросов и субъективного состояния испытуемого, наблюдения и выводы также могут быть субъективны и непрофессиональны);
- наличие, как правило, значительного, но сложно выявляемого потенциала;
- решающее влияние, которое деятельность персонала оказывает на результаты организации в целом;
- сочетание в персонале признаков и объекта и субъекта управления;
- зависимость поведения и свойств персонала от ситуации и ее субъективной оценки;
-зависимость результатов деятельности от организации труда работников и коммуникаций;
- склонность к образованию других систем, например, групп, что ведет к появлению новых факторов поведения, повышению или снижению эффективности труда и еще более усложняет управление;
- необходимость специальных знаний для управления людьми, причем объем этих знаний и опыта для прогнозирования поведения никогда не будет достаточным: человек меняется всю жизнь, элементы его поведения не всегда известны и выявляемы, их действие зачастую неожиданно. Это же относится и к нашим собственным качествам: мы и сами для себя часто представляем загадку. Еще раз подчеркнем, что многие современные руководители по незнанию упускают те выгоды для предприятия и самого руководителя, которые можно дополнительно получить при умелом использовании всех элементов потенциала работников.
Условия, в которых развивается современная отечественная наука управления персоналом и которые приходится учитывать специалистам и исследователям, характеризуются следующим образом:
- сохраняющаяся с первых лет перестройки по нынешнее время высокая доходность бизнеса от использования высокой инфляции, близости к распределительной системе сырья, бюджетных денег, возможности получения тех или иных льгот;
- сравнительная дешевизна живого труда по сравнению с материальными факторами производства, а потому восприятие проблем людей как второстепенных;
- слабость и коррумпированность органов государственного контроля, неопределенность государственных интересов и способов их достижения в рамках провозглашаемых новых гуманистических идей;
- влияние дурного примера государства, ведущего конфискационную политику в отношении бизнеса, заглушающего позитивную частную инициативу, создающего условия, при которых честный бизнес невыгоден, а зачастую и просто невозможен;
- неоформленность гражданского общества, отсутствие действенных механизмов его воздействия на власть в целях обеспечения общественных интересов;
- ментальные черты, сохраняющиеся в сознании многих руководителей со времен тоталитарной системы, основной из которых является приоритет интересов системы, государства, коллектива над интересами и правами личности;
- слабая или полностью отсутствующая подготовка руководителей в области гуманитарных наук;
- ограничение возможностей для исследований в области управления персоналом, социологии, психологии и других областей знаний, вызванное как необразованностью руководителей, так и ограниченностью средств многих организаций и скудностью бюджетов;
- попытки ошибочного использования зарубежного опыта в силу непонимания сути системного несходства объектов у нас и за рубежом.7
3. Кадровая стратегия и кадровая политика
Кадровая стратегия представляет собой ответ системы управления персоналом на актуальные вызовы внешней и внутренней организационной среды. Кадровая стратегия может быть напрямую связана с общей стратегией развития организации, но в ряде случаев такой прямой связи не наблюдается. Так, при резком изменении внешней экономической ситуации (дефолт) организация вынуждена сокращать собственную базу для обеспечения оперативности управления в быстро меняющейся обстановке. Очевидно, что общая стратегия сокращения будет касаться и персонала, и службе управления персоналом останется только принять решение о том, как это сделать в наиболее щадящем для людей варианте. При расширении производства, реализации мероприятий, направленных на открытие филиалов в других регионах, кадровая стратегия также абсолютно очевидна и совпадает с общей стратегией.
В тех ситуациях, когда общая стратегия развития организации связана не с количественными, а с качественными изменениями, возникает ее опосредованная связь с кадровой стратегией. Тогда сама кадровая стратегия может стать определяющей для общей стратегии развития организации. Например, рост конкурентоспособности во многом определяется качеством персонала, следовательно, верно определенные службой персонала характеристики предпочитаемых работников могут задать направление стратегических изменений организации в целом (в частности, привести к изменению профиля ее деятельности). В любом случае, существует два направления связи стратегии развития организации и кадровой стратегии: от общей – к кадровой и от кадровой – к общей.
Выбор варианта всегда связан с тем, насколько в конкретных условиях для руководства организации ясны внешние и внутренние факторы, определяющие актуальную позицию организации.
Кадровая стратегия, несомненно, связана с другими подвидами стратегии развития организации: финансовой, сырьевой, маркетинговой.
Только их взвешенное сочетание позволяет организации в конечном итоге развиваться именно по своему единственному пути. На каждом этапе только один из подвидов организационной стратегии занимает лидирующее положение, остальные становятся лишь системой обеспечения. Для того, чтобы кадровая стратегия стала определяющей в стратегическом развитии организации, необходимо наличие одного из двух условий: либо организация по всем параметрам деятельности имеет устойчивые позиции (организация устойчиво конкурентоспособна), либо единственный источник конкурентоспособности заключается в идеях, которые могут принести в организацию только ее сотрудники (организация в целом неконкурентоспособна). При иных условиях кадровая стратегия будет подчинена иным стратегическим направлениям развития организации.
Кадровые стратегии могут быть дифференцированы:
1. По срокам (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);
2. По адресации (на отдельные группы персонала, на весь персонал);
3. По содержанию (направленные на переподготовку персонала, его сокращение, его расширение и т.д.);
4. По характеру действий (мобилизационная, поступательная, экспериментальная).
Наряду с кадровой стратегией существует и кадровая политика. Она представляет собой систему приоритетов при формировании персонала, определении его основных характеристик, способов и механизмов принятия и реализации решений в области персонала. Кадровая политика имеет несколько уровней.
Первым уровнем кадровой политики является политика государства в области труда и занятости (государственная политика занятости). Она определяется системой государственного законодательства и представляет собой механизмы государственных гарантий. В первую очередь в рамках государственной политики в сфере труда определяются такие важные параметры как право на труд (закрепленное в Конституции)8 и возрастные границы труда (время возможного начала трудовой деятельности и выход на пенсию). Содержание государственной политики также очевидно просматривается в таком важном разделе государственного обеспечения как образование. Именно государственная образовательная система, ее дифференцированность и стадиальность дают ориентиры для формирования системы требований к работникам, занимающим большинство должностей в организациях. Также общегосударственная политика определяет права отдельных групп – инвалидов, сирот, - способствующие возможности включения этих групп в трудовую жизнь.
Вторым уровнем кадровой политики является государственная кадровая политика, реализуемая в организациях государственного (бюджетного) сектора. Специфика этих организаций заключается в том, что их деятельность и представляет собой реальную деятельность государства, адресованную гражданам. Так как эти организации и реализуют систему государственных гарантий, их сотрудники должны обладать рядом жестко определенных характеристик. С этой целью в бюджетных организациях формируется строгая система работы с персоналом, направленная прежде всего на отбор кадров в строгом соответствии с требованиями, аттестацию соответствия характеристик работников требованиям должностей, постоянное повышение квалификации и переподготовку кадров. Наиболее жестко данная система представлена в системе государственной службы.
Третьи уровнем кадровой политики является кадровая политика конкретной организации. Она определяется как внешними, так и внутренними обстоятельствами. В качестве внешних факторов формирования организационной кадровой политика выступают форма собственности организации и социально-экономическая обстановка. В качестве внутренних факторов – уровень организационной культуры, модель управления, стиль руководства. Внутренние факторы влияют на такие характеристики кадровой политики как открытость, четкость, постоянство. Вне зависимости от конкретных характеристик, кадровая политика выражается в системе кадровых решений, и только их анализ позволяет делать выводы об особенностях кадровой политики в той или иной организации.
Кадровая политика организации может быть разделена на несколько видов (по параметру целеполагания):
1) пассивная (отсутствие прогноза, приводящего систему управления в режим экстренного реагирования на негативные проявления),
2) реактивная (наличие системы краткосрочного прогноза, решение стандартных для организации кадровых проблем),
3) превентивная (наличие системы прогноза и технологий кадровой работы, обеспечивающих развитие организации в стабильных внешних условиях),
4) активная (наличие кадровых программ, призванных создать фундамент для развития организации вне зависимости от динамики внешних условий. 9
По параметру направленности кадровая политика может быть определена как открытая (направленная на внешний рынок труда) и закрытая (ориентированная только на собственные кадры).
4. Служба управления персоналом: статус и задачи
Служба управления персоналом организации представляет собой самостоятельное функциональное и структурное подразделение, статус и состав которого зависит от организационных особенностей. Выделяются следующие функции службы персонала:
1. Регистрационная – документальное оформление отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового документооборота, сбор статистических сведений и т.д.);
2. Организационная – формирование и внедрение стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация и т.д.);
3. Аналитическая – оценка характеристик кадровых процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала различных групп персонала;
4. Стратегическая – ведение инновационного процесса в организации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.
Деятельность службы управления персоналом развивается постепенно – от регистрационной функции к стратегической. Конкретная функциональная характеристика службы персонала зависит от нескольких факторов:
1. Размер организации;
2. Этап развития организации;
3.  Характер организационной культуры.
Возможность реализовать конкретную функцию связана с тем, каков организационный статус службы персонала.
Первоначально службы персонала формировались как бюро или отделы кадров, призванные решать задачи в рамках регистрационной функции.10 Деятельность этих подразделений всегда носила подчиненный характер.
В дальнейшем при развитии практики управления персоналом в организациях были сформированы кадровые службы, находящиеся в подчинении заместителя директора организации по кадрам. В этом случае в состав кадровой службы уже входили несколько подразделений, занимающихся отдельными вопросами:
1) отдел кадров – для реализации регистрационной функции;
2) отдел подготовки и обучения кадров – для реализации организационной функции;
3) исследовательский отдел (социально-психологическая лаборатория, бюро НОТ и т.д.) – для реализации аналитической функции.
Разветвленная структура кадровой службы позволяла решать ряд задач, однако в традиционной системе управления деятельность кадровой службы во многом ограничивалась тем, что некоторые проблемы, напрямую касающиеся вопросов работы с персоналом, решали другие специалисты, работающие в других службах. В частности, отдел труда и заработной платы подчинялся главному экономисту, часто именно в это подразделение входило бюро НОТ. Отдел охраны труда мог оказаться в подчинении главного инженера или главного технолога. В качестве самостоятельного подразделения всегда оказывалась служба безопасности.
В целом деятельность системы управления, направленная на персонал, оказывалась плохо согласованной.
Современная концепция управления предполагает обязательное исполнение службой персонала стратегической функции. Это оказывается возможным только в том случае, когда подразделения службы персонала обладает в организации статусом административного аппарата, а руководители подразделений этой службы в рамках своих должностных обязанностей оказывают влияние на принятие всех стратегических решений в организации.11