Стили руководства.

Оглавление


Введение
Глава 1. Анализ стиля руководства в банке «АК БАРС»
Глава 2. Оценка взаимоотношений между сотрудниками в банке «Ак Барс»
Глава 3 Выводы и предложения по совершенствованию внутренней организации банка «Ак Барс»
3.1 . Обоснование предложений формирования организационной культурой в банке «Ак Барс»
3.2 Ритуалы, традиции, мероприятия банка «Ак Барс»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1.
Приложение 2.

Стили руководства.

Стиль руководства – это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.
В ходе тестирования сотрудников, в соответствии с тестом по определению стиля руководства, определилось, что большинство руководителей среднего звена используют авторитарный или в меньшей степени авторитарный/демократический.
Результатом подсчета коэффициента удовлетворенности стилем руководителя у всей группы в целом, являются данные соответствующие показателю – скорее неудовлетворен, чем удовлетворен.
Так, в частности руководитель отдела рекламы и маркетинга – Селиванов Олег Петрович, по мнению своих подчиненных обладает ярко выраженным авторитарным стилем управления.
Оптимальным же оказывается такой тип (стиль) руководства, который характеризуется одновременно более высокой авторитарностью руководителей в производственной деятельности и более высокой демократичностью в процессе жизнедеятельности группы как целостного социального организма.
Соответственно, основным предложением является коррекция авторитарного стиля управления и внедрение новой формы контроля.
Результатом ответов на тест по определению морально-психологического климата в коллективе, является характеристика того, что в банке «Ак Барс» удовлетворительный уровень морально-психологического климата. И тем не менее уровень не самый высокий.
Интересными, на мой взгляд, явились ответы на пункты, связанные с взаимоотношениях между сотрудниками, здесь преобладает доброжелательность во взаимоотношениях и взаимные симпатии, и тем не менее существуют конфликты, между различными группами, а точнее между различными отделами и их руководителями, за ограниченные ресурсы.
Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива, но при этом существует ярко выраженное неприятие коллективом новичков.
Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время и вместе с тем, каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей.
В качестве предложения, которое сможет улучшить уровень морально-психологического климата является разработка «Корпоративного кодекса поведения». В Приложении 2 представлены выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения в банке «Ак Барс».
Обработка предложений и замечаний сотрудников из соответствующего ящика.
По мнению работников, контроль в банке «Ак Барс» организован так, что работники не удовлетворены действиями руководителей при его проведении. Процесс контроля вызывает у работников бурные обсуждения, отрывает их от работы, многие из них часто заявляют, что готовы оставить свое место в данном банке, нежели работать в таких жестких условиях. Также, никто из работников не смог припомнить, когда в последний раз руководители отметили и похвалили за удачно выполненное поручение или удачную сделку.
Для изменения процесса контроля в более приемлемый, гибкий вариант, более профессиональный предлагается изменить форму контроля, например, использовать беседу с непосредственным руководителем.
Из сообщений сотрудников явствует, что к сожалению, иногда в организации контроль может принять вид тайного расследования, то есть получение информации из третьих рук. Но это не является действенным методом для получения достоверной информации. Кроме того, это разрушает психологическое равновесие в коллективе.
Таким образом, можно отметить, что руководство достаточно неумело вмешивается в работу подчиненных, что вызывает раздражение.
Основные предложения, касающиеся изменения системы контроля должны быть отражены в Корпоративном кодексе поведения в банке «Ак Барс».
Итак, оснонвые мои предложения по совершенствованию стиля управления в банке «Ак Барс»: разработка Корпоративного кодекса поведения и коррекция стиля поведения сотрудников согласно Кодекса.
3.2 Ритуалы, традиции, мероприятия банка «Ак Барс»
Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).
Система надиндивидуальных ценностей существует в каждом сообществе, что предполагает описание ее структуры, подразумевающее в числе прочего анализ взаимосвязи и соподчинение различных субкультурных иерархий ценностей. Хотя исследователь всегда имеет дело с индивидами, систему надиндивидуальных ценностей нельзя рассматривать как сумму или распределение индивидуальных систем, а следует понимать как коллективный, деперсонифицированный продукт со структурой более сложной, чем просто иерархия. Соответственно, и сообщество выступает в этом случае как самостоятельный субъект (обладающий своими интересами, целями и ценностями), а не как сумма индивидов. Субъектами надиндивидуальных ценностей могут являться малая группа, большая группа (к примеру, профессиональная), субкультурная группа (молодежь, сельские жители и т.д.)
Выделим три формы существования корпоративных ценностей:
1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?».
Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
В банке «Ак Барс» мо.но было бы ввести следующие ритуалы:
«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных[26].
«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.
«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.
В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.
В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.
Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.
Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.
Ритуалы структурируют бытие социальной организации, независимо от ее размеров. Поэтому без них не может обойтись ни одна корпоративная культура. Нередко случается, что руководитель предпочитает отказаться от церемоний: собраний, летучек, совместного празднования круглых дат и т. п. Однако это вовсе не означает, что в его компании нет ритуалов. Просто они будут вытеснены в неформальную сферу. То же самое произойдет при излишней формализации корпоративных церемоний. Хороший пример тому - идеологические компоненты советского управления. Кого интересовало, что говорят на съездах и митингах, что происходит на выборах? Зато все делегаты или избиратели были в курсе, что сегодня «дают» в закрытом магазине или буфете.
Ритуалы авторитарной организации заслуживают особого внимания. Думаю, таковых и сейчас большинство, поэтому многие из вас в перечисленных церемониях узнают знакомые мотивы. Жизнь компании, оказавшейся во власти автократического стиля управления, регулируется целым набором ритуальных действ, основными функциями которых являются контроль, устрашение, создание атмосферы недоверия и коммуникативных барьеров внутри организации (во избежание появления сильных неконтролируемых политических альянсов и распространения нежелательной информации); усиление авторитета и расширение полномочий лидера; наконец, карательные мероприятия.
Формально ритуалы авторитарной или авторитарно-бюрократической организации ничем не отличаются от обычных событий корпоративной жизни. Это все те же собрания, летучки, обход территорий, собеседования, юбилеи и праздники и т. п. Однако за ними скрывается принципиально иное содержание. Рассмотрим на примерах.
Еженедельные собрания высшего руководства. Стиль - «разбор полетов». Вместо выработки общей стратегии, анализа ошибок предоставления слова всем заинтересованным в решении проблемы сотрудникам, собрание становится кульминацией политических игр в организации, конфликтом группировок (структурных или функциональных подразделений). В процессе «поисков крайнего» происходит «легализация» (официальный выброс) компромата на соперников, идет жесткая борьба за властные полномочия или доступ «к телу» босса. Участие менеджеров нижестоящего звена возможно исключительно в роли «козлов отпущения» - для «отфутболивания» ответственности с их непосредственных начальников, входящих в число особ, «приближенных к императору», в назидание руководителям среднего и низового звена.
Обход территории. Формальный повод - непосредственное ознакомление с текущими проблемами и ходом работ. На деле - напоминание рядовым сотрудникам о присутствии «всевидящего ока» или тот же «разбор полетов», но уже на месте. Именно при обходе территорий высокое начальство чаще всего допускает к себе менеджеров среднего звена (в качестве «экскурсоводов»). Антураж этого ритуала достаточно узнаваем: в большинстве случаев автократ нуждается в солидной «свите», при этом маршрут «экскурсии» исключает негативные эмоции и непосредственное общение с низовым персоналом, который, как правило, не удосуживается даже простого приветствия.
Юбилеи и праздники. Отличаются стандартным сценарием и официозной атмосферой. Главное назначение - подчеркнуть и повысить авторитет высшего руководства и отметить не тех, кто добился наибольших успехов, а наиболее соответствующих организационным нормам поведения. Помимо официальных праздников, наиболее частым поводом для такого рода ритуалов является «очередная высокая награда» шефа или визит высокого гостя. Последние можно рассматривать и как отдельные ритуалы.
Однако этим ритуальность авторитарной организации не исчерпывается. (Иначе можно было бы умереть со скуки!) Гораздо интереснее в данном случае неформальная культура организации. Неформальные ритуалы призваны компенсировать недостатки официальной культуры, к которым прежде всего можно отнести односторонность корпоративных коммуникаций и отсутствие обратной связи. Неформальные ритуалы могут быть как разрушительными (с точки зрения корпоративной культуры) и угрожающими для ее лидеров, не признающих за ними право на существование, так и позитивными, объединяющими здоровые силы и идеи, благодаря которым «контора еще дышит». Прежде всего к ним относятся: «утренний кофе» (чаще всего обмен последними новостями личной и культурной жизни, а также планирование рабочего дня); «перерыв на обед» и «перекур» (обсуждение корпоративных новостей (сплетен) и событий, обмен информацией, опытом и советами); неформальные встречи после работы (установление более тесных отношений между коллегами, проверка их «на вшивость», обсуждение проблем, о которых на работе «нельзя и заикаться»).
Перечисленные ритуалы далеко не единственные (полная типология - тема отдельного материала). Здесь же отмечу, что практически в каждом из них значительное место отводится корпоративным легендам, чаще всего анекдотам, курьезам и сплетням из жизни начальства. Кроме того, укажу две весьма характерные закономерности.
Во-первых, чем меньше внимания уделяет руководство неформальной сфере человеческих отношений, тем больше рабочего времени занимают несанкционированные ритуалы. Бороться с ними бесполезно, поскольку в результате можно лишиться наиболее образованных и профессиональных работников, людей ценящих человеческие отношения.
Во-вторых, содержание неформальных ритуалов зависит от степени профессионализма и ценностей сотрудников. Для одних «чайные церемонии» могут стать формой т. н. «работы с прохладцей» (саботажа), для других способом передачи полезных знаний и опыта.
Ритуал может стать действенным фактором корпоративной культуры, когда он из арены противостояния формальной и неформальной сфер становится полем их взаимодействия и взаимопроникновения. Это возможно только на основе общих ценностей, при отсутствии в корпоративной жизни такого явления, как «культурный разрыв».
Именно ценности становятся первоосновой культурной интеграции компании. Формальные церемонии не в состоянии заменить, или подменить, собой этот мировоззренческий по своей сути процесс. Следовательно, эффективность ритуала как категории и инструмента формирования корпоративной культуры напрямую зависит от того, насколько он воплощает в себе общепринятые в коллективе ценности и традиции.
В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.
Заключение
В результате изучения банка «Ак Барс» удалось выяснить, что банк имеет тенденцию брать людей на работу на довольно долгий срок. Необходимость этого часто продиктовано сложностью банковской работы, где умение приходит лишь с опытом.
За время работы сотрудники « путешествуют» из отдела в отдел и другие банковские подразделения. Это способствует получению нужной квалификации и формированию условий координации между подразделениями и уровнями управленческой иерархии.
Банк оснащен всеми современными информационными и компьютерными средствами, имеет развитую систему планирования и систему управления по ценам.
С точки зрения стиля управления таким банком философия для него «не престижная болтовня» она связана с вполне реальными вещами.
В банке прибыль рассматривается, не как самоцель, и не как способ набрать очки в процессе конкуренции. Прибыль – это скорее вознаграждение банку, если он продолжает производить истинные ценности для своих клиентов, способствовать росту своих сотрудников и нести ответственность за свои действия как коллективный гражданин.
В банке решения принимаются, как правило, коллегиально.
В банке принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо (в отличие от японских организаций, где существует коллективная форма ответственности).
Целостная ориентация банка с системой управления типа Z, проявляемая в том, что руководители сотрудничают с подчиненными, а работники всех уровней – со своими коллегами.
Эгалитарность – центральная черта банковских организаций типа Z. Под этим подразумевается, что человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием.
Банковские организации типа Z используют иерархические формы контроля, тем самым допуская, что полного совпадения индивидуальных и общественных целей может и не быть.
Естественно, что на практике организации, и в частности банки, редко представляют собой чистый тип, и большинство их систем управления выходят за рамки теорий X, Y, Z.
В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля в банковской сфере, которая с ее четкой иерархией требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.
Список использованной литературы