Введение в должность

Введение
1.Введение в организацию
2.Введение в подразделение
3.Введение в должность
4.Ключевые факторы, определяющие успех процесса введения
Заключение
Список использованной литературы

Введение в должность

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому мест у работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.
Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию. Иногда работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов.
2. Введение в подразделение
Процедура введения в подразделение должна обеспечивать работников той информацией, которая им нужна для работы.
Чтобы стимулировать командную работу и максимально быстрый выход нового работника на необходимый уровень профессиональных показателей, процесс адаптации должен формировать у новичков чувство принадлежности к коллективу и ощущение того, что они являются членами команды. Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а не в виде директив или указаний со стороны руководителя. Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах. Но при этом руководитель должен постараться избежать искушения целиком и полностью перепоручит другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделением.
В ходе разговора с новичком важно создать доброжелательную обстановку, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.
3. Введение в должность
«Никому нет до меня дела», «Люди, которые здесь работают, недружелюбны», «Я чувствовала себя никому не нужной. Никто не сказал мне, что надо делать», «Все занимались своими делами» - такие слова можно часто услышать от новичков после первого дня их работы. Интервью с увольняющимися также показывают, что очень часто причиной увольнения является плохая постановка работы по введению в должность.
Эффективная процедура введения работников в должность может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанной с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.
Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу введения в должность новых работников мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность в себе и собственных силах, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в работе.
Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его ролью в подразделении, раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
1. Коллеги нового работника и их задачи.
2. Общий тип заданий, которые он выполнять в течение первых нескольких дней.
3. Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы.
4. Кто отвечает за его обучение в подразделении.
5. Значение его работы для успеха подразделения.
6. Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены.
7. Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату.
8. Где должны храниться его личные вещи/спецодежда.
Эффективная программа по введению работников в должность может существенно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и замешательством в течение первых дней работы.
Одна американская региональная сеть супермаркетов решила предпринять определенные меры в отношении очень высокого уровня увольнений среди менеджеров магазинов и менеджеров отделов: увольнялось 32% постоянных работников и 98% работников, работающих на неполную ставку. В течение одного года, обучив менеджеров соответствующим методам введения работников в должность, эта сеть смогла уменьшить уровень текучести кадров до 11% среди постоянных работников и до 46% среди работников с неполной занятостью.
В другой торговой компании исключительно высокий уровень текучести кадров был среди работников склада. Введение трехдневной программы ориентации, которая включала экскурсию по магазину, во время которой новичкам показывали, как получают товары, и демонстрировали, насколько важна роль складских работников в обеспечении общего успеха работы компании, позволило снизить текучесть кадров среди работников склада более чем на 70%.
В некоторых организациях принята такая практика, когда непосредственный руководитель предлагает новичку зайти к нему после окончания первого рабочего дня для обсуждения первых впечатлений. Это позволяет решить три задачи:
1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него, прояснить то, что осталось неясным.
2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.
3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.
Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, повысят его мотивацию и сформируют установки на работу с полной отдачей сил на благо организации.
Приведем пример интеграции нового сотрудника в компанию «Моторола»:
Одновременно с подписанием контракта (до того как сотрудник выходит на работу) всем подразделениям, вовлеченным в процесс интеграции новых сотрудников, направляется оповещение о дате начала работы новичка с тем, чтобы к его приходу было подготовлено его рабочее место: запланированы вводные ознакомительные тренинги и инструктажи, подготовлено «Руководство для нового сотрудника» (Employee Handbook), в котором представлены все внутренние правила и процедуры, основные принципы корпоративной культуры, история компании.
Таким образом, с первого дня работы новые сотрудники компании включаются в рабочие процессы, а непосредственный руководитель
рассылает о приходе нового члена коллектива всем сотрудникам офиса по
электронной почте сообщение, где коротко описывается его предшествующий опыт и задачи, которые он будет решать в компании 1.
Грамотная работа по адаптации персонала позволяет добиваться впечатляющих успехов. Примером может служить опыт работы компании «Русьимпорт». Вот что рассказывает о программе адаптации руководитель службы персонала И. Дудник 2:
«В нашей компании введена интересная программа адаптации сотрудников, которая позволяет сократить текучесть персонала в первые три месяца работы примерно на 15-18%. Мы считаем эту цифру высокой. Это позволило стабилизировать коллектив, сделать процесс вхождения сотрудников в работу компании более легким и быстрым, и что самое главное – более эффективным. Система адаптации формализована. Разработана определенная инструкция по адаптации, ее технологические процессы формализованы и описаны. Определена зона ответственности линейного менеджера, психолога, рекрутера. Рекрутер, подобравший сотрудника, отвечает за период его адаптации, контролирует его на протяжении всех трех месяцев работы. В первый месяц беседы проводятся каждую неделю, и обязательно два раза в месяц с новым сотрудником проводит беседы психолог. С любым человеком, у которого есть какие-нибудь проблемы, обязательно беседую либо я, либо мой заместитель. В результате проблемы, вызванные в основном дезадаптацией нового сотрудника, мы научились преодолевать. Кроме того, в подразделении за каждым специалистом закрепляется наставник – один из сотрудников, который имеет опыт работы в компании, знает все тонкости, нюансы. Он и отвечает за работу нового сотрудника, за его быстрейшее вхождение в коллектив и эффективность его деятельности. Это во многом позволяет преодолевать возникающие сложности в адаптации человека. Для новичков подготовлено специальное пособие, которое включает всю необходимую информацию о компании. Топ-менеджеров и руководителей ведущих подразделений компании после их оформления на работу я сам провожу по всей фирме, знакомлю с коллегами. Для всех остальных это делает рекрутер, принимающий человека на работу.
Во второй и третий месяцы испытательного срока собеседование проводится примерно один раз в месяц. В случае если сотрудник по каким-то причинам не слишком успешно справляется с работой или не слишком удачно вписывается в компанию, с ним проводится дополнительная беседа. Ему объясняют, что именно нас не устраивает в его работе, решение каких вопросов выглядит у него слабее, и предлагается ряд мер, как исправить ситуацию. Бывает так, что человек просто не осознает своих ошибок. Он работает так, как привык. Мы ему объясняем, что именно нас не устраивает в его работе и что мы хотим изменить.
Период адаптации – это действительно очень важный и серьезный момент в работе любого человека».
Усвоение новыми работниками лучших сторон организационной культуры является важнейшим фактором, оказывающим влияние на процесс их профессионально адаптации. Для этого в некоторых западных компаниях в процессе адаптации работников специально создаются условия, позволяющие им учиться на примере лучших работников («героев организации»). Слушая рассказы о прошлом фирмы, новичок узнает, как надо выполнять полученную работу (требования к исполнителю, приоритеты, ценности компании). В компании «IBM» эти рассказы посвящаются обслуживанию потребителей. В компании «ЗМ» основную тему таких рассказов составляет описание упорной борьбы за нововведения, в которой бывают и успехи, и неудачи.
4. Ключевые факторы, определяющие успех процесса введения
Изучению степени успешности введения новых работников в должность, их адаптации в организации может служить не только наблюдение за тем, как они осваиваются на работе, или опрос увольняющихся, но и опрос новичков, недавно работающих в организации (менее 1 года). Структура тех вопросов, на которые предлагается ответить новому работнику, некоторое время проработавшему в компании, для определения успешности процесса его адаптации определяется тем, в какой степени процесс адаптации способствует развитию и укреплению у работника чувства приверженности организации. Для быстрого получения должной отдачи от новых работников следует разработать и внедрить ряд процедур, учитывающих структуру процесса их адаптации к работе в организации. Основными признаками, свидетельствующими об успешности адаптации нового работника, являются:
Овладение системой профессиональных знаний и навыков. Уровень профессиональной подготовки работника полностью соответствует требованиям, которые предъявляет к нему работа.