Совершенствование системы мотивации деятельности персонала на предприятии

Введение
Глава 1 Управление персоналом и мотивация трудовой деятельности
1.1Понятие мотивации, направления ее изучения в теории менеджмента
1.2Теории мотивации: содержательные и процессуальные
1.2.1Содержательные теории мотивации
1.2.2 Процессуальные теории мотивации
1.3Мотивация в моделях управления персоналом в отечественной и зарубежной практике
1.3.1Западная Европа
1.3.2Япония
1.3.3Россия
Глава 2 Управление персоналом и его мотивацией на ООО «Инструментальный завод «Инза»
2.1 Краткая характеристика производственно-экономической деятельности ООО «Инструментальный завод «Инза»
2.2 Система управления персоналом: организационная структура, состав и функции на ООО «Инструментальный завод «Инза»
2.2.1 Организационная структура ООО «Инза»
2.2.2 Планирование потребности в кадрах
2.2.3 Формализация деятельности персонала
2.2.4 Подбор и адаптация персонала
2.2.5 Оценка и обучение персонала
2.2.6 Корпоративная культура и PR
2.3 Мотивация и эффективное управление трудовой деятельностью работников ООО «Инструментальный завод «Инза»
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Инструментальный завод «Инза»
3.1 Совершенствование организационной структуры управления персоналом ООО «Инструментальный завод «Инза»
3.2 Совершенствование системы оплаты труда
3.2.1. Позиционирование и оценка должностей
3.2.2. Разработка системы окладов (основные выплаты)
3.2.3. Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)
3.3 Мероприятия по улучшению системы социальных льгот и выплат и внедрению нематериальных методов воздействия на мотивацию работников
3.4 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий и их реализация
Заключение
Список литературы
Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита
Приложение 2. Процедуры кадрового аудита
Приложение 3 Анкета исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда
Приложение 4 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Приложение 5 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 6 Алгоритм формирования системы KPI

Совершенствование системы мотивации деятельности персонала на предприятии

С принятыми работниками отделом кадров предприятия заключается трудовой договор.
Процедура адаптации новых сотрудников ООО «Инза» не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо.
2.2.5 Оценка и обучение персонала
Развитие персонала (РП) – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала предприятия. Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Под системой РП следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников предприятия всоответствии с задачами его развития, потенциалом и склонностями сотрудников.
Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.
Отделом кадров ООО «Инза» установлены связи с рядом учебных заведений Москвы. Последние разворачивают программы обучения с учетом прикладных задач, а то и прямых запросов организации. Рабочие, особенно специфических и редких профессий, готовятся непосредственно на производстве.
Внутрифирменное обучение помимо непосредственного влияния на показатели производительности, качества продукции и прибыли имеет еще ряд преимуществ перед получением готовых специалистов извне:
происходит эволюционное, а не революционное воздействие на людей, снижается их психологическое сопротивление нововведениям;
перемены от обучения идут постепенно, и конкуренты не догадываются о возможном изменении позиции фирмы на рынке; издержки обучения относительно низки.
Тем не менее, концепция профессионального обучения персонала в ООО «Инза» не сформирована.
Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.
В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:
административную;
информационную;
мотивационную.
Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в ООО «Инза» не сформирована. Периодически проводятся аттестации различных категорий персонала, но данная процедура достаточно формальна.
2.2.6 Корпоративная культура и PR
Когда говорят об антикризисном РR организации, как правило, речь идет о формировании позитивного имиджа или спасении репутации компании во внешнем мире.
Что же предпринималось для того, чтобы сохранить от развала коллектив самого ООО «Инза»? К сожалению, тут набор мер довольно скуден и однообразен. В момент аудита руководство было сосредоточено на отладке внутрикорпоративных коммуникаций: выпускало корпоративную газету, иногда устраивало корпоративные мероприятия (чаще на уровне подразделений и частично их дотировало) – проще говоря, совместные посиделки или общие развлечения.
2.3 Мотивация и эффективное управление трудовой деятельностью работников ООО «Инструментальный завод «Инза»
Все основные элементы организации оплаты труда в ООО «Инза» направлены на реализацию стимулирующей функции заработной платы.
При организации оплаты труда на предприятии используют:
тарифные ставки. Тарифная ставка представляет собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий персонала в единицу времени (час, день, месяц). Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки. Устанавливаются они по каждому квалификационному разряду;
тарифно-квалификационные справочники, где содержатся требования к рабочим и характеристика работ;
тарифную сетку;
доплаты за работу в ночное время;
доплаты за работу в тяжелых условиях;
доплаты за работу в праздничные и выходные дни;
доплаты за работу в сверхурочное время;
доплаты за переработку нормативного времени работы;
правила оплаты отпускного времени;
правила оплаты времени учебы;
правила оплаты времени болезни;
правила расчета компенсации при потере трудоспособности;
правила начисления премии и виды деятельности, подлежащие премированию (недостаточно систематизированы).
В ООО «Инза» применяются сдельная и повременная системы оплаты труда. В случае сдельной заработной платы размер заработка зависит от производительности труда работника. Производительность, как правило, измеряется по достигнутому результату работы, например по произведенному количеству изделий в штуках за единицу времени или по затраченному времени на одну единицу продукции.
Оплата за выслугу лет является относительной, так как при одинаковых требованиях работники с большим количеством проработанных лет получают большую заработную плату в сравнении с молодыми коллегами. В качестве производственного аргумента на передний план выдвигается в данном вопросе и больший опыт, а также соответствующая этому производительность труда проработавших долгие годы сотрудников. Кроме того, увеличение заработной платы, обусловленное выслугой лет, выполняет функцию связи работника с предприятием.
Основной упор в симулировании труда работников ООО «Инза» делает на развитую социальную инфраструктуру.
В условиях отставания реальных доходов работников предприятия, ООО «Инза» осуществляет предоставление льготных путевок в детские сады, лагеря отдыха, пансионаты и санатории. Для неработающих пенсионеров сохраняется медицинское обслуживание.
Выводы:
По итогам проведенного анализа системы управления персоналом предприятия в форме кадрового аудита автором был сделан вывод, что кризисное состояние ООО «Инза» в значительной степени обусловлено низкой организацией работы с персоналом и отсутствием целостной системы управления персоналом предприятия.
Анализ существующей в ООО «Инза» кризисной ситуации в области управления персоналом показал также отсутствие целенаправленной, результативной работы в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала.
В ходе анализа выявлены и существенные недоработки в области подбора и обучения, мотивации персонала, организации антикризисного PR.
Все это позволило автору заключить, что без серьезных изменений в области кадровой политики (в первую очередь, в части мотивации персонала) ООО «Инза» не сможет преодолеть кризисных явлений, выйти из создавшейся кризисной ситуации.
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Инструментальный завод «Инза»
3.1 Совершенствование организационной структуры управления персоналом ООО «Инструментальный завод «Инза»
В пункте 2.2.1 были указаны недостатки организационной структуры ООО «Инза», выявленные рабочей группой в процессе аудита. После обсуждения и принятия соответствующих мер руководством, организационная структура ООО «Инза» в 2007 году выглядела следующим образом (см. рис.3.1)
Рис.3.1 Организационная структура ООО «Инза» в 2007 году
Как видно из рисунка, организационная структура предприятия претерпела ряд сокращений. Были упразднены (с перераспределением функций) служба Технического директора, центр технической поддержки в службе маркетинга. Реорганизована (с существенным сокращением) служба директора по качеству, упразднен штаб ГО. За счет существенной экономии фонда оплаты труда (т.к. были сокращены довольно высокооплачиваемые специалисты) ООО смогло привлечь к работе высококвалифицированный производственный персонал, что позволило при увеличении численности предприятия в 2007 году по сравнению с 2006 увеличить производственную программу.
3.2 Совершенствование системы оплаты труда
В системе управления компанией система мотивации в идеале осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании и представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность.
В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.
О наличии системы мотивации и оплаты труда свидетельствуют следующие показатели:
связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;
связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании;
связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;
наличие описанной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;
наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;
утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);
анализ расходов на персонал.
В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме этого необходимо установить связи между элементами системы.
На рисунке 3.1 показаны процессы и взаимосвязь всех элементов системы.
Исследования удовлетворенности сотрудников ООО «Инза» существующей системой мотивации и оплаты труда проводились с помощью специальных опросников:
анализ удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации;
анализ существующей системы оплаты труда и мотивации;
анализ мотивационной структуры персонала (анкета данного опроса приведена в Приложении 3).
Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.
Технология проведения опроса:
формирование собственного или адаптация существующего опросника;
создание или выбор методики измерения результатов;
разработка или адаптация ключей к анализу результатов;
подготовка форм для заполнения;
активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;
подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования;
заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;
обработка результатов исследования;
представление полных результатов руководству компании;
обнародование результатов исследования.
Рис.3.1 Процессы и взаимосвязь всех элементов системы мотивации
Кроме исследования мотивационной структуры и опросника удовлетворенности персонала, в случае очевидности существенных изменений или разработки новой системы мотивации и оплаты труда для руководства и службы управления персоналом необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров – агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему. Анкета опроса «Готовность к изменениям приведена в Приложении 4.
Обработка полученных данных проводится по технологии, которая изначально должна быть заложена в форму опросников или тестов.
По итогам проведенных опросов автором были получены следующие результаты:
порядка 20% опрошенных сотрудников ООО «Инза» удовлетворены существующей в компании системой мотивации. Это весьма низкий процент.
порядка 70% опрошенных сотрудников ООО «Инза» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.
Как уже отмечалось в главе 2, система экономической мотивации в ООО «Инза» практически отсутствует.
Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:
цели и задачи новой системы оплаты труда;
позиционирование компании на рынке;
результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.
Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:
цели и задачи организации;
стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
организационная культура;
ценности компании;
специфика бизнеса;
стадия развития бизнеса;
структура организации;
финансовое положение;
характеристики рабочего коллектива.
Для ООО «Инза» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для формирования команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегической цели.
3.2.1. Позиционирование и оценка должностей
Необходимо четко разделить весь персонал ООО «Инза» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:
должностные инструкции сотрудников;
функциональные описания должностей;
консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.
Как, например, можно позиционировать ООО «Инза» на рынке труда см. таблицу 3.1.
Окончательное решение о позиционировании компании на рынке труда принимается с учетом утвержденной стратегии оплаты труда и результатами внутреннего анализа.
Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ООО «Инза» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому
Таблица 3.1 Позиционирование ООО «Инза» по оплате труда
Менеджмент – Управленческий персонал
Высший менеджмент
(первые руководители, топ-
менеджеры)
Средний менеджмент
(в различных структурах – начальники отделов)
Младший менеджмент
(начальники секторов, начальники
участков, руководители групп,
супервайзеры)
1 -й год работы – на 15% выше среднего значения по рынку труда;
2-й год – на 20% выше среднего значения по рынку труда;
3-й год – на 25% выше среднего значения по рынку труда
1-й год работы – на 10% выше среднего значения по рынку труда;
2-й год – на 15% выше среднего значения по рынку труда
1-й год работы – на 10% выше среднего значения по рынку труда;
2-й год – на 15% выше среднего значения по рынку труда
Сотрудники
Основной персонал
Административный персонал
Вспомогательный персонал
Коммерческий
(менеджеры по продажам,
менеджеры по поддержке
продаж, торговые представители, менеджеры по маркетингу и продуктам и пр.), производственный персонал.
Финансисты, экономисты, бухгалтеры, менеджеры по персоналу, PR-менеджеры, АХО, секретари и пр.
Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности
(дворники, уборщицы, водители,
кладовщики и пр.)
1-й год работы – среднее значение по рынку труда;
2-й год – на 10% выше среднего значения по рынку труда
1-й год работы – среднее значение по рынку труда;
2-й год – на 10% выше среднего значения по рынку труда
В зависимости от финансовых
возможностей компании
Рыночные значения не очень
важны
фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.
Правила анализа должности:
должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».
Система должностных уровней позволит:
сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ООО «Инза» должностей;
оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.
Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с руководителем отдела персонала окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.
3.2.2. Разработка системы окладов (основные выплаты)
Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.
Таблица 3.2 Соотношение частей оплаты труда
Персонал
Фиксированная часть (%)
Переменная часть (%)
Топ-менеджмент
50
50
Средний менеджмент
60
40
Линейный менеджмент
Линейный персонал
50 – 70
50 - 30
Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.
Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.
Таблица 3.3. Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки
Рейтинг
Комментарии
120%
Высшая компетентность
Рейтинг 5
Максимум разряда
110%
Высокая компетентность
Рейтинг 4
100%
Компетентность
Рейтинг 3
Среднее значение по разряду
90%
Обучение, низкая компетентность
Рейтинг 2
80%
Обучение
Рейтинг 1
Минимум разряда
По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.
Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 5.
В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.
Таблица 3.4. Инфляционные поправки к базовым выплатам
Периодичность
Размер
Единовременная в начале следующего года
5 – 7 % годовых
Продолжение таблицы 3.4
Периодичность
Размер
2 раза в год
12 – 15% от выплат за период
Ежеквартально
20 -25% от выплат за период
Единовременно
Разовый скачок на 10% и более
Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
результатов деятельности;
уровня инфляции;
трудового стажа;
уровня оплаты на рынке.
В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.
Например, если в компании цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).
К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:
высокая интенсивность труда;
работа в ночное время;
работа в выходные и праздничные дни;
ненормированный рабочий день;
работа на отдаленных объектах;
частые длительные командировки, разъездной характер труда.
3.2.3. Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)
Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «Инза» см. в таблице 3.5