Пути повышения конкурентоспособности фирмы

Содержание
Введение
Глава 1. Сущность и значение конкурентоспособности предприятия
1.1Понятие конкурентоспособности фирмы и факторы ее определяющие
1.2 Роль стратегического менеджмента в эффективности работы предприятия
1.3 Основные этапы разработки и выбор конкурентной стратегии
1.4 Выявление конкурентных преимуществ фирмы

Глава 2. Оценка конкурентного положения предприятия на рынке
2.1 Общая характеристика предприятия и специфики его деятельности
2.2 Финансовое обеспечение деятельности ООО
2.3 Оценка внешней среды ООО «Драйв Моторс»
2.4 Оценка внутренней среды ООО

Глава 3. Основные направления в усилении конкурентных преимуществ предприятия
3.1 Формирование стратегии роста ООО
3.2 Особенности выбранной конкурентной стратегии
3.3 Перспективы дальнейшего развития конкурентных преимуществ ООО

Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Пути повышения конкурентоспособности фирмы

Оценка характера влияния факторов макроокружения на ООО «Драйв Моторс» произведена при помощи матрицы «вероятность возникновения/ усиления фактора – воздействие на организацию»:
Таблица 6
Матрица «вероятность возникновения/ усиления фактора – воздействие на организацию»
Вероятность/
Сила влияния фактора
Высокая
Средняя
Низкая
Сильное
Рост цен на материалы и комплектующие
Появление на рынке новых конкурентов
Экономический кризис в стране
Умеренное
Изменение налогового законодательства
Изменение курсов валют
Снижение покупательского спроса
Слабое
Появление на рынке товаров-заменителей
Усиление контроля со стороны государственных органов
Увеличение темпов инфляции в стране
2.4 Оценка внутренней среды ООО
При рассмотрении вопроса об управлении предприятием в условиях рыночной конкуренции необходимо четко выявить слабые стороны функционирования предприятия, которые могут привести к снижению его конкурентоспособности и чтобы предотвратить этот результат нужно своевременно разработать программу по выводу предприятия из кризиса.
Под реализацией стратегии развития предприятия понимается процесс выполнения положений стратегического плана его развития в совокупности с комплексом управленческих действий и мер, обеспечивающих успешное выполнение данного процесса. Любая стратегия формируется, проявляется и воплощается в жизнь в культуре предприятия, его организационной структуре и персонале, а кроме этого во многом определяется специфическими чертами и особенностями как предприятия в целом, так и отдельных составляющих его элементов.
Культура предприятия – это система коллективно принятых и признаваемых всеми членами коллектива ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников. Элементами культуры предприятия можно считать: ценности и социальные установки; нравственные принципы и деловую этику; методы мотивации работников; стиль руководства.
Все перечисленные характеристики в своей совокупности являются основой формирования организационной культуры предприятия. [23,213]
Культуру предприятия формирует весь его персонал, весь коллектив менеджеров, с другой стороны, существующий на предприятии уровень культуры оказывает воздействие на поведение всего персонала предприятия. Таким образом, культура предприятия – это его обобщающая характеристика, через которую в обязательном порядке воплощается в жизнь принятая стратегия развития. Например, если стратегия автосервиса направлена, в основном, на увеличение инновационной деятельности данного предприятия, то основными ценностями данного предприятия, видимо, должны стать открытость, информационная прозрачность, обмен информацией и персоналом, между подразделениями предприятия. Культура предприятия – это один из основных факторов его конкурентоспособности, успешного выживания в жестких условиях конкуренции.
К основным принципам организации работы сервис – центра относятся:
1) максимальная ориентация на потребности клиента;
2) тщательный анализ всех факторов, влияющих на предлагаемый спектр услуг;
3) предоставление клиенту полного объема рабочей информации в ходе выполнения работ;
4) безусловное соблюдение сроков и гарантий поставок автомобилей и выполняемого ремонта.
За последний год ООО «Драйв Моторс» сменило подходы в обслуживании клиентов. Поскольку продукты во всех крупных компаниях идентичны, особые технологии продаж, сервиса и маркетинга становятся мощным конкурентным преимуществом. Именно эти направления и постаралось развить руководство компании.
Четко разделили профессиональные обязанности работников бэк – офиса и менеджеров по продажам, в результате последние получили возможность сконцентрироваться именно на продажах. Количество работающих сотрудников не изменилось, но эффективность каждого из них выросла за счет формирования специализированных рабочих групп, точной постановки задач, прозрачности деятельности, исполнительской дисциплины.
Увеличение продаж связано, в первую очередь, с увеличением агентской сети. Группа активных продаж начала сотрудничество с новыми партнерами, автосалонами, крупными страховыми компаниями.
Взаимоотношения фирмы со страховой компанией основываются на договоре страхования – соглашения между страхователем и страховщиком, регламентирующего их взаимные права и обязанности по условиям страхования отдельных предпринимательских рисков.
Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, что само по себе очень важно, но также повышает ответственность руководителей фирмы, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить меры защиты в соответствии со страховым контрактом.
Еще одним фактором, повлиявшим на объемы продаж, стал рост рынка кредитования. Была создана специальная группа по работе с банками. Таким образом, клиенты, получающие кредит и желающие застраховать свой автомобиль в страховой компании, предлагаемой ООО «Драйв Моторс» могут это сделать без проблем.
Более плотно компания подошла к сотрудничеству с лизинговыми компаниями, учитывая, что лизинг – одно из приоритетных и стремительно развивающихся направлений рынка перевозок. Группа по развитию партнерских отношений с лизинговыми компаниями успешно продвигает это направление.
Политика фирмы в области коммуникаций имеет своей целью информировать клиентов о предлагаемых пакетах услуг, а также постоянно оказывать необходимое влияние на клиентуру, чтобы она могла использовать услуги в возможно большем объеме.
Чтобы успешно работать на рынке, компания должна обладать высоким уровнем обслуживания клиентов. Спрос на качественный сервис вырос, и коллектив ООО динамично откликается на эту потребность. Сотрудники группы телефонных продаж аккуратно «ведут» клиента: напоминают о своевременном продлении полиса, о необходимости внесения очередного взноса, предоставляют всю необходимую информацию.
Группа выезда может приехать в любой, в том числе и отдаленный район по желанию клиента, чтобы оформить полис страхования, принять взнос.
Для оказания качественных ремонтных услуг автомобиля очень важна слаженность работ управленческого персонала, что невозможно без четкого понимания процесса оказания услуги и четкого его документирования. Успешное планирование и безупречное выполнение каждой фазы оказания услуги обеспечивает удовлетворение клиента и повышение прибыли.
Необходимо, чтобы работа выполнялась правильно, эффективно и последовательно. Условно весь процесс оказания услуги в ООО «Драйв Моторс» можно разделить на следующие этапы:
Этап 1 – Определение бюджета времени.
Этап 2 – Назначение на обслуживание.
Этап 3 – Встреча клиента и проведение диагностики автомобиля.
Этап 4 – Оформление заказ - наряда.
Этап 5 – Непосредственное выполнение ремонта или обслуживания.
Этап 6 – Выдача готового автомобиля
Этап 7 – Контроль удовлетворения клиента.
Уровень организации услуг существенно влияет как на финансовые показатели предприятия, так и на впечатление клиента.
Стоимость регламентного техобслуживания в сравнении с ближайшими конкурентами - дилерами представлена в Приложении 2.
Прием клиента является наиболее важной частью процесса оказания услуги. Это первое и, возможно, наиболее длительное впечатление клиента о выбранном сервисе. Кроме того, это жизненно важное звено коммуникации, которое определяет, насколько качественно будет выполнена работа.
В процессе приема клиентов приемщик исполняет роль связующего звена между клиентами и исполнителями. Если приемщик не выполнил необходимые действия, или не использовал необходимые инструменты для выполнения своей работы, или выполнил эти действия в неверной последовательности, это обязательно приведет к возникновению проблем в будущем.
Правильно выполненный прием клиента это быстрый, комфортный процесс, в котором определяются пожелания клиента, записывается необходимая информация о предстоящем ремонте и заключается соглашение о том, какой ремонт должен быть выполнен к определенному моменту времени.
Мастер-приемщик не только несет большую организационно-диспетчерскую работу, но и является лицом фирмы в глазах клиента, а для того, чтобы клиент пожелал провести следующие обслуживание на этом же СТО, нужно на него произвести впечатление.
Правильно проведенный прием клиента должен обеспечить раскрытие истинных нужд клиента. Это позволит избежать проблем, связанных с неудовлетворительностью клиента обслуживанием. В часы пик приемщик обращается к сервис – менеджеру с просьбой направить сотрудников для оказания помощи, чтобы исключить возможность создания неудобств клиентам.
Результаты регулярно проводимых исследований рынка услуг сервисных транспортных предприятий всегда учитываются при организации работы центра.
Перечисленные выше характеристики услуг определяют задачи менеджеров компании «Драйв Моторс»:
- управление качеством услуг;
- производительность;
- коммуникабельные отношения;
- дифференцирование (достижение отличительных преимуществ).
Подведя итоги работы за 2006г, и определив дальнейшую стратегию предприятия, компания объявила о планах развития в 2007г. План реализации 12500 автомобилей значительно превзойден: общий объем продаж превысил 15300 машин, рост доходов от продаж составил 55,4%.
Показатели продаж более чем на 30% превосходят результаты ближайшего конкурента.
Сегодня дилерская сеть включает 26 центров. Среди комплекса мероприятий, позволивших компании увеличить продажи автомобилей, можно выделить индивидуальный подход к каждому клиенту. Компания организовала серию акций, направленных на повышение качества обслуживания клиентов. Необходимо отметить и высокий уровень функционирования склада запасных частей (сервисный коэффициент составил около 90%).
В 2007г компания планирует реализовать около 24 тыс. автомобилей, достигнув 60- процентного роста продаж. Подобные планы предоставляются вполне достижимыми, благодаря запуску в продажи новой модели Toyota Corolla, а также расширению гаммы предлагаемых автомобилей моделями Sedan, Ford.
Более того, в этом году модель Toyota Corolla, которая уже получила положительные отзывы клиентов, станет более доступной на российском рынке. Наступивший год также пройдет под знаком коммерческих моделей Peugeot, в марте на российский рынок выходит новый Boxer, а в июле - Expert. Они дополнят предложение моделей этого типа, в рамках которого на рынке предлагаются Peugeot Partner и Boxer.
Все центры Toyota будут выполнены в соответствии с корпоративными стандартами. Улучшится качество сервисного обслуживания клиентов, ведь именно уровень клиентского обслуживания Toyota во всем мире является неоспоримым достижением и преимуществом марки. Сервисный коэффициент работы склада запчастей компании планируется увеличить до 92%.
Глава 3. Основные направления в усилении конкурентных преимуществ предприятия
3.1 Формирование стратегии роста ООО
Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости, имеют следующие особенности:
1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за свою долю на рынке. Для переманивания клиентов у своих конкурентов фирмы усиливают ценовую конкуренцию, увеличивают объем реклам и применяют другие агрессивные методы борьбы.
2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок.
3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания.
4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыль фирмы в будущем.
5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения.
6. Усиление международной конкуренции. Некоторые фирмы, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация и распространения ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.
7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно.
8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество компании. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:
расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции по более низким ценам;
подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и\или других покупателей;
сокращение времени поставки запасных частей;
патентование альтернативных технологий;
обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;
подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним агрессивных конкурентов;
приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;
отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.
Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции фирмы на рынке, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся цели». Однако попытки сохранить status quo недостаточно. Мобильная оборона всегда предпочтительнее статичной защиты.
Для сохранения конкурентных позиций фирмы на занимаемом рынке необходимо придерживаться основных заповедей разработки успешных деловых стратегий.
1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавать особое предпочтение действиям, которые позволяют фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.
2. Осознавать, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет ей лишь скоротечные поверхностные результаты.
3. Избегать стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между низками издержками и более масштабной дифференциации, между более или менее значительной рыночной привлекательностью.
4. Вкладывать средства в создание прочных конкурентных преимуществ.
5. Придерживаться тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.
6. Избегать стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.
7. Быть осторожным при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, так как постоянно изменяющиеся условия рынка могут все свести к нулю.
8. Не допускать недооценки действий конкурентов.
9. Остерегаться того, чтобы атаковать сильных конкурентов без достаточных собственных преимуществ и средств.
10. Иметь в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее.
11. Избегать снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.
12. Остерегаться того, что чересчур агрессивная политика может спровоцировать со стороны конкурентов условия войны и маркетинговую «гонку вооружения».
13.Стараться обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве товара, его использовании и обслуживании при реализации стратегии дифференциации.[11,425]
Для удержания и усиления конкурентных позиций на рынке автосервисных услуг ООО «Драйв Моторс» особое внимание уделяет стратегии роста фирмы, формирование которой включает в себя:
выявление видов производства, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;
определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направлений дает представление таблица 5.
Таблица 7
Основные направления возможностей роста фирмы
Направления возможностей роста по его уровням
интенсивный
интеграционный
диверсификационный
1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок
1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками
1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами
2. Расширение границ рынка со старым товаром
2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров
2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами
3.Совершенствование товаров для старых рынков
3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами
3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров
Какую стратегию можно применить фирме для своего развития в сложившихся условиях? Это:
1) Сдержанная стратегия – при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;
2) Избирательная реакция – это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т.д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;
3) Случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.
Выбор стратегии фирмы на рынке осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:
2. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
3. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
4. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
5. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
6. Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.
Процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на три этапа:
1) Разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей;
2) Доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формирование общей стратегии;
3) Анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей.
Шаги определения стратегии:
уяснение текущей стратегии;
анализ внешних факторов;
анализ внутренних факторов;
анализ портфеля продукции;
выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов, обязательств фирмы, зависимости ее от внешней среды, оценка с учетом риска);
организация выполнения стратегии.