Жизненные циклы организаций

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ ПРЕДППРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Предприятие в системе рыночных отношений и основы его управления
1.2 Стратегия компании в условиях рыночных отношений
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.2 Основные стадии существования организаций
2.2 Характеристики организации на протяжении жизненного цикла
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Жизненные циклы организаций

1.2 Стратегия компании   в условиях рыночных отношений
Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы.
Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет2.
Все типы стратегий можно объединить в три группы:
наступательная;
оборонительная;
стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Более привлекательной является наступательная стратегия, которая преследует цельзавоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли.
Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты3.
К основным стратегиям компании на рынке можно отнести следующие:
Стратегия снижения издержек. Компания организует свой бизнес таким образом, чтобы это позволяло ей предлагать покупателям лучшие цены. Это происходит за счет современных технологий, отлаженных бизнес-процедур, за счет точного анализа выгоды, передачи части функций другим участникам.
Расширение привычных рамок, выход в иную плоскость. Сам продукт стоит дорого, но это гарантированное качество и еще нечто, что делает его иным, не сравнимым с аналогичными товарами. Собственно, вся стратегия продвижения компании и товара построена на создании образа чего-то большего, чем просто продукт. А раз есть такая стратегия, значит, все, что происходит в компании, в том числе и с персоналом, должно ей соответствовать.
Так, выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
противостояние сильным сторонам конкурента;
использование слабостей конкурента;
наступление на нескольких фронтах;
захват незанятых пространств;
партизанская война;
упреждающие удары.
Однако помимо общих стратегий этого вектора, задающего направление движения, существует конкретная история организации, периоды ее развития. Именно от конкретного этапа жизни компании зависят политика в области человеческих ресурсов и деятельность менеджера по персоналу4.
Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений.
Рис. 1. Выбор стратегии.
Управление реализацией стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегического плана и включает в себя5:
задачи и этапы реализации,
управление изменениями в организации,
проведение стратегических изменений.
В качестве вывода по главе, таким образом, можно отметить, что предприятие как объект управления в современных условиях – одна из наиболее изучаемых тем. Все это связано с ростом конкуренции, необходимостью разработки наиболее эффективных методов и подходов к менеджменту (управлению).
2  ХАРАКТЕРИСТИКА ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.2 Основные стадии существования организаций
В своем развитии орга­низации проходят четыре основные стадии.
Когда организация переходит на очеред­ную стадию жизненного цикла, она оказывается в новой ситуации и должна играть по новым правилам, как в своей собственной деятельности, так и во внешних контактах. У современных компаний, использующих новые технологии, жизненные циклы укоротились. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность организации должны проходить их быстрее и успешнее.
Стадия предпринимательства. При рождении организации акцент ставится на создании продукта и выживании на рынке. Основатели компаний — предприниматели по своей природе и посвящают всю свою энергию производству и сбыту. На этой стадии организация неформальна и небюрократична. Рабочий день длится долго. Контроль осуществляется самими собственниками компании. Рост организации определяется предлагаемым ею новым продуктом или услугой.
Проблема: потребность в руководстве. Когда организация начинает расти, увели­чение численности сотрудников начинает вызывать проблемы. Собственники компании — творческие люди, ориентированные на суть ее работы, — сталкиваются с проблемами управления. Они должны решить, чему они будут уделять всю свою энергию: производству и сбыту продукта или разработке новых това­ров или услуг.
Стадия коллективизма. После того как управленческий кризис будет разрешен и руководство организацией наладится, она начинает вырабатывать четкие це­ли и определять направление своей деятельности. Подразделения выстраиваются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и начинающимся разделением труда. На стадии коллективизма сотрудники идентифицируют себя с миссией организации и стара­ются добиться ее успеха. Работники воспринимают себя членами коллектива, коммуникация и контроль по большей части являются неформальными, хотя уже начинают появляться отдельные формализованные системы.
Проблема: потребность в делегировании полномочий. Если новый менеджмент оказывается успешным, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать, что их деятельность ограничивается «сверху». Низовые руководители начи­нают испытывать потребность в самостоятельных действиях в своих функ­циональных областях и стремятся к большей свободе. Когда топ-менеджеры, успешно и умело руководящие, не желают спускать ответственность «вниз», возникает кризис автономии. Топ-менеджеры хотят быть уверенными, что все части организации работают, координировано и согласованно. Перед ор­ганизацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора «сверху».
Стадия формализации. На стадии формализации появляют­ся и начинают действовать правила, процедуры и системы контроля. Коммуникации становятся более редкими и формальными. В штате могут появиться инженеры, специалисты по работе с персоналом и другие специалисты. Высшее руководство начинают занимать такие проблемы, как стратегия и планирование, а контроль за операциями фирмы передается на средний уровень управления. Для улучшения координации деятельности могут быть соз­даны продуктные группы или другие децентрализованные единицы. Возможны системы прогрессивного премирования по результатам прибыли фирмы, гарантирующие работу менеджеров в направлении, выгод­ном для организации в целом. Если механизмы связи между руководящими исполнительским звеньями оказываются неудачными, новая система координа­ции и контроля начинает препятствовать росту организации.
Проблема: необходимость расширения бюрократии. На этой стадии организационно­го развития чрезмерный рост систем и программ может начать мешать работе менеджеров среднего звена. Организация при этом бюрократизируется. Менед­жеры среднего уровня могут быть недовольны непрошенными вторжениями чи­новников в их деятельность. Инновации могут ограничиваться. Организация оказывается слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять по­средством формальных программ.
Стадия совершенствования. Кризис бюрократизации помогает по-новому понять сотрудничество и командную работу. Во всех структурах организации менедже­ры развивают пути решения проблем и совместной деятельности. Бюрократия может быть ограничена. Потребность в дополнительном формальном контроле сокращается, поскольку усиливается социальный контроль и самодисциплина. Менеджеры учатся работать в условиях бюрократии, не прибегая к ней. Фор­мальные процедуры могут быть упрощены и переданы командам менеджеров и рабочим группам. В целях сотрудничества команды часто формируются из спе­циалистов разного профиля или представителей разных подразделений. Органи­зация также может разделиться на множество подразделений, что позволяет со­хранять философию малой компании.
Проблема: потребность в обновлении. Достигнув стадии зрелости, организация может пережить временный упадок. Потребность в обновлении может воз­никать каждые 10—20 лет. Компания перестает соответствовать требованиям окружающей среды или, возможно, становится сверхмедлительной или чрез­мерно бюрократизированной. В этот период ей следует повысить гибкость и осуществить инновации. В это время часто меняются топ-менеджеры.
Итак, можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла организации (Рисунок 1):
Рис.1. Обычный график жизненного цикла организации во времени6
Так, на Рисунке 1:
1- Зарождение,
2 – Ускоренный рост;
3 – Замедление роста;
4 – Зрелость (насыщение);
5 – Спад (затухание).
Важно отметить, что необходимо активное стимулирование бизнеса и предпринимательства в условиях современного развития экономики.
2.2 Характеристики организации на протяжении жизненного цикла
По мере прохождения четырех стадий жизненного цикла у организации меняется ее структура, система контроля, инновации и цели. Рассмотрим более подробно особенности поведения организаций на той или иной стадии7:
Предпринимательство: