Вход

Жизненные циклы организаций

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Реферат*
Код 342057
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 17
Мы сможем обработать ваш заказ 30 января в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
610руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ ПРЕДППРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Предприятие в системе рыночных отношений и основы его управления
1.2 Стратегия компании в условиях рыночных отношений
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.2 Основные стадии существования организаций
2.2 Характеристики организации на протяжении жизненного цикла
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Жизненные циклы организаций

Фрагмент работы для ознакомления

1.2 Стратегия компании   в условиях рыночных отношений
Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы.
Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет2.
Все типы стратегий можно объединить в три группы:
наступательная;
оборонительная;
стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Более привлекательной является наступательная стратегия, которая преследует цельзавоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли.
Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты3.
К основным стратегиям компании на рынке можно отнести следующие:
Стратегия снижения издержек. Компания организует свой бизнес таким образом, чтобы это позволяло ей предлагать покупателям лучшие цены. Это происходит за счет современных технологий, отлаженных бизнес-процедур, за счет точного анализа выгоды, передачи части функций другим участникам.
Расширение привычных рамок, выход в иную плоскость. Сам продукт стоит дорого, но это гарантированное качество и еще нечто, что делает его иным, не сравнимым с аналогичными товарами. Собственно, вся стратегия продвижения компании и товара построена на создании образа чего-то большего, чем просто продукт. А раз есть такая стратегия, значит, все, что происходит в компании, в том числе и с персоналом, должно ей соответствовать.
Так, выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
противостояние сильным сторонам конкурента;
использование слабостей конкурента;
наступление на нескольких фронтах;
захват незанятых пространств;
партизанская война;
упреждающие удары.
Однако помимо общих стратегий этого вектора, задающего направление движения, существует конкретная история организации, периоды ее развития. Именно от конкретного этапа жизни компании зависят политика в области человеческих ресурсов и деятельность менеджера по персоналу4.
Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений.
Рис. 1. Выбор стратегии.
Управление реализацией стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегического плана и включает в себя5:
задачи и этапы реализации,
управление изменениями в организации,
проведение стратегических изменений.
В качестве вывода по главе, таким образом, можно отметить, что предприятие как объект управления в современных условиях – одна из наиболее изучаемых тем. Все это связано с ростом конкуренции, необходимостью разработки наиболее эффективных методов и подходов к менеджменту (управлению).
2  ХАРАКТЕРИСТИКА ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.2 Основные стадии существования организаций
В своем развитии орга­низации проходят четыре основные стадии.
Когда организация переходит на очеред­ную стадию жизненного цикла, она оказывается в новой ситуации и должна играть по новым правилам, как в своей собственной деятельности, так и во внешних контактах. У современных компаний, использующих новые технологии, жизненные циклы укоротились. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность организации должны проходить их быстрее и успешнее.
Стадия предпринимательства. При рождении организации акцент ставится на создании продукта и выживании на рынке. Основатели компаний — предприниматели по своей природе и посвящают всю свою энергию производству и сбыту. На этой стадии организация неформальна и небюрократична. Рабочий день длится долго. Контроль осуществляется самими собственниками компании. Рост организации определяется предлагаемым ею новым продуктом или услугой.
Проблема: потребность в руководстве. Когда организация начинает расти, увели­чение численности сотрудников начинает вызывать проблемы. Собственники компании — творческие люди, ориентированные на суть ее работы, — сталкиваются с проблемами управления. Они должны решить, чему они будут уделять всю свою энергию: производству и сбыту продукта или разработке новых това­ров или услуг.
Стадия коллективизма. После того как управленческий кризис будет разрешен и руководство организацией наладится, она начинает вырабатывать четкие це­ли и определять направление своей деятельности. Подразделения выстраиваются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и начинающимся разделением труда. На стадии коллективизма сотрудники идентифицируют себя с миссией организации и стара­ются добиться ее успеха. Работники воспринимают себя членами коллектива, коммуникация и контроль по большей части являются неформальными, хотя уже начинают появляться отдельные формализованные системы.
Проблема: потребность в делегировании полномочий. Если новый менеджмент оказывается успешным, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать, что их деятельность ограничивается «сверху». Низовые руководители начи­нают испытывать потребность в самостоятельных действиях в своих функ­циональных областях и стремятся к большей свободе. Когда топ-менеджеры, успешно и умело руководящие, не желают спускать ответственность «вниз», возникает кризис автономии. Топ-менеджеры хотят быть уверенными, что все части организации работают, координировано и согласованно. Перед ор­ганизацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора «сверху».
Стадия формализации. На стадии формализации появляют­ся и начинают действовать правила, процедуры и системы контроля. Коммуникации становятся более редкими и формальными. В штате могут появиться инженеры, специалисты по работе с персоналом и другие специалисты. Высшее руководство начинают занимать такие проблемы, как стратегия и планирование, а контроль за операциями фирмы передается на средний уровень управления. Для улучшения координации деятельности могут быть соз­даны продуктные группы или другие децентрализованные единицы. Возможны системы прогрессивного премирования по результатам прибыли фирмы, гарантирующие работу менеджеров в направлении, выгод­ном для организации в целом. Если механизмы связи между руководящими исполнительским звеньями оказываются неудачными, новая система координа­ции и контроля начинает препятствовать росту организации.
Проблема: необходимость расширения бюрократии. На этой стадии организационно­го развития чрезмерный рост систем и программ может начать мешать работе менеджеров среднего звена. Организация при этом бюрократизируется. Менед­жеры среднего уровня могут быть недовольны непрошенными вторжениями чи­новников в их деятельность. Инновации могут ограничиваться. Организация оказывается слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять по­средством формальных программ.
Стадия совершенствования. Кризис бюрократизации помогает по-новому понять сотрудничество и командную работу. Во всех структурах организации менедже­ры развивают пути решения проблем и совместной деятельности. Бюрократия может быть ограничена. Потребность в дополнительном формальном контроле сокращается, поскольку усиливается социальный контроль и самодисциплина. Менеджеры учатся работать в условиях бюрократии, не прибегая к ней. Фор­мальные процедуры могут быть упрощены и переданы командам менеджеров и рабочим группам. В целях сотрудничества команды часто формируются из спе­циалистов разного профиля или представителей разных подразделений. Органи­зация также может разделиться на множество подразделений, что позволяет со­хранять философию малой компании.
Проблема: потребность в обновлении. Достигнув стадии зрелости, организация может пережить временный упадок. Потребность в обновлении может воз­никать каждые 10—20 лет. Компания перестает соответствовать требованиям окружающей среды или, возможно, становится сверхмедлительной или чрез­мерно бюрократизированной. В этот период ей следует повысить гибкость и осуществить инновации. В это время часто меняются топ-менеджеры.
Итак, можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла организации (Рисунок 1):
Рис.1. Обычный график жизненного цикла организации во времени6
Так, на Рисунке 1:
1- Зарождение,
2 – Ускоренный рост;
3 – Замедление роста;
4 – Зрелость (насыщение);
5 – Спад (затухание).
Важно отметить, что необходимо активное стимулирование бизнеса и предпринимательства в условиях современного развития экономики.
2.2 Характеристики организации на протяжении жизненного цикла
По мере прохождения четырех стадий жизненного цикла у организации меняется ее структура, система контроля, инновации и цели. Рассмотрим более подробно особенности поведения организаций на той или иной стадии7:
Предпринимательство:

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Гордон Ян Х. Теория организации.- СПб.: Питер, 2010.-438 с.
2.Грибов В., Грузинов В. Стратегии предприятия // Inven Tech.- 2007
3.Дихтль и Хершген. Практический маркетинг.- М: ИНФРА М и Высшая школа, 2007.-512 с.
4.Захаров И.Ю. Государственное регулирование экономики.- М.: «Визави», 2008.- 909 с.
5.Лабузевич. С.С. Стратегический менеджмент. г. Учебник. Книга 1.- СПб.: «СП-Б Свет», 2008.-317 с.
6.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А.HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер, 2009. - 320 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2023