Вход

персонал-маркетинг как концепция управления человеческими ресурсами

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 341998
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 40
Мы сможем обработать ваш заказ 30 января в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
970руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание


Введение
1 Особенности персонал-маркетинга в системе управления
1.1 Основы понятия персонал-маркетинга
1.2 Маркетинг в области управления персоналом
2 Теоретические аспекты системы управления персоналом компании
3 Оценка эффективности персонала ООО «Мастер»
3.1 Анализ кадрового состава ООО «Мастер»
3.2 Анализ системы управления персоналом компании ООО «Мастер»
Заключение
Список используемой литературы

Введение

персонал-маркетинг как концепция управления человеческими ресурсами

Фрагмент работы для ознакомления

ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИК­ЛА НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
2 - выживание 4 - зрелость (стагнация) 5 - системный кризис
3. Организационная структура - функциональная.
4. Коммуникации.
Коммуникации в коллегиальной модели становятся дву­сторонними, но резко увеличивается количество барьеров:
-функциональные барьеры;
-коммуникативные барьеры;
- эмоциональные коммуникации;
- нарастающее количество информационных паразитов (слухи и сплетни) - резкое снижение качества информации в сети (необходимость коммуникационных фильтров);
-резко возрастает конфликтогенность среды (появилось личное мнение и возможность его высказать);
-появляется повышенный объем общения, который вли­яет на бизнес-процесс.
5. Принятие решений. В данной модели происходит неко­торое изменение в системе принятиярешений. Функции эта­пов принятия управленческого решения распределяются вмодели следующим образом:
Целеполагание - остается за руководителем.
Сбор и анализ информации - отдается и контролиру­ется.
Создание альтернатив - сам процесс создания (креа­тив) можно отдать, выбор из предложенного остаетсяза руководителем.
Оценка выбора (экспертиза) - отдана.
Программа реализации - отдана.
Установка индикаторов - часть устанавливает непос­редственно руководитель (50% - те сведения, которые ему необходимо контролировать самому), оставшиеся - отданы.
• Контрольная система - отдана.
Итак, получается, что права не отдаются, а ответствен­ность перекладывается путем перераспределения функций. Это дает возможность разгрузить руководителя. Индивиду­альное принятие решения в сочетании с общей разработкой персонала.
Рассмотрим примеры систем, работающих по этому прин­ципу[6,283]:
Система Ринге (от японского «рингисе» - согласование).
1. В данной системе разработка проекта проходит следую­щие этапы и уровни: На первом этапе руководитель определяет стратегию.
Затем спускает ее вниз.
2. На втором этапе собираются мнения работников по по­
воду этой стратегии. Сначала собираются мнения на самом
нижнем уровне (у простых исполнителей) и передаются на
следующий уровень. Там эти мнения проходят экспертизу, к
ним добавляются мнения экспертов по вопросам стратегии
с учетом этого уровня и опять передаются на следующий уро­вень. И так далее, пока проект не достигнет последнего уров­ня перед руководителем. Таким образом, к третьему этапу получается программа реализации стратегии.
3. На третьем этапе готовый проект передается руководи­телю на утверждение.
Минусом этой системы является большая продолжитель­ность разработки проекта. Плюсом - то, что в результате по­лучается идеальная программа, которая учитывает нюансы реализации на всех уровнях организации. Это позволяет зна­чительно сократить сроки внедрения проекта (быстрый старт) и сократить издержки на этом этапе, а также издерж­ки при реализации, обусловленные недочетами проекта. В данной системе этого не происходит, так как проект доско­нально проработан.
Американский проект.
1. На первом этапе руководитель с командой топ-менед­жеров (в данном случае это не солдаты) создают в режиме со­вещания стратегию.
2. На втором этапе стратегия передается в различные под­разделения. Подразделения готовят проекты реализации этой стратегии от начала и до конца.
3. Конкурс, экспертиза проектов.
2.4 Патерналистская модель, или «опека»
«Опека» - это психологическая модель. Она может воз­никнуть в любой системе. Возникнув в системе, она разъеда­ет ее, как ржавчина.
1. Целью данной модели, а также главным условием ее воз­никновения является удержание работников на предприя­тии.
Когда предприятие с подачи руководителя берег курс на удержание работников, начинают создаваться долгосрочные и чрезмерные мотивационные программы, порождающие «перекорм». Вначале работники очень довольны проявляе­мой о них заботой. Но, как только они понимают, что их бо­ятся потерять, появляется иждивенчество
Таблица 8 - Коллегиальная модель (участие)
№ п/п
{
ПАРАМЕТР
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1
ЦЕЛЬ
Активировать людей в авторитарной системе и использовать их потенциал для достижения целей организации, сохраняя управляемость
2
ФОРМА
Авторитарная по смыслу, функциональная по форме, партисипативная по типу системы управления
3
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
Прямое силовое воздействие; мотивация (ограниченно); косвенное силовое воздействие в форме социального давления и контроля, манипуляций и психологических игр как со стороны руководства, так и со стороны людей в организации
4
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА
Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование, лояльность и преданность, нахождение трудо­вых ресурсов внутри системы постоянно; ис­пользование потенциала людей для выработки решений или их экспертной оценки; активация высших потребностей человека (кроме власти)
5
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, отсутствие масштабных обязан­ностей, место в системе, другие гарантии, ощу­щение защищенности, доступ к ресурсах! для всех при условии выполнения правил системы, возможность ограниченного творчества и развития себя
6
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
Люди «X», «У» - в основном: самодисциплинированные, ответственные на своем рабочем месте
7
МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
Теплый, большое количество слухов и сплетен, соблюдение равенства в доступе к руководству; при этом - коллектив единомышленников под эгидой носителя идей; сочетается с жестким управлением сверху в целях организации
8
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Должна находиться на каждом рабочем месте системы; на самом деле - распыляется, когда система подходит к конечному результату
9
ПРАВА
У всех людей opганизации - равные возмож­ности, поддерживается социальный пакет; полномочия линейные
10
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
Распределена неравномерно, сконцентрирова­на наверху; люди в организации выполняют экспертные функции советников по важным вопросам, отвечая за собственное рабочее место
11
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИИ
Выработка решений формально-логическая
12
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ В КОЛЛЕКТИВЕ
Коллегиальный (собрания и совещания), можно увязнуть в бесконечном обсуждении проблем
13
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
Поддерживаются, если одобрены коллективом и в меру ресурсов системы и ее упорядоченно­го существования
14
КОММУНИКАЦИИ
Многосторонние, слухи, сплетни; управляемые, с обратной связью; хорошая циркуляция информации
15
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
На поверхности - авторитарный, декларатив­ный, фактически - партиципативная система
16
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Иерархия в сочетании с властью экспертной, коллегиальными элементами и частичной партисипативностью
17
КОНТРОЛЬ
Жесткий, присущий авторитарной модели
18
МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом; коллективизм, спаянность; частичное творчество, причастность, нужность, защищенность, главное - общение, уважение других, статус в коллективе
19
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ
Система открыта
20
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
Человеческие ресурсы
21
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Большая адаптивность по сравнению с автори­тарной моделью, внутреннее тепло и защищен­ность опеки, ограниченные возможности раз­вития и трансформации за счет использования потенциала людей
22
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Сложность в управлении и формировании многослойной идеологии, уходит человеческий капитач, имеется возможность экспертной оценки принимаемых решений
23
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
Гибрид функционального и узкоспециального
24
КАЧЕСТВО И ХАРАК­ТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ
Среднее качество информации (недостаточное для системы), суждения, оценки, слухи, сплетни
25
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МО­ДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
Окончание 3 фазы - захват рынка, 4 фаза - зрелость - как заменитель бюрократии
Исправить систему, в которой возникла «опека», можно только безжалостностью. Переход к другой модели возможен только через авторитарную модель.
2. Движущая сила модели - интрига, психологические
игры и манипуляции.
«Опека» характеризуется определенными свойствами среды:
интриги;
социальный контроль (слежка своих за своими);
исчезает возможность психокоррекции;
наличие «общественных порок» (остракизм).
Это всегда крайне агрессивная среда, которая заботится только об одинаковости всех членов среды.
Права у всех равные - это права на потребление ресур­сов. Ответственности нет ни у кого. Полная потеря смысла труда. Никого не увольняют, что бы не нарушили.
3. Организационная структура - любая. Идеально - дове­денная до абсурда рациональная бюрократия.
Морально-психологический климат в «опеке» нездоро­вый, характерен следующими признаками:
детскость речи (суффиксы -ечк);
фамильярность;
истерики (истероидные тенденции).
У Берна - это «кормяще-заботливая» модель, характеризующаяся следующими факторами:
• липкая забота;
ханжество (на поверхности: обязательно истерично-эк­зальтированная любовь; внутри: холод, зависть, нена­висть). Отсюда двойственная политика - «в глаза» и «заглаза»;
искажение информации (без цели, из любви к искус­ству);
патологическая жестокость в уничтожении всего, что
выступает из гомогенной массы;
инициатива наказуема.
Способы борьбы с данной моделью организационного по­ведения:
• очистка среды;
• стать хуже (игра «Антигерой доминирует над героем»).
В этой среде сильных не ценят. Здесь господствуют перевертыши.
Мотивация в этой модели только одна - материальная. Попытка введения нематериальных мотиваторов вызовет злобу. Только деньги, достающиеся даром. Лучше меньше, но в покое.
Может быть ситуация, когда и руководитель такой же.
4. Коммуникации.
«Макаронные коммуникации»; организация охвачена клубком коммуникаций (сплетни, слухи, интриги), которые выходят за границы организации.
5. Принятие решений - отсутствует. Все попытки «забал­тываются».
Основные параметры патерналистской модели представ­лены в таблице 9.
Таблица 9 - Патерналистская модель (опека)
№ п/п
ПАРАМЕТР
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1
ЦЕЛЬ
Привязать элементы системы к своему месту надолго (навсегда) - аналог пожизненного найма по-японски
2
ФОРМА
Бюрократия - наиболее яркая, любая форма (организационная мимикрия)
3
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
Косвенное силовое воздействие в форме соци­ального давления и контроля, манипуляций и психологических игр как со стороны руковод­ства, так и со стороны людей в организации
4
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА
Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование, лояльность и преданность, нахождение трудовых ресурсов внутри системы постоянно
5
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, отсутствие обязанностей, место в системе, другие гарантии, ощущение защищенности, доступ к ресурсам для всех равный
6
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
Люди «X»
7
МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
Теплый, большое количество слухов и сплетен, соблюдение равенства в «проедании» ресурсов, слежка за своими, подсидка
8
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Должна находиться наверху системы в управленческом блоке; на самом деле - полностью распыляется
9
ПРАВА
У всех людей организации - равные, возникает социальный пакет; полномочия линейные
10
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
Распределена равномерно, каждый элемент старается от нее избавиться, безответственность, фактически, власть отсутствует
11
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
Выработка решении отсутствует
12
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
«Забалтывание»
13
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
Наказуемы, так как заставляют напрягаться и изменяют систему равноправного проедания ресурсов-системы
14
КОММУНИКАЦИИ
Многосторонние, фамильярные, несистематические, слухи, сплетни
15
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
На поверхности - авторитарный, фактически - либерализм
16
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Слабая иерархия, власть должности; идеология - «коммунистическая» ( «От каждого по способностям - каждому по труду»)
17
КОНТРОЛЬ
Разрушен
18
МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Разрушена, безделье, доступ к ресурсам, уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом, коллективизм, спаянность
19
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ
Система закрыта, чужих не принимает
20
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
Кадры, остальные либо уходят, либо превращаются в кадры
21
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
МОДЕЛИ
Нет для бизнеса и деятельности вообще, для персонала - социальная защищенность (собес в исполнении организации)
22
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Полная недееспособность
23
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
Отсутствует
24
КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ
Низкое качество информации, суждения, оценки, слухи, сплетни
25
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МО­ДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
Ни при каких условиях
2.5 Поддерживающая модель
Самая спорная и сложная в управлении модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд серьезных проб­лем для управления моделью.
1. Цель модели - поддержка инициативы и развитие бизнеса за счет этого
Проблема состоит в том, что не понятно, поддер­жки инициативы. Поддержка должна быть обоснованна. Обоснования поддержки.
вероятность реализации;
экспертная оценка;
оценка уровня риска
2. Движущая сила - мотивация Основные проблемы, связанные с этим:
организация зависит от персонала;
резко возрастает объем работ по управлению мотива­цией Необходимо перейти от индивидуальной мотива­ции к мотивации организационной.
3. Организационная структура - дивизиональная. Так как дивизиональная структура имеет несколько разновидностей, рассмотрим подробнее их характеристики.
3.1. Функциональное деление
а) выделение функции бизнес-процесса
Рисунок 2 - Функции бизнес-процесса
б) функции управления
планирование\контроллинг,
организация,
мотивация,
контроль;
в)динамические функции (функция изменяться) обеспечивают пульсацию системы.
3.2 Продуктовое деление
Рисунок 3 – Продуктовое деление
3.3.Территориальное деление
Та же схема, только дивизион формируется по рынку, а не по продукту. Дивизион занимается всеми продуктами ком­пании на определенном рынке
3.4 Глобальная структура[19,469]
Рисунок 4 – Глобальная структура
4. Коммуникации.
Поддерживающая модель характеризуется двусторонни­ми коммуникациями, имеющими на 50% авторитарные ры­чаги, на 50% - самоуправляющие.
При таком положении в целях чистоты и своевременнос­ти информации следует уделять внимание кодированию ин­формации:
а) код (язык, основные параметры);
б) своевременность донесения информации (очень важный аспект, особенно, когда речь идет о негативной, «шоко­вой» информации, т.е. проблеме);
в) формы отчетности;
г) проблема фильтрации (возникает искажение информации вследствие экспертных оценок, версий, суждений; ре­шение проблемы - либо качественный фильтр, например отчетность по конкретным параметрам без комментариев, либо не нужна двусторонняя коммуникация).
Поскольку в данной модели больше доверия оказывается креативу, то во избежание тяжелых последствий для органи­зации должен обязательно проводиться анализ креативных предложений.
5. Мотивация - основная модель - принцип «кафетерия».
Самый важный навык в работе по принципу «кафетерия» -
создание искусственной ценности. Проблемы, связанные с
мотивацией в этой модели мы разбирали выше. В результате
кризиса моделей мотивации родилось разделение прав и от­ветственности.
Принцип разделения прав и ответственности предполагает передачу руководителем определенной доли прав и ответ­ственности своим подчиненным, которые проявили иници­ативу, для решения задачи.
Проблемы, возникающие в реализации этого принципа: Задача организационная, а к предпринимательству склонны люди, у которых инициатива больше, чем от­ветственность. Но здесь необходимо, чтобы ответствен­ность была больше инициативы. Линейного решения нет. Необходимы:
-контроль с акцентом на карательные меры;
-финансовый поток (предоставлены все ресурсы, кроме денег) открывается только тогда, когда понятно, что все идет как надо. Неготовность реципиента (получателя) к несению ответственности.
Человеческий капитал - легко несет ответственность, но проблемой является чрезмерный креатив.
Человеческие ресурсы - могут нести узко специализиро­ванную ответственность.
Персонал - готов к предпринимательству, но не готов к несению ответственности.
Кадры - не готовы.
Основные параметры поддерживающей модели представ­лены в таблице 10 [19,471]
Таблица 10 - Поддерживающая модель (разделение ответственности
№ п/п
ПАРАМЕТР
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1
ЦЕЛЬ
Получение среднего достаточного качества, такой же инициативы дисциплины и возможностей развития
2
ФОРМА
Функциональная
3
ДВИЖУЩАЯ СИЛА

Список литературы

Список используемой литературы

1.Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. - М.: «БДЦ-пресс», 2009.-288с.
2.Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 287 с.
3.Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. - СПб. : Питер, 2008. - 411 с.
4.Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. - Ростов н/Д:Феникс, 2008. - 346 с.
5.Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-598 с.
6.Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М. :Инфра-М, 2010. - 352 с.
7.Мяснянкина О. В. Экономика предприятия. - М. : КноРус, 2008. - 191 с.
8.Оганесян И.А. Управления персоналом организации. - М.: Амалфея, 2008.-162с.
9.Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Гардарка, 2007. - 324 с.
10.Смагин В.Н. Экономика предприятия. - М. : КноРус, 2007. - 157 с.
11.Сымыгин С.И.,Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -Р-н-Д., 2008.-354 с.
12.Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2008. - 557 с.
13.Технологии кадрового менеджмента/ Под ред. И.В. Мишурова. - Ростов н/Д : МарТ, 2008. - 362 с.
14.Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. - М. : Экзамен, 2008. - 350 с.
15.Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Республика, 2008. - 242 с.
16.Управление персоналом организации/Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА – М, 2008. – 638с.
17.Управление персоналом на производстве: /Под ред. проф. Н.И. Шагаловой, Н.М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 261с.
18.http://www.dis.ru
19.http://yas.yuna.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2023