персонал-маркетинг как концепция управления человеческими ресурсами

Содержание


Введение
1 Особенности персонал-маркетинга в системе управления
1.1 Основы понятия персонал-маркетинга
1.2 Маркетинг в области управления персоналом
2 Теоретические аспекты системы управления персоналом компании
3 Оценка эффективности персонала ООО «Мастер»
3.1 Анализ кадрового состава ООО «Мастер»
3.2 Анализ системы управления персоналом компании ООО «Мастер»
Заключение
Список используемой литературы

персонал-маркетинг как концепция управления человеческими ресурсами

ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИК­ЛА НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
2 - выживание 4 - зрелость (стагнация) 5 - системный кризис
3. Организационная структура - функциональная.
4. Коммуникации.
Коммуникации в коллегиальной модели становятся дву­сторонними, но резко увеличивается количество барьеров:
-функциональные барьеры;
-коммуникативные барьеры;
- эмоциональные коммуникации;
- нарастающее количество информационных паразитов (слухи и сплетни) - резкое снижение качества информации в сети (необходимость коммуникационных фильтров);
-резко возрастает конфликтогенность среды (появилось личное мнение и возможность его высказать);
-появляется повышенный объем общения, который вли­яет на бизнес-процесс.
5. Принятие решений. В данной модели происходит неко­торое изменение в системе принятиярешений. Функции эта­пов принятия управленческого решения распределяются вмодели следующим образом:
Целеполагание - остается за руководителем.
Сбор и анализ информации - отдается и контролиру­ется.
Создание альтернатив - сам процесс создания (креа­тив) можно отдать, выбор из предложенного остаетсяза руководителем.
Оценка выбора (экспертиза) - отдана.
Программа реализации - отдана.
Установка индикаторов - часть устанавливает непос­редственно руководитель (50% - те сведения, которые ему необходимо контролировать самому), оставшиеся - отданы.
• Контрольная система - отдана.
Итак, получается, что права не отдаются, а ответствен­ность перекладывается путем перераспределения функций. Это дает возможность разгрузить руководителя. Индивиду­альное принятие решения в сочетании с общей разработкой персонала.
Рассмотрим примеры систем, работающих по этому прин­ципу[6,283]:
Система Ринге (от японского «рингисе» - согласование).
1. В данной системе разработка проекта проходит следую­щие этапы и уровни: На первом этапе руководитель определяет стратегию.
Затем спускает ее вниз.
2. На втором этапе собираются мнения работников по по­
воду этой стратегии. Сначала собираются мнения на самом
нижнем уровне (у простых исполнителей) и передаются на
следующий уровень. Там эти мнения проходят экспертизу, к
ним добавляются мнения экспертов по вопросам стратегии
с учетом этого уровня и опять передаются на следующий уро­вень. И так далее, пока проект не достигнет последнего уров­ня перед руководителем. Таким образом, к третьему этапу получается программа реализации стратегии.
3. На третьем этапе готовый проект передается руководи­телю на утверждение.
Минусом этой системы является большая продолжитель­ность разработки проекта. Плюсом - то, что в результате по­лучается идеальная программа, которая учитывает нюансы реализации на всех уровнях организации. Это позволяет зна­чительно сократить сроки внедрения проекта (быстрый старт) и сократить издержки на этом этапе, а также издерж­ки при реализации, обусловленные недочетами проекта. В данной системе этого не происходит, так как проект доско­нально проработан.
Американский проект.
1. На первом этапе руководитель с командой топ-менед­жеров (в данном случае это не солдаты) создают в режиме со­вещания стратегию.
2. На втором этапе стратегия передается в различные под­разделения. Подразделения готовят проекты реализации этой стратегии от начала и до конца.
3. Конкурс, экспертиза проектов.
2.4 Патерналистская модель, или «опека»
«Опека» - это психологическая модель. Она может воз­никнуть в любой системе. Возникнув в системе, она разъеда­ет ее, как ржавчина.
1. Целью данной модели, а также главным условием ее воз­никновения является удержание работников на предприя­тии.
Когда предприятие с подачи руководителя берег курс на удержание работников, начинают создаваться долгосрочные и чрезмерные мотивационные программы, порождающие «перекорм». Вначале работники очень довольны проявляе­мой о них заботой. Но, как только они понимают, что их бо­ятся потерять, появляется иждивенчество
Таблица 8 - Коллегиальная модель (участие)
№ п/п
{
ПАРАМЕТР
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1
ЦЕЛЬ
Активировать людей в авторитарной системе и использовать их потенциал для достижения целей организации, сохраняя управляемость
2
ФОРМА
Авторитарная по смыслу, функциональная по форме, партисипативная по типу системы управления
3
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
Прямое силовое воздействие; мотивация (ограниченно); косвенное силовое воздействие в форме социального давления и контроля, манипуляций и психологических игр как со стороны руководства, так и со стороны людей в организации
4
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА
Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование, лояльность и преданность, нахождение трудо­вых ресурсов внутри системы постоянно; ис­пользование потенциала людей для выработки решений или их экспертной оценки; активация высших потребностей человека (кроме власти)
5
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, отсутствие масштабных обязан­ностей, место в системе, другие гарантии, ощу­щение защищенности, доступ к ресурсах! для всех при условии выполнения правил системы, возможность ограниченного творчества и развития себя
6
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
Люди «X», «У» - в основном: самодисциплинированные, ответственные на своем рабочем месте
7
МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
Теплый, большое количество слухов и сплетен, соблюдение равенства в доступе к руководству; при этом - коллектив единомышленников под эгидой носителя идей; сочетается с жестким управлением сверху в целях организации
8
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Должна находиться на каждом рабочем месте системы; на самом деле - распыляется, когда система подходит к конечному результату
9
ПРАВА
У всех людей opганизации - равные возмож­ности, поддерживается социальный пакет; полномочия линейные
10
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
Распределена неравномерно, сконцентрирова­на наверху; люди в организации выполняют экспертные функции советников по важным вопросам, отвечая за собственное рабочее место
11
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИИ
Выработка решений формально-логическая
12
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ В КОЛЛЕКТИВЕ
Коллегиальный (собрания и совещания), можно увязнуть в бесконечном обсуждении проблем
13
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
Поддерживаются, если одобрены коллективом и в меру ресурсов системы и ее упорядоченно­го существования
14
КОММУНИКАЦИИ
Многосторонние, слухи, сплетни; управляемые, с обратной связью; хорошая циркуляция информации
15
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
На поверхности - авторитарный, декларатив­ный, фактически - партиципативная система
16
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Иерархия в сочетании с властью экспертной, коллегиальными элементами и частичной партисипативностью
17
КОНТРОЛЬ
Жесткий, присущий авторитарной модели
18
МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом; коллективизм, спаянность; частичное творчество, причастность, нужность, защищенность, главное - общение, уважение других, статус в коллективе
19
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ
Система открыта
20
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
Человеческие ресурсы
21
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Большая адаптивность по сравнению с автори­тарной моделью, внутреннее тепло и защищен­ность опеки, ограниченные возможности раз­вития и трансформации за счет использования потенциала людей
22
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Сложность в управлении и формировании многослойной идеологии, уходит человеческий капитач, имеется возможность экспертной оценки принимаемых решений
23
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
Гибрид функционального и узкоспециального
24
КАЧЕСТВО И ХАРАК­ТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ
Среднее качество информации (недостаточное для системы), суждения, оценки, слухи, сплетни
25
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МО­ДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
Окончание 3 фазы - захват рынка, 4 фаза - зрелость - как заменитель бюрократии
Исправить систему, в которой возникла «опека», можно только безжалостностью. Переход к другой модели возможен только через авторитарную модель.
2. Движущая сила модели - интрига, психологические
игры и манипуляции.
«Опека» характеризуется определенными свойствами среды:
интриги;
социальный контроль (слежка своих за своими);
исчезает возможность психокоррекции;
наличие «общественных порок» (остракизм).
Это всегда крайне агрессивная среда, которая заботится только об одинаковости всех членов среды.
Права у всех равные - это права на потребление ресур­сов. Ответственности нет ни у кого. Полная потеря смысла труда. Никого не увольняют, что бы не нарушили.
3. Организационная структура - любая. Идеально - дове­денная до абсурда рациональная бюрократия.
Морально-психологический климат в «опеке» нездоро­вый, характерен следующими признаками:
детскость речи (суффиксы -ечк);
фамильярность;
истерики (истероидные тенденции).
У Берна - это «кормяще-заботливая» модель, характеризующаяся следующими факторами:
• липкая забота;
ханжество (на поверхности: обязательно истерично-эк­зальтированная любовь; внутри: холод, зависть, нена­висть). Отсюда двойственная политика - «в глаза» и «заглаза»;
искажение информации (без цели, из любви к искус­ству);
патологическая жестокость в уничтожении всего, что
выступает из гомогенной массы;
инициатива наказуема.
Способы борьбы с данной моделью организационного по­ведения:
• очистка среды;
• стать хуже (игра «Антигерой доминирует над героем»).
В этой среде сильных не ценят. Здесь господствуют перевертыши.
Мотивация в этой модели только одна - материальная. Попытка введения нематериальных мотиваторов вызовет злобу. Только деньги, достающиеся даром. Лучше меньше, но в покое.
Может быть ситуация, когда и руководитель такой же.
4. Коммуникации.
«Макаронные коммуникации»; организация охвачена клубком коммуникаций (сплетни, слухи, интриги), которые выходят за границы организации.
5. Принятие решений - отсутствует. Все попытки «забал­тываются».
Основные параметры патерналистской модели представ­лены в таблице 9.
Таблица 9 - Патерналистская модель (опека)
№ п/п
ПАРАМЕТР
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1
ЦЕЛЬ
Привязать элементы системы к своему месту надолго (навсегда) - аналог пожизненного найма по-японски
2
ФОРМА
Бюрократия - наиболее яркая, любая форма (организационная мимикрия)
3
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
Косвенное силовое воздействие в форме соци­ального давления и контроля, манипуляций и психологических игр как со стороны руковод­ства, так и со стороны людей в организации
4
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА
Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование, лояльность и преданность, нахождение трудовых ресурсов внутри системы постоянно
5
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, отсутствие обязанностей, место в системе, другие гарантии, ощущение защищенности, доступ к ресурсам для всех равный
6
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
Люди «X»
7
МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
Теплый, большое количество слухов и сплетен, соблюдение равенства в «проедании» ресурсов, слежка за своими, подсидка
8
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Должна находиться наверху системы в управленческом блоке; на самом деле - полностью распыляется
9
ПРАВА
У всех людей организации - равные, возникает социальный пакет; полномочия линейные
10
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
Распределена равномерно, каждый элемент старается от нее избавиться, безответственность, фактически, власть отсутствует
11
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
Выработка решении отсутствует
12
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
«Забалтывание»
13
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
Наказуемы, так как заставляют напрягаться и изменяют систему равноправного проедания ресурсов-системы
14
КОММУНИКАЦИИ
Многосторонние, фамильярные, несистематические, слухи, сплетни
15
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
На поверхности - авторитарный, фактически - либерализм
16
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Слабая иерархия, власть должности; идеология - «коммунистическая» ( «От каждого по способностям - каждому по труду»)
17
КОНТРОЛЬ
Разрушен
18
МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Разрушена, безделье, доступ к ресурсам, уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом, коллективизм, спаянность
19
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ
Система закрыта, чужих не принимает
20
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
Кадры, остальные либо уходят, либо превращаются в кадры
21
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
МОДЕЛИ
Нет для бизнеса и деятельности вообще, для персонала - социальная защищенность (собес в исполнении организации)
22
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Полная недееспособность
23
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
Отсутствует
24
КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ
Низкое качество информации, суждения, оценки, слухи, сплетни
25
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МО­ДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
Ни при каких условиях
2.5 Поддерживающая модель
Самая спорная и сложная в управлении модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд серьезных проб­лем для управления моделью.
1. Цель модели - поддержка инициативы и развитие бизнеса за счет этого
Проблема состоит в том, что не понятно, поддер­жки инициативы. Поддержка должна быть обоснованна. Обоснования поддержки.
вероятность реализации;
экспертная оценка;
оценка уровня риска
2. Движущая сила - мотивация Основные проблемы, связанные с этим:
организация зависит от персонала;
резко возрастает объем работ по управлению мотива­цией Необходимо перейти от индивидуальной мотива­ции к мотивации организационной.
3. Организационная структура - дивизиональная. Так как дивизиональная структура имеет несколько разновидностей, рассмотрим подробнее их характеристики.
3.1. Функциональное деление
а) выделение функции бизнес-процесса
Рисунок 2 - Функции бизнес-процесса
б) функции управления
планирование\контроллинг,
организация,
мотивация,
контроль;
в)динамические функции (функция изменяться) обеспечивают пульсацию системы.
3.2 Продуктовое деление
Рисунок 3 – Продуктовое деление
3.3.Территориальное деление
Та же схема, только дивизион формируется по рынку, а не по продукту. Дивизион занимается всеми продуктами ком­пании на определенном рынке
3.4 Глобальная структура[19,469]
Рисунок 4 – Глобальная структура
4. Коммуникации.
Поддерживающая модель характеризуется двусторонни­ми коммуникациями, имеющими на 50% авторитарные ры­чаги, на 50% - самоуправляющие.
При таком положении в целях чистоты и своевременнос­ти информации следует уделять внимание кодированию ин­формации:
а) код (язык, основные параметры);
б) своевременность донесения информации (очень важный аспект, особенно, когда речь идет о негативной, «шоко­вой» информации, т.е. проблеме);
в) формы отчетности;
г) проблема фильтрации (возникает искажение информации вследствие экспертных оценок, версий, суждений; ре­шение проблемы - либо качественный фильтр, например отчетность по конкретным параметрам без комментариев, либо не нужна двусторонняя коммуникация).
Поскольку в данной модели больше доверия оказывается креативу, то во избежание тяжелых последствий для органи­зации должен обязательно проводиться анализ креативных предложений.
5. Мотивация - основная модель - принцип «кафетерия».
Самый важный навык в работе по принципу «кафетерия» -
создание искусственной ценности. Проблемы, связанные с
мотивацией в этой модели мы разбирали выше. В результате
кризиса моделей мотивации родилось разделение прав и от­ветственности.
Принцип разделения прав и ответственности предполагает передачу руководителем определенной доли прав и ответ­ственности своим подчиненным, которые проявили иници­ативу, для решения задачи.
Проблемы, возникающие в реализации этого принципа: Задача организационная, а к предпринимательству склонны люди, у которых инициатива больше, чем от­ветственность. Но здесь необходимо, чтобы ответствен­ность была больше инициативы. Линейного решения нет. Необходимы:
-контроль с акцентом на карательные меры;
-финансовый поток (предоставлены все ресурсы, кроме денег) открывается только тогда, когда понятно, что все идет как надо. Неготовность реципиента (получателя) к несению ответственности.
Человеческий капитал - легко несет ответственность, но проблемой является чрезмерный креатив.
Человеческие ресурсы - могут нести узко специализиро­ванную ответственность.
Персонал - готов к предпринимательству, но не готов к несению ответственности.
Кадры - не готовы.
Основные параметры поддерживающей модели представ­лены в таблице 10 [19,471]
Таблица 10 - Поддерживающая модель (разделение ответственности
№ п/п
ПАРАМЕТР
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1
ЦЕЛЬ
Получение среднего достаточного качества, такой же инициативы дисциплины и возможностей развития
2
ФОРМА
Функциональная
3
ДВИЖУЩАЯ СИЛА