Система оплаты труда ведущего корпоративных мероприятий.

Содержание

Введение
1 Теоретико-методологические основы системы оплаты труда в организациях, занимающихся организацией праздничных торжеств и корпоративных мероприятий
1.1 Сущность организации оплаты труда работников
1.2 Основные принципы оплаты труда
1.3 Особенности оплаты труда в организациях, занимающихся организацией праздничных торжеств и корпоративных мероприятий
2 Продюсерский Центр ООО «Брасс Коллегиум»: специфика и система оплаты труда
2.1. Продюсерский Центр ООО «Брасс Коллегиум» на российском рынке
2.2 Система оплаты труда в продюсерском центре ООО «Брасс Коллегиум»
2.3 Особенности трудовой деятельности ведущего корпоративных мероприятий
3 Разработка мероприятий по усовершенствованию системы оплаты труда в ООО «Брасс Коллегиум»
3.1 Основные предложения по разработкесистемы оплаты труда
3.2 Обоснование эффективности разработанной системы оплаты труда
Заключение
Список использованной литературы
Приложении 1 Положение об отделах ООО «Брасс Коллегиум»

Система оплаты труда ведущего корпоративных мероприятий.

Главный минус в работе event-менеджера – ненормированный рабочий день. Репетиции специальных мероприятий проходят, как правило, по вечерам либо в выходные дни. Еще одна особенность – угодить всем, всегда и во всем практически невозможно, отсюда следует высокий уровень стресса работы. Однако по мере приобретения опыта event-менеджер легче справляется с психофизическими перегрузками.
Все увереннее заявляют о себе как о заказчиках event-услуг компании, которые можно отнести к сегменту эконом-класса. Если раньше подобные фирмы, устраивая корпоративные праздники, предпочитали обходиться собственными силами и обращались в агентства лишь с просьбами организовать выступления артистов, то сейчас они заказывают мероприятия под ключ.
Такое обстоятельство свидетельствует сразу о нескольких положительных тенденциях:
- во-первых, компании развиваются, растет их благополучие;
- во-вторых, среди клиентов увеличивается понимание того, что организацией праздников должны заниматься специалисты, и, как следствие, возрастает доверие к профессионалам,
- в-третьих, укрепляется авторитет event-агентств.
Перейдем теперь к оплате труда специалиста по организации корпоративного мероприятия. Обычно гонорар event-менеджера составляет 10 – 20 % от бюджета мероприятия. Однако система вознаграждений, которая является идеальной для одной компании, может не подойти для другой. Рассмотрим самую распространенную систему оплаты труда.
За небольшой оклад event-компания покупает рабочее время event-менеджера. Сумма может быть большей, если в обязанности включены функции управления подразделением, рекламными бюджетами, обучение молодых сотрудников, распределение заказов, финансовый контроль и прочее. Основной доход формируется из бонусов за проведение мероприятий. Начинающие организаторы получают 10 % от прибыли отдельно взятого заказа, а опытные менеджеры – 25 %.
При большом бюджете (например, в $ 200 тысяч (новогодняя вечеринка среднестатистической нефтяной компании) гонорар ответственного организатора составит не менее $ 5тысяч. Звездным event-менеджерам нередко предлагают доли в клубах и ресторанах.
Что касается перспектив развития данной сферы деятельности, то можно отметить, что аналитики предсказывают, что через 2 – 3 года на event-рынке будут править бал те агентства, где четкая специализация профессиональных event-менеджеров позволит контролировать значительную часть наиболее прибыльных клиентов. Уже сейчас event-менеджеры в таких агентствах получают зарплату в 3 – 4 раза больше, чем в остальных.
Отметим, что в зарубежных странах оплату труда принято считать неотъемлемой частью договора найма, чтобы побудить сотрудника согласиться на работу и довести ее до успешного завершения.
В таблице 1 приведены примеры, касающиеся системы вознаграждения ведущего корпоративных мероприятий.
Таблица 1
Примеры систем вознаграждений
Роль вознаграждения
Тип системы
Отделять тех работников, которые показывают хорошие результаты, от нерадивых
Оплата за результаты, либо тот или иной тип премиальной системы
Побуждать работников осваивать профессиональные навыки и усваивать правильные формы трудового поведения
Оплата на основе уровня компетенции или навыков
Поощрять новые идеи и творческий подход сотрудников
Схемы поощрения за идеи и инновации
Способствовать процессу найма и удержания сотрудников
Привлекательные пакеты оплаты и выгод
Поощрять гибкость в процессе работы
Схема гибких поощрений, выгод
Устанавливать для всех работников равные условия труда и вознаграждения
Гармонизированная система оплаты и выгод
Таким образом, можно сделать вывод, что система оплаты труда ведущего корпоративных мероприятий должна быть разработана с учетом всех особенностей деятельности данного профессионала.
3 Разработка системы оплаты труда ведущего корпоративных мероприятий
3.1 Предложения по разработке системы оплаты труда ведущего корпоративных мероприятий
Разработку предложений по созданию системы оплаты труда начнем с предложения по учету ограничений, которые налагаются различными законами. Необходимо проанализировать законы об оплате труда, которые затрагивают такие сферы, как:
- установление распределения оплаты по статьям;
- установленное законом материнское пособие;
- отпуск по уходу за ребенком;
- равная оплата и равная ценность труда;
- минимальный размер оплаты труда;
- гарантированная оплата;
- установленная законом оплата по болезни.
Рассмотрим основные из данных составляющих более подробно.
Установление распределения оплаты по статьям. Отметим, что всем работникам должна быть выдана калькуляция, в которой по пунктам расписана месячная выплата. Нельзя производить расчеты, которые не предусмотрены законодательством или трудовым договором.
Равная оплата и равная ценность труда. Вводимая система оплаты должна быть свободна от любой формы дискриминации. Имеет смысл провести сравнительный анализ средней заработной платы работающих в организации мужчин и женщин.
Минимальный размер оплаты труда. Работодатели должны назначать заработную плату с учетом минимального размера труда и вести записи выплат, доступ к которым имеют все работники организации.
Гарантированная оплата. Работодатели по закону при отсутствии каких-либо особых обстоятельств не имеют права увольнять работников без оплаты или переводить их на неполный рабочий день. Такое право может быть предусмотрено в трудовом контракте посредством соответствующих записей в руководстве для работников.
Основными элементами системы материального стимулирования будут являться:
- должностной оклад;
- система премирования;
- бонусная система.
Рассмотрим каждый из данных элементов более подробно. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов ведущих корпоративных мероприятий и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации или начальником самостоятельного филиала организации с последующим утверждением.
Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от:
- уровня квалификации сотрудника, определяемого директором организации, руководителями самостоятельных подразделений;
- продолжительности работы в областях, аналогичных или близких по профилю к занимаемой сотрудником должности;
- спроса на специалистов данного профиля и уровня квалификации на рынке труда.
Должностной оклад является гарантированным денежным вознаграждением работника и выплачивается два раза в месяц: авансовый платеж – первый рабочий день после 15 числа месяца; итоговый платеж – последний рабочий день месяца.
Вторым важным элементом является система премирования. Система премирования предусматривает начисление ежемесячных, квартальных или разовых премий по результатам деятельности.
Ежемесячная премия выплачивается в целях усиления стимулирования материальной заинтересованности ведущего корпоративных мероприятий, достижения им лучших конечных результатов деятельности, повышения результативности их работы, расширения клиентской базы организации, увеличения количества и качества оказанных услуг, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности каждого сотрудника в течение месяца.
Ежемесячные премии выплачиваются за индивидуальные достижения в работе. Сотрудникам премии начисляются за фактически достигнутые результаты. Основанием для начисления премии должны являться данные бухгалтерской и статистической отчетности, а так же данные оперативного учета.
Квартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Квартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе.
Предлагаем к реализации следующие мероприятия. Во-первых, назначение премии за квалификацию и качество работы. Для ведущих корпоративных мероприятий вводятся три категории (1 категория – высшая), основанные на квалификации сотрудников и опыте работы. Уровень квалификации определяется аттестационной комиссией, назначенной директором организации в ходе общей или специальной аттестации. При оформлении на работу ведущему корпоративных мероприятий, как правило, присваивается 3-я категория (по решению директора сотрудник может быть оформлен на работу с присвоением 2-й или 1-й категории).
По результатам аттестации аттестационной комиссией принимается решение о целесообразности присвоения сотруднику следующей категории, либо снижения, действующей на момент проведения аттестации, категории.
Во-вторых, установлен размер премиальных выплат. Ведущим корпоративных мероприятий могут выплачиваться премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации и качества работы сотрудников. Премия выплачивается сотрудникам по итогам работы за прошедший календарный месяц.
В-третьих, указаны причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:
- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в организации – до 50 %;
- нарушение требований информационной безопасности – 100 %;
- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100 %;
- невыполнение, ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50 % до 100 %;
- замечания руководства и со стороны клиентов – до 50 %;
- обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.
В-четвертых, в положениях данной системы стимулирования труда указаны условия начисления премии лицам, замещающих сотрудников, находящихся в очередных отпусках и отсутствующих на работе по причине болезни. На время отпуска/ болезни/ увольнения сотрудника /наличия вакантной должности (за исключением сотрудников 1-й, 2-й, 3-й категории) на основании распоряжения директора организации, назначается «исполняющий обязанности» отсутствующего сотрудника (отпуск / болезнь / увольнение / наличие вакантной должности). «Исполняющему обязанности» на период замещения выплачивается премия в соответствии с должностью замещаемого сотрудника. Сотрудникам, находящимся в отпусках и на больничных, оплата производится в соответствии с Трудовым Кодексом РФ и премии за период отпуска или болезни не выплачиваются.
В-пятых, в данной системе указаны условия предоставления служебных записок на премирование. Служебные записки с предложениями по выплате премий предоставляются:
- руководителями подразделений организации;
- директорами филиалов организации (в виде сводной служебной записки по всем сотрудникам организации).
Перейдем теперь к формированию структуры заработной платы. Отметим, что для ее успешного создания и последующего функционирования необходимо решить следующие проблемы.
1. Непоследовательность. Решения принимаются зачастую без достаточно последовательного или логического обоснования. Повышение заработной платы может состояться, если дела в организации проведены успешно, а может и не состояться. Таким образом, и вопрос о выдаче или невыдаче премий увязывается с результатами того или иного работника за последние несколько недель, вместо того, чтобы оценить весь прошедший год. В конечном итоге может получиться, что двое сотрудников, которые выполняют одну и ту же работу, могут получить совершенно разную заработную плату.
2. Несправедливость в отношениях. Может проявиться как очень пристрастное отношение к отдельным сотрудникам.
3. Недостаточная прозрачность. Без ясной и четкой системы оплаты сотрудники перестают видеть связь между работой и вознаграждением, что лишает стимула к труду.
Разработка структуры заработной платы заключается в том, что в данной структуре происходит распределение сотрудников по рангам (уровням, градациям, разрядам, квалификационным группам). Структура может быть разработана с учетом или без учета процесса оценки значимости труда, понимания его рыночной стоимости и в решающей степени общей политики в области оплаты труда в организации.
Подобные схемы включают в себя:
- ранжирование работ (работы ранжируются командой экспертов по степени их важности);
- парное сравнение (каждая работа сравнивается со всеми остальными и два балла начисляются более важной из двух сравниваемых, и по одному – когда сделан вывод об их равной значимости).
В таблице 2 приведена характеристика рангов.
Таблица 2
Характеристика рангов
Ранги
Характеристика
1 ранг
Простые служебные функции с использованием основных административных процедур. Ограниченные контакты с клиентами.
2 ранг
Более сложные служебные функции, определенная свобода действий, более развитые контакты с клиентами.
3 ранг
Постоянная сложная руководящая деятельность, ответственность за небольшое число работников, регулярное общение с клиентами.
4 ранг
Постоянная вариативность работы, значительный вклад в работу организации, большая ответственность за принятие решений
Рассмотрим подробно разработку базовой заработной платы как первый этап формирования системы оплаты труда (постоянной части денежного вознаграждения).
Базовая заработная плата – это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.
Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.
Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К ним относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов.
1. Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту (услуге).
2. Описание и анализ рабочих мест (должностей).
3. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.
4. Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.
5. Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат – формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.
2 этап. Категоризация персонала компании.
На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия.
Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.
К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.
К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.
Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть и в системе вознаграждения.
3 этап. Описание и анализ рабочих мест (должностей).
В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.
Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:
- место работы – подразделение;
- название должности;
- должность руководителя, работника;
- должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;
- главная цель работы;
- перечень основных задач и обязанностей работника;
- основные показатели работы – торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;
- сведения об использовании специального оборудования или станков;
- информация о необходимости работы с людьми;
- особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;
- требуемое образование и профессиональная квалификация – минимальный и желательный уровень;
- необходимость обучения;
- требуемый опыт – минимальный и желательный;
- особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.
4 этап. Классификация рабочих мест (должностей).
На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап – анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.
Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:
- провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);
- сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);
- осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности;
Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:
- с группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);
- определить веса факторов оценки;
- разработать матрицу баллов для каждого фактора;
- провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;
- провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;
- провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.
Можно выделить ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. Они приведены в таблице 3.
Таблица 3
Ключевые факторы оценки
Фактор оценки
Субфактор оценки
Максимальные баллы
Всего
Требуемая квалификация
Образование
100
200
Опыт работы
100
Сложность работы
Интеллектуальные усилия
100
150
Физические усилия
50
Ответственность
За работу подчиненных
100
500
Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями
100
Материальная ответственность
200
Ответственность за жизнь и здоровье других людей
100
Итого
850
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3 – 4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которой находятся 7 категорий должностей.
Таблица 4
Классификация должностей сотрудников
Категория сотрудника
Должности
Интервал оценочных баллов
Разряды
Высшие руководители
Генеральный директор
1000 - 800
15-16
Коммерческий директор
15-16
Заместители генерального директора
Финансовый директор
799 – 700
12-14
Зам.по производству
12-14
Зам. по персоналу
12-14
Зам. по продажам