Совершенствование управления конфликтами в организации

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие, сущность и виды конфликтов в организации
1.2. Влияние конфликта на результативность и эффективность деятельности организации
1.3. Методы управления конфликтами в организации
1.4. Особенности предупреждения и разрешения конфликтов в организации
Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ АПТЕК «МОЯ АПТЕКА»
2.1. Общая характеристика деятельности сети аптек «Моя аптека»
2.2. Анализ окружающей среды сети аптек «Моя аптека»
2.3. Анализ причин конфликтных ситуаций на предприятии
Рис. 2.5. Оценка сотрудниками распределения обязанностей
Глава 3. ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СЕТИ АПТЕК «МОЯ АПТЕКА»
3.1. Информационная система предприятия
3.2. Анализ информационных потоковпри возникновении конфликтов на предприятии
3.3. Оптимизация информационных потоков для профилактики конфликтов в сети аптек «Моя аптека»
Глава 4. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СЕТИ АПТЕК «МОЯ АПТЕКА»
4.1. Цели и задачи проекта мероприятий по профилактике конфликтов
4.2. Разработка проектной модели делегирования полномочий от генерального директора другим сотрудникам
4.3. Разработка проекта оптимизации должностных инструкций и договоров для бесконфликтных отношений в коллективе.
4.4. Расчет экономической эффективности проекта мероприятий
Глава 5. НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СЕТИ АПТЕК «МОЯ АПТЕКА»
5.1. Анализ законодательства по регулированию деятельности сети аптек
5.2. Оценка соответствия проекта мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами сети аптек «Моя аптека» действующему законодательству
5.3. План мероприятий по институционализации проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Совершенствование управления конфликтами в организации

неблагоприятные условия труда;
нарушение режима работы.
5. Материально-технические факторы:
дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
старое оборудование и техническое обеспечение.
6. Экономические факторы:
несовершенство системы оплаты труда и премирования;
задержки в оплате труда.
Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.
Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления15:
нарушения служебной этики;
нарушения трудового законодательства;
несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
Необходимо добавить еще одну причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит, как правило, к межличностным конфликтам, т. е. к конфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них –развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.
1.2. Методы управления конфликтами в организации
Управление конфликтами - совокупность направлений, методов управления организацией, которая уменьшает вероятность возникновения конфликтов. Профилактические работы необходимо проводить как до, так и после возникновения конфликта. Сущность профилактики заключается в устранении объективных и субъективных причин возникновения конфликтов. На обще-социальном уровне управление конфликтами предполагает проведение социальной, экономической, культурной политики, изменение ценностей личности, укрепление правовой базы общества, борьба с социальной поляризацией и т.д16. Таким образом, можно сказать, что управление конфликтом - это создание объективных условий и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов предупреждения конфликта. В частности предупреждение конфликта зависит от следующих факторов:
адекватность восприятия среды организации;
открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению конфликта;
создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Для руководителя полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследование психологов можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:
неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенная, так и заниженная. И в том и другом случае она может противоречить адекватной оценки окружающих;
стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;
определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность агрессивность, упрямство, раздражительность.
Люди в организации всегда находятся в процессе взаимодействия и одним из факторов, который может усложнить этот процесс является большой размер и сложность организации. В связи с этим возникают коммуникационные проблемы тесно связанные с количеством иерархических уровней в организации.
Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий, и в наибольшей степени приложим к теме сообщения. Необходимо избегать использование «штампов» и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостоверится в правильной интерпретации информации. Много может быть сделано и на организационном уровне. Организация может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр, которые служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. Хотя тренировки не всегда оказываются очень эффективны, часто они помогают.
Конфликты, производящие в организации должны «заставлять» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организации. Чтобы избежать не нужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений, эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более семи - восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно подчинятся только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже. Помимо этого для профилактики конфликтов необходимо заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом.
Следовательно, профилактика и предупреждение конфликтов есть не что иное, как развитие и совершенствование организации.
К методам управления конфликтами на уровне организации можно отнести17:
выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.
К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:
организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
моральное поощрение персонала;
проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).
Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.
Для предупреждения конфликтов в коллективах необходимо, прежде всего, снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:
коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.
Задача руководителя в данном случае сводится к созданию особо значимых организационно-управленческих условий способствующих снижению конфликтности личности.
1. Выверенная кадровая политика, включающая правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты
2. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе, что способствует формированию вертикально направленных отношений и обусловливает необходимость заботы об авторитете. Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты
3. Наличие в коллективе высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект — наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности.
4. Престиж деятельности и организации, который является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность.
5. Благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.
Основными способами управления конфликтами являются18:
- устранение причин конфликта - необходимо регулярно проводить исследования по выявлению причин возможных конфликтов: как субъективных, так и объективных, и их устранению;
- развитие и укрепление сотрудничества - для чего используются следующие методы:
вовлечение возможного соперника в совместную деятельность;
выражение сочувствия и понимания своему партнеру и желания ему помочь;
сохранение уважительного отношения к партнеру, несмотря на расхождение во взглядах и интересах;
отношение к партнеру на равных, запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства;
приписывание заслуг обеим сторонам во избежание зависти между ними;
поддержание хорошего психологического климата между партнерами, способствующего возникновению у них чувства симпатии друг к другу;
- выдвижение общих гармонирующих целей между руководством и персоналом - руководитель должен уметь ставить такие цели, которые не противоречат целям сотрудников;
- соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями - только при наличии организационной структуры управления с четким распределением обязанностей между звеньями обеспечивает однозначность отношений между подразделениями, помогает избежать конфликтов, связанных с распределением обязанностей между должностями;
- нормативные способы - любой конфликт регулируется общественными нормами: правовыми, религиозными, нравственными и т.д. Нормативные способы профилактики конфликтов заключаются в установлении формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений;
- баланс прав и ответственности - каждый сотрудник должен быть наделен служебными правами, обязанностями и ответственностью в соответствии со своей должностью;
- продуманная и сбалансированная политика мотивации трудовой деятельности - наиболее действенным средством профилактики конфликтов является использование различных форм поощрения персонала. Такими формами могут быть:
- продвижение по службе;
- наделение новыми правами, обязанностями и ответственностью;
- материальные стимулы и др.
Один из лучших методов управления, предотвращающих внутриорганизационный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения19.
Использование координационных и интеграционных механизмов подразумевает наличие одной руководящей инстанции для обеих сторон. Если двое или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликт можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться.
Установление общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
Вознаграждения эффективны потому, что вынуждают руководителей и сотрудников сосредоточиться на результатах работы. Конфликты редко способствуют вознаграждению, поэтому в данном случае естественным поведением сотрудников будет стремление избежать конфликтов, получить максимальные результаты и соответствующее вознаграждение.
Одним из основных механизмов, обеспечивающих снижение уровня конфликтности в организации является социальное партнерство. Николай Усатый, Государственный таможенный инспектор Шереметьевской таможни, в статье «Социально-коммуникативный подход к управлению трудовыми конфликтами» пишет, опираясь на мнение В. Куликова, что проблема нахождения компромисса между интересами работника и работодателя возникает из-за внутренней противоречивости трудовых отношений. Также он предлагает следующую типологию социально-трудовых отношений20:
- Патерналистские, основанные на внутренней конкуренции, субсидиарности;
- Конфронтационные – собственно трудовые конфликты, вызванные трудовой дискриминацией;
- Партнерские, вытекающие из проблем социального партнерства.
При проведенном автором статьи исследовании предприятий малого и среднего бизнеса было выявлено, что на основной массе предприятий (около 78 %) доминируют именно конфронтационные отношения, что приводит к необходимости разработки инструментов социального партнерства для преодоления противоречивости трудовых отношений и уменьшения числа возникающих на ее почве конфликтов.
По мнению Н. Усатого, социальное партнерство в рыночных условиях представляет собой особый тип социально-трудовых отношений, который может обеспечить оптимальный баланс при реализации основных интересов различных социальных групп, в частности наемных работников и работодателей. Система социального партнерства, являясь основным механизмом регулирования трудовых отношений, имеет свою специфику в зависимости от страны, национальных, исторических и других особенностей, поэтому напрямую зарубежный опыт применять в российских условиях невозможно. В экономически развитых странах в систему отношений «работник – работодатель» напрямую включено государство как гарант соблюдения минимальных норм уровня жизни, условий и оплаты труда, социальной защиты населения, что предотвращает возникновение многих конфликтных ситуаций на конкретном предприятии.
Выделяют два подхода к реализации социального партнерства на практике: конфликтуалистский, связанный с проблемами между работодателем и работником, и социально-коммуникативный, построенный на более широком взаимодействии различных секторов общества в социальной сфере.
В широком смысле слова социальное партнерство определяется как процесс сотрудничества на базе согласования позиций различных социальных групп в целях решения текущих и перспективных дел в интересах как названных групп, так и общества в целом.
В ст. 2 ТК РФ социальное партнерство, включающее право на участие работников, работодателей, их объединений в договорном регулировании трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, признается одним из основных принципов правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, Исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией Российской Федерации. Ст. 23 ТК дает расширенное толкование понятия социального партнерства в сфере труда как системы взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.
Рассматривая принципы социального партнерства, необходимо подчеркнуть, что главная цель социального партнерства состоит в достижении социального согласия, а значит, и мира. Исходя из этого можно назвать пять основных принципов партнерства в социальной сфере предприятия21:
1) взаимное признание интересов сторон (партнера) как важных и правомерных;
2) паритетность на всех стадиях партнерских отношений, в том числе и при принятии решений;
3) социальную справедливость при регулировании интересов и действий, особенно в сфере труда и распределения доходов;
4) поиск и нахождение компромисса при решении спорных и конфликтных вопросов, преследующие главную цель партнерства — достижение социального согласия;
5) взаимную ответственность сторон за исполнение (и неисполнение) согласованных решений.
Практическая реализация принципов социального партнерства — трудная задача. Она предполагает учет не только своих интересов, но в равной степени интересов партнеров. А это требует немалых усилий, терпения, умения идти на компромисс. Достижение же такой согласованности интересов и действий приносит весьма ощутимые и ценные плоды — сглаживается поляризация общества, повышается экономическая активность всех участников созидательного процесса, растет устойчивость как политическая, так и социальная, создаются условия для прогрессивного развития организации.
Предприятию необходим целостный комплекс взаимосвязанных социально-организационных действий, которые смогут поднять на качественно более высокий уровень функционирование этого набирающего силу и влияние социального института сбалансирования и примирения интересов противоборствующих или конкурирующих в борьбе за ограниченные ресурсы сторон.
1.3. Особенности профилактики конфликтов в организации
Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя субъектами22: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.