Совершенствование структуры управления предприятием на примере ООО"Ангел"

Введение
1.Структура управления организацией-теоретические аспекты
1.1.Система управления и понятие управленческой структуры
1.2 Виды структур управления
1.3 Выявление проблем организации
2.Анализ структуры управления предприятием ООО «Ангел»
2.1 Характеристика организации
2.2 Анализ существующей структуры управления
3.Предложения по совершенствованию структуры управления ООО «Ангел»
3.1 Направления и методы совершенствования структуры управления
3.2 Оценка эффективности усовершенствованной структуры управления
Заключение
Список использованной литературы

Совершенствование структуры управления предприятием на примере ООО"Ангел"

Сумма премии согласно итогов выполнения плана выплачивается за выполнение показателей эффективности продаж в соответствии с установленным заданием в плане за месяц (согласно фактически отработанным дням); 3. Прочие условия: если Работник находится в командировке, то за ним сохраняется среднедневной заработок, согласно статье 139 Трудового Кодекса Российской Федерации.Основанием для всех выплат является Положение об оплате труда и стимулирующих выплатах. Менеджеры премируются по индивидуальным результатам труда по итогам квартала. Сумма премии зависит от результата и составляет от 20 до 70% от оклада. Материальные не денежные стимулы.1)За переработку сотрудники получают оплату в двойном размере фактически отработанного времени или предоставляются дополнительные выходные.2) Организуются корпоративные мероприятия (празднования Нового года, 8 марта, 23 февраля проходят в кафе за счет организации)3) Предоставляется материальная помощь в кризисных жизненных ситуациях.2. Нематериальное стимулирование1) Поощрение лучших сотрудников на ежемесячных собраниях (вручение сувениров и объявление благодарностей)2) Социальный пакет (оплата больничных, отпусков (в соответствии с российским законодательством; оплата командировочных расходов, медицинская страховка).Система оплаты труда для менеджмента и инженерно-технических работников представляет собой оклад+бонус за выполнение плановых показателей. Система оплаты труда обслуживающего и младшего обслуживающего персонала-окладная.Альтернативные формы мотивации, такие как управление карьерой, создание кадрового резерва, обучение (кроме обучения вновь принятых сотрудников-введения в профессию) не применяются.Проведем оценку существующей мотивации персонала.Цель исследования: анализ и стратегия системы стимулирования на предприятии.Задача:Провести анализ существующей системы стимулирования на предприятии и диагностику профессиональной мотивации сотрудников.Гипотеза: Мы предположили, что определение мотивационного профиля поможет выявить ожидания сотрудников, их доминирующие, сопутствующие и фоновые потребности, а также их демотивирующие факторы, что позволит усовершенствовать систему стимулирования на предприятии.База исследования: Исследование проходило на базе ООО «Ангел». Исследовательская работа проводилась в 3 этапа:1)Теоретический анализ литературы, подбор диагностических методик, в соответствии с целью и задачами.2)Проведение диагностических методик3)Анализ существующей системы стимулирования на предприятииДля нашего исследования мы использовали следующие методы:Анализ существующей системы стимулирования (анализ документации, беседа, наблюдение.)2. Анкетирование.На основе анализа анкет Самоукиной Н.В (Приложение 1) мы разработали анкету, состоящую из двух частей. Первая часть направлена на выявление мотивационного профиля, вторая на диагностику мотивационной среды.Мотивационная среда - это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности. Определение мотивационного профиля поможет выявить ожидания сотрудников, их доминирующие, сопутствующие и фоновые потребности, а также их демотиваторы.Цель анкетирования: Выявление мотивационного профиля сотрудников службы эксплуатации стоянок и диагностика мотивационной среды. Испытуемые были обеспечены текстом анкеты и бланком ответов (Приложение 1). 3. Методика «Выявление установок «труд - деньги»»Цель методики: определить ориентацию опрашиваемого на процесс труда или на зарабатывание денег.Автор методики: О.Ф Потемкина (Приложение 2)Испытуемые были обеспечены текстом опросника и бланком ответов. Текст методики состоит из 40 вопросов, респондентам предлагалось ответить на них «да» или «нет». При обработке данных за каждый положительный ответ опрашиваемый получил 1 балл. Сумма набранных баллов за ответы на нечетные вопросы характеризует ориентацию на процесс труда, а сумма баллов за ответы на четные вопросы – ориентацию на зарабатывание денег.4. Методика «Структура мотивации трудовой деятельности».Цель методики: определить тип мотивации трудовой деятельности.Автор методики: К. Замфир (Приложение 3).Испытуемые были обеспечены текстом опросника и бланком ответов. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам. Респондентам предлагалось дать оценку различным типам мотивов в четырех случаях:-Как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?-Как оценивает их ваш руководитель?-Как оцениваете их вы сами в своей работе?-Как оценивают их ваши коллеги?Анализ результатов исследования1)Анкетирование. Цель анкетирования: Выявление мотивационного профиля менеджеров кафе.Испытуемые были обеспечены текстом анкеты и бланком ответов (Приложение 3). Результаты исследования: Первый вопрос анкеты «1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда.» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы респондента.В списке 10 факторов, по каждому был рассчитан средний балл. Соответственно полученному среднему баллу каждый из них занял определенное место в списке. При обработке данных 18 человек отдела по работе с клиентами стоянок самую высокую оценку получил фактор «Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п)», который занимал первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Сотрудники отвечали на вопросы анкеты и присваивали оценку каждому фактору по 10-ти балльной шкале. По каждому вопросу образовалось 18 ответов от каждого сотрудника. Оценки за ответы были суммированы и разделены на 18,так получен индекс (средний балл) по каждому ответу.Таким образом, мы составили список пяти актуальных потребностей менеджеров в по работе с клиентами. В скобках приведены показатели индексов по потребностям.1)Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п) (6.85)2) Хорошие шансы продвижения по службе.(6.5)3)Стабильный заработок (6,3)4)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства(6,25)5)Общение с коллегами, партнерами и клиентами. (5,95)Менее значимыми явились: 6) Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности (5,4)7) Интересная работа, требующая творческого подхода.(5.25)8) Работа, позволяющая думать самостоятельно (5.2)9) Высокая степень ответственности.(3.7)10) Сложная и трудная работа (3,6)Второй вопрос «Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной», нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в подразделении компании, а также повышения удовлетворения работников своей деятельностью и укрепления их лояльности к компании. По каждому из факторов был просчитан средний балл по методике описанной выше. Обработка данных позволила выделить пять наиболее привлекательных условий труда :1)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства(7.2)2)Стабильная работа без угрозы увольнения(7)3) Позитивная атмосфера в компании(6,8)4)Гибкое рабочее время (гибкий график)(6)5)Забота руководства о здоровье сотрудников (медицинская страховка) (5.6)Менее значимыми условиями труда явились:6) Справедливое распределение объемов работы (5,4)7) Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании (5,1)8) Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие штурма, загрязнений)(4,7)9) Красивый, престижный офис компании (4,2)Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос «Выберите условия, которые не нравятся в вашей работе, и оцените их по10 бальной системе» выявили их демотиваторы:1) Мне давно не повышали заработную плату(3,8) 2) Меня давно не повышали в должности (2.95)3) У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы.(2,8)4) Меня не поощряли (2,35)5) У нас в компании плохая психологическая атмосфера (2,3)Таким образом, нами были выделены следующие демотивирующие факторы: Отсутствие объективной оценки у руководства, нет карьерного роста, незнание необходимой информации, неблагоприятные психологические условия в коллективе. Ответы на четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» определили те значимые факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты .Таким образом, респонденты выдели следующие значимые для них факторы, связанные с социальным обеспечением: 1)оплата мобильной связи и проезда;2)комфортные условия труда; 3) отношения, построенные на доверии. Пятый вопрос «Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции», выявил уровень удовлетворенности работой в данной компании. 10 человек ответили: Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел (а) бы менять место работы, 6 человек ответили: Я удовлетворен (а) работой в компании, но хотел (а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам и 2 человека не задумывались над этим вопросом.Таким образом, в целом по субъективным оценкам среди сотрудников наблюдается общая удовлетворенность работой в компании.Таблица 9-Дополнительные значимые факторы № фактора Важные условия работы1Не указано2Мотивация труда3Техническое оснащение4Оплата проезда5Просторное помещение, кондиционер6Оплата мобильной связи7Лучшая база данных8Доверие Вторая часть анкеты направлена на оценку мотивационной среды среди сотрудников. По каждому утверждению, представленному во второй части анкеты сотрудники выбирали оценку по 10-бальной шкале. При обработке результатов по каждому утверждению был рассчитан средний балл. Результаты свидетельствуют о том, что в среде работников есть проблемы, связанные с уверенностью респондентов, что вознаграждения соответствуют результатам труда (вопрос 9) и в справедливой системе вознаграждений (вопрос 10).Низкие оценки по вопросам 7(Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно), вопросу 2(Ожидаемые руководством результаты известны каждому) и вопросу 11(Вознаграждения являются своевременными).Выводы:По полученным данным видно, что при построении системы стимулирования в организации ООО «Ангел» следует учитывать такой список актуальных потребностей: 1)Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п), 3)стабильный заработок,4)признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства,5)общение с коллегами, партнерами и клиентами. Также составлен список наиболее привлекательных условий труда для сотрудников –менеджеров по работе с клиентами: 1)признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства; 2) стабильная работа без угрозы увольнения; 3) позитивная атмосфера в компании; 4) гибкое рабочее время (гибкий график); 5) забота руководства о здоровье сотрудников (медицинская страховка). При коррекции стратегии стимулирования следует учитывать условия, которые оказывают отрицательное воздействие на эффективность сотрудников. По бланкам ответов видно, что испытуемые крайне не удовлетворены уровнем заработной платы, возможностью служебного продвижения, недостаточным доступом к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым для работы, плохой психологической атмосферой в коллективе. Результаты второй части анкеты свидетельствуют о том, что есть проблемы, связанные с уверенностью респондентов, что вознаграждения соответствуют результатам труда, в справедливой системе вознаграждений, и в том, что результаты труда оцениваются объективно. По данным опроса было выявлено, что 55,5% респондентов довольны своей работой, 33,3% довольны, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам, оставшиеся 11,1% не задумывались над этим вопросом.2)Методика «Выявление установок «труд - деньги». Анализируя результаты исследования по методике «Выявление установок «труд - деньги»» выявлено, что из 18 человек -11 человек – установка на материальные вознаграждения (61,1%);7 человек - установка на процесс труда (38,8%) Вывод: Из представленных данных видно, что у 61% менеджеров по работе с клиентами в в компании ООО «Ангел» превалирует установка на материальное вознаграждение и у 38% установка на процесс труда. Следовательно, стимулирование в основном должно базироваться денежных формах стимулирования. При этом необходимо учитывать, что значительную долю – 38% составляет персонал, ориентированный на процесс труда, поэтому при совершенствовании системы стимулирования необходим учет следующих принципов целенаправленное творчество, комплексность задач.3)Методика «Структура мотивации трудовой деятельности» Результаты анализа методики Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности» выглядят следующим образом (таблица 10).Таблица 10-Результаты анализа методики Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности»мотивацияреспонденты%Индексы по отделуВ.М.738%186,5В.П.М1161%187,1В.О.М00%0На первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета, и составлялся тип мотивации трудовой деятельности опрашиваемого. На втором этапе был выработан перечень рекомендуемых форм стимулирования соответственно типу мотивации трудовой деятельности. Индексы по отделу означают сумму всех оценок респондентов, относящихся к данному типу мотивации.Вывод:Из приведенных данных видно, что среди сотрудников преобладает внешняя положительная мотивация (ВПМ) (на первом месте – 61%) и внутренняя мотивация (на втором месте – 38%). Таким образом, при построении системы стимулирования и мотивации необходимо обратить внимание на материальное стимулирование, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, т. е те стимулы, ради которых человек считает нужным приложить свои усилия. При этом необходимо учитывать, что значительную долю – 38% составляет персонал с внутренней мотивацией. Люди с внутренней мотивацией понимают общественную полезность своей работы, получают удовлетворение от результата и процесса труда. Внутренняя мотивация является источником развития человека, стимулирует совершенствование профессионального мастерства, возникает из потребностей самого человека, поэтому на ее основе он трудится с удовольствием без какого-либо внешнего вмешательства. Таким образом, можно сделать следующие выводы:- сотрудников, ориентированных на процесс труда, меньше всего интересуют результаты оплаты.- сотрудников, ориентированных на процесс труда, интересует само содержание работы.По итогам оценки удовлетворенности персонала главный вывод следующий-необходимо изменить систему мотивации для сотрудников отдела по работе с клиентами, так как результаты обследования показали ее неэффективность. Если разработанная система мотивации покажет свою эффективность, ее можно распространить на весь обслуживающий персонал, так как это увеличит лояльность сотрудников к компании.Конкретизируем проблемы организации.1.Стимулирование-отсутствие стимулирующей связи;2.Отсутствие обратных вертикальных связей.Также в качестве проблем отмечены: отсутствие программ лояльности для клиентов, финансовая зависимость, слабая дифференциация услуг.Решения данных проблем будут предложены в третьей главе работы.3.Совершенствование структуры управления предприятия ООО «Ангел»3.1 Направления и методы совершенствования структуры управленияПри работе с персоналом компании необходимо избрать стратегию «улучшения качества», ее главная функция - обучение и развитие персонала.Анализ, проведенный во второй главе работы выявил ряд недостатков формирования системы мотивации на предприятии:-за два года из отдела по работе с клиентами уволилось 11 человек по причине неудовлетворенности системой оплаты труда;- среди сотрудников преобладает внешняя положительная мотивация, что означает ориентацию на материальное вознаграждение, престиж и одобрение со стороны сотрудников и начальства;- сотрудники крайне не удовлетворены уровнем заработной платы, возможностью служебного продвижения, недостаточным доступом к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым для работы, плохой психологической атмосферой в коллективе;- в компании не проводится внешнее обучение, нет кадрового резерва. Положительным моментом является то, что 55% респондентов довольны своей работой, но этот показатель далек от 100%.Существующая система оплаты труда персонала отдела - окладная.Необходимо создание системы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (табл.11) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы.Таблица 11.-Переменная часть заработной платы работников №ФИОДолжностьНадбавкиза производственные результатыза производственное поведениеС внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.Кроме системы материального стимулирования сотрудники высказали неудовлетворение отсутствием системы обучения, возможности продвижения по службе и доступом к информации. Все эти пункты относятся к нематериальным формам мотивации. Приведем меры, способствующие улучшению нематериальной мотивации и устранению перечисленных недостатков.1. Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, когда обучении в компании происходит непрерывно. Потребности в обучении определяет отдел по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Отдел по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование». В каждом отделе работает небольшой коллектив, от результативности и сплоченности которого зависит прибыль и заработная плата сотрудников.2.Создание кадрового резерва. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей:-определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании;-экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании.3.Создание внутрикорпоративного портала, как средства обучения и развития. Без полноценного информационного обмена внутри организации невозможна ее эффективная и результативная работа. С помощью собственного сайта, который рассчитан на размещение внешней и внутренней информации служба управления персонала может осуществлять следующие функции:1)Поиск сотрудниковПри огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет компании и профессионально и психологически, до сих пор очень непросто.Достаточно эффективным инструментом в решении этой задачи может быть интранет-сайт. Список актуальных вакансий можно выложить на отдельную страницу вакансий и регулярно обновлять. Это даст двойной эффект.