Управление финансами предприятия ( на примере ООО"Гамма-Ресурс")

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления финансами предприятия
1.1. Сущность, цели и задачи управления финансами предприятия
1.2. Методологические подходы к управлению финансами предприятия
1.3. Особенности российской и зарубежной практики управления финансами предприятия
Глава 2. Анализ управления финансами предприятия на примере ООО «Гамма Ресурс»
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Гамма Ресурс»
2.2. Характеристика финансовой структуры предприятия ООО «Гамма Ресурс» (ЦФО)
2.3. Изучение финансовой отчётности предприятия ООО «ГаммаРесурс»
2.3.1. Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ООО «ГаммаРесурс»
2.3.2. Анализ отчёта о прибылях и убытках ООО «Гамма Ресурс»
2.4. Анализ финансово-экономического состояния и финансовой устойчивости ООО «Гамма-Ресурс»
Глава 3. Разработка проекта совершенствования управления финансами предприятия на примере ООО «Гамма-Ресурс»
3.1. Формирование рекомендаций по совершенствованию системы управления финансами ООО «Гамма Ресурс»
3.2. Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию системы управления финансами ООО «Гамма-Ресурс»
Заключение
Список литературы
Приложение №1. Структурная схема ООО «Гамма Ресурс»
Приложение №2. Баланс ООО «Гамма Ресурс» на 31.12.2009г.
Приложение №3. Отчёт о прибылях и убытках ООО «Гамма Ресурс» за 2009г.
Приложение №4. Баланс ООО «Гамма Ресурс» на 31.12.2010г.
Приложение №5. Отчёт о прибылях и убытках ООО «Гамма Ресурс» за 2010г.
Приложение №6. Баланс ООО «Гамма Ресурс» на 31.12.2011г. (предварительный)
Приложение №7. Отчёт о прибылях и убытках ООО «Гамма Ресурс» за 2011г. (предварительный)
Приложение №8.Ведомость продаж ТМЦ за период с 01.01.2009г. по 31.12.2009г. ООО «Гамма Ресурс»
Приложение №9.Ведомость продаж ТМЦ за период с 01.01.2010г. по 31.12.2010г. ООО «Гамма Ресурс»
Приложение №10.Ведомость продаж ТМЦ за период с 01.01.2011г. по 31.12.2011г. ООО «Гамма Ресурс»
Приложение №11.Ведомость покупок ТМЦ за период с 01.01.2009г. по 31.12.2009г. ООО «Гамма Ресурс»
Приложение №12.Ведомость покупок ТМЦ за период с 01.01.2010г. по 31.12.2010г. ООО «Гамма Ресурс»
Приложение №13.Ведомость покупок ТМЦ за период с 01.01.2011г. по 31.12.2011г. ООО «Гамма Ресурс»

Управление финансами предприятия ( на примере ООО"Гамма-Ресурс")

1. Схема формирование финансовых результатов предприятия (прибыли)Управление рентабельностью товаров возможно в том случае, если бухгалтерско-финансовые службы способны выделить и распределить соответствующую долю общих затрат между отдельными товарами и услугами. Аналогично с рентабельность по клиентам. Особое внимание следует уделить опасности установления низких цен. Такие случаи всегда кажутся привлекательными для увеличения объёмов продаж, однако:работа по сниженным ценам подрывает бизнес, основанный на нормальном ценообразовании, либо даже вытесняет его;может вспыхнуть ценовая война с конкурентами и общий уровень цен в регионе может понизиться.Большинство крупных управленческих решений требует финансового анализа. Финансовый анализ, как основа для принятия решений, требует:знания того, какой из методов подходит в данной ситуации;прогноза будущей выручки, расходов (затрат) и денежных потоков;понимания ответа, данного компьютером или калькулятором.Общепризнано, что методы финансового анализа должны базироваться на денежных потоках, а не на прибыли. Решения следует принимать, исходя из:будущих денежных потоков, то есть, оправданы ли дальнейшие расходы теми выгодами, которые будут получены, если исходить из текущей оценки будущих продаж;приростных и разностных денежных потоков, возникающих при реализации проекта, а потоки, которые будут продолжаться независимо от решения реализовывать проект или нет должны игнорироваться;общефирменных денежных потоков, то есть дополнительных денежных средств, которые компания должна будет вложить в проект для обеспечения его инфраструктуры (а не только денежных потоков подразделения, инициировавшего этот проект).Для оценки денежных потоков, связанных с предлагаемыми проектами, обычно используют следующие показатели:период окупаемости;дисконтируемый период окупаемости;внутренняя норма доходности;чистая приведённая стоимость.Период окупаемости это время, необходимое для того, чтобы окупить денежные расходы на проект, не учитывая проценты по денежным расходам и дополнительные поступления денежных средств после периода окупаемости. Дисконтированный период окупаемости – это время, необходимое для того, чтобы окупить первоначальные денежные расходы при предполагаемой ставке процента. То, что случится потом, не рассматривается. Если денежные потоки проекта обеспечивают внутреннюю норму доходности в 15% после налогообложения, это означает, что на протяжении предполагаемого срока действия проекта рентабельность составит 15% с учётом изменений в чистых денежных расходах, которые произойдут в течение жизни проекта и после уплаты налога на прибыль предприятия. Срок проекта не обязательно будет совпадать с физической жизнью активов. Например, специализированное технологическое оборудование может служить намного больше лет, чем окупится сам проект по его изготовлению. Одним из методов анализа дисконтированных денежных поток является чистая приведённая стоимость, то есть стоимость всех денежных расходов и поступлений, дисконтированных по выбранной процентной ставке. Многие компании устанавливают единый минимум рентабельности для всех инвестиционных проектов, независимо от степени риска и неопределённости, некоторые компании устанавливают разные нормы рентабельности в зависимости от степени риска, связанного с различными категориями проектов. Однозначно понятно следующее, что инвестиции в новые направления бизнеса требуют самого придирчивого отношения и большого финансово-экономического анализа. 1.3. Особенности российской и зарубежной практики управления финансами предприятияТермин «финансовый менеджмент» пришёл в российскую экономику довольно недавно, в начале 90-х годов. Поэтому управление финансами предприятия в России процесс динамично развивающийся, в отличие от большинства стран с развитой экономикой. Начало рыночных отношений в России привело к разделению функций управления финансами на уровне государства и в рамках вновь появившихся коммерческих организаций, что определило формальную основу для реализации финансового менеджмента. В функциях государственного управления финансами осталось финансирование социальной сферы, а у коммерческих предприятий появилась новая для российской ментальности функция - самофинансирование и самоокупаемость развития. То есть благополучие организации напрямую стало зависеть от правильности действий владельцев и менеджеров, а также быстроты реакции на события как внутри производственно-хозяйственной деятельности, так и на коммерческом рынке, как внутри страны, так и за её пределами. Ожидание финансирования, полного или частичного, от государства ушло в историю. В ранние годы перестройки функциями финансового менеджмента занимались специалисты в области экономики предприятия, плановики, бухгалтеры-аналитики, которые шли от учета и проведения расчетов, построения планов, прогнозов и калькулирования цен к вопросам подготовки и принятия решений по широкому спектру проблем управления ресурсами предприятия. За финансовым менеджментом закрепилась роль контроля, строжайшего учета и оптимизации издержек производственного процесса. Последнее связано с постановкой налогового планирования на предприятии. Следующим шагом в развитии финансового менеджмента стала разработка универсальных правил и процедур для принятия решений в этой области, что позволило интерпретировать его как совокупность общих стандартизированных финансовых методов, процедур и технологий. Руководители предприятий учатся самостоятельно принимать финансовые решения по формированию финансовых ресурсов и их структуре, по направлениям вложения средств, по использованию новых финансовых инструментов. На современном этапе развития рыночных отношений, когда организации функционируют в условиях нестабильного социально-экономического окружения, их руководство понимает необходимость быстрых изменений в управлении, в том числе в элементах финансового менеджмента. Российская экономика развивается быстрыми темпами, в связи с чем коммерческий бизнес приобретает глобальный характер и всё более интегрируется в мировую экономику, что имеет как положительные, так и к отрицательные последствия. От руководителей финансовых служб российских компаний требуется не только грамотное решение тактических, текущих задач, но и разработка финансовой стратегии, создание мер по защите бизнеса от возникающих рисков. И, к сожалению, все меньше и меньше времени остается на осмысление новых наработок, методов и подходов, предоставляемых динамично развивающимися финансовой наукой и практикой. Более того, происходят постоянные изменения в нормативно-правовых актах, связанных с производственно-хозяйственной деятельностью и способами и методами учёта, которые постоянно необходимо изучать, для оптимального применения с учётом необходимости сбережения финансовых ресурсов и максимизации прибыли. В связи с интеграцией в международную экономику, выходов на мировые фондовые рынки многие компании применяют системы американскую (GAAP) и европейскую (МСФО) системы учёта, что требует дополнительного образования практикующих финансовых менеджеров. Основной особенностью, которая отличает российскую практику управления финансами от зарубежной, является необходимость осуществлять управление финансами в постоянно изменяющемся и развивающемся секторе экономики. Западные финансовые способы и методы управления финансами более стабильно и не претерпевают таких динамических изменений. Например, «Закон о ценных бумагах» США был принят в 1933г., в целях обеспечения полного открытия информации о новом выпуске ценных бумаг и предотвращения краха финансовых бирж, аналогичных краху 1929-1932г.г. [Гитман, 53]. Этот закон действует до настоящего времени. В большинстве своём к настоящему времени российская экономика довольно плотно интегрировалась в мировую экономику. Более того стратегическая политика России в области учёта к сближению с международными стандартами финансовой отчётности (МСФО) приводит к последовательному изменению законодательных и нормативных актов, подтверждающих данный процесс сближения. В настоящее время в российском законодательстве в области учёта в связи с процессом сближения, предприятиям отдано право формировать способы и методы учёта используя учётную политику, что также влияет на формирование прибыли. При реализации мероприятий по снижению налогового бремени руководителю или финансовому директору предприятия следует иметь в виду, что уменьшение налоговых платежей – не цель, а способ улучшения финансового состояния и повышения инвестиционной привлекательности предприятия. Чистая прибыль является главным критерием инвестиционной привлекательности, особенно для акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью. Более того, это актуально для предприятий осуществляющих свою деятельность на международных финансовых рынках, или использующих заёмное финансирование иностранных коммерческих банков. От чистой прибыли таких предприятий напрямую зависят возможные выплаты инвесторам и уровень котировки их акций на фондовых биржах. Поэтому принимая решение о реализации мер по снижению налогов, нужно помнить, что это целесообразно только в том случае, если расчёты показывают, что ожидается прирост чистой прибыли. Недопустимо уменьшение налогов ценой ухудшения финансового состояния предприятия и расхождение финансовых показателей его деятельности с реальным финансовым состоянием организации. Пытаясь минимизировать налоговые отчисления и изменяя для этого учетную политику предприятия, руководству предприятия не следует забывать, что информация, содержащаяся в бухгалтерской отчетности, должна позволять инвестору оценивать реальную отдачу от финансовых вложений.Учётная политика предприятия представляет собой один из основных документов, позволяющих налогоплательщику уменьшить суммы платежей в бюджет, или налоговое бремя. Учетная политика, повторяясь, являет собой определенные принципы, обычаи, основы, правила и практические приемы, принятые организацией для формирования бухгалтерского и налогового учета, а также подготовки финансовой отчетности. Многие предприятия в настоящее время переходят на путь легального бизнеса, чему в основе своей, способствует и реформа в налоговой политике, проводимая государством. И для легализации бизнеса предприятию разумней подойти к расчету предполагаемых налогов отчислений используя составление учётной политики с определёнными способами и методами учёта, а не уводить денежные поступления из под налогообложения. То есть разобраться в системе налогообложения, и в учетной политики применять те способы и методы для конкретной организации, которые минимизируют её налоги.В целом, задачи по управлению финансами и за рубежом Российской Федерации остаются в максимизации прибыли, сокращении расходов (издержек) и регулирование заёмных средств для обеспечения непрерывного финансирования текущей и инвестиционной деятельности компаний. Ниже приведён один из маленьких фрагментов последовательной стратегии по реанимации компании IBM в начале 90-х годов. «Расходы были важнейшей проблемой. После месяца тяжёлой работы главный финансовый директор Джерри Йорк и его команда определили, что соотношение расходов и доходов в IBM (т.е. то, сколько затрачивается на получение одного доллара прибыли) совершенно не соответствует показателям наших конкурентов. В среднем наши конкуренты расходовали 31 цент на один доллар прибыли, в то время как мы – 42 цента. Когда мы умножили разницу на совокупный доход компании, оказалось, что наши излишние затраты составляют 7 млрд.долл.! Так как изменение ситуации с мэйнфреймами было долгосрочной задачей и нам пришлось снизить цены на них, а соответственно, и объёмы валовой прибыли, единственным способом удержать компанию на плаву, по крайней мере в ближайшем будущем, было резкое сокращение расходов.Поэтому мы приняли решение запустить широкомасштабную программу по сокращению расходов – в целом на 8,9 млрд.долл. К сожалению это повлекло за собой, среди всего прочего, сокращение штата на 35 тыс. человек помимо тех 45 тысяч, которых в 1992г. уволил Джон Акерс. Это означало дополнительные неприятности для всех, но выбора у нас не было – речь шла о выживании [Герстнер, 67].Четвёртая программа действий, которую мы запустили в то лето, предполагала продажу не приносящих дохода активов за наличные средства. Лишь горстка людей понимала, насколько близко IBM подошла в 1993г. к тому, чтобы остаться без денежных средств. Не знаю, возможно, нам пришлось бы заявить о банкротстве… Безусловно, восстановить платёжеспособность можно было, продав некоторые активы. Вопрос был в том, успеем ли мы это сделать до того, как попадём в ту ужасную воронку, в которую попадают компании, когда их наличность иссякает, а кредиторы больше не хотят их поддерживать [Герстнер, 69].Мы внесли изменение в систему оплаты труда четыре принципиальных изменения. В основе каждой позиции лежала совершенно иная, по сравнению с прошлой, философия. Это было вознаграждение по результатам работы, а не плата за преданность или срок службы. Главным стала дифференциация: дифференциация совокупного размера выплат в зависимости от рыночных показателей; дифференциация размеров прибавки в зависимости от индивидуальных результатов работы и «стоимости» специалиста на рынке труда; дифференциация бонусов в зависимости от результатов работы компании и личного вклада; дифференциация фондовых опционов в зависимости от профессиональных качеств работника и его значимости для нашей конкурентоспособности [Герстнер, 94].До моего прихода бонусы выплачивались руководителям исключительно по результатам работы их подразделений. Другими словами, если ваша группа работала хорошо, вас не волновало, что вся корпорация работает плохо. Бонусы были гарантированы. Это порождало эгоцентричную культуру, которая полностью расходилась с тем, что я пытался создать в IBM [Герстнер, 99].»Таким образом, на нескольких примерах взятых из истории грандиозного преобразования корпорации IBM Луисом Герстнером, мы убедились что задачи управления финансами и денежными средствами очень важны для предприятий и организаций любой страны и направлены на снижение издержек и увеличение прибыли.Глава 2. Анализ управления финансами предприятия на примере ООО «Гамма Ресурс»2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Гамма Ресурс»Общество с ограниченной ответственностью «Гамма Ресурс» - коммерческая организация, основной целью деятельности которой является извлечение прибыли. Место нахождения: РФ, 109652, г. Москва, ул. Иловайская, д. 4. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на отдельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права, несет обязанности, в случае необходимости участвует в судах любой юрисдикции. ООО «Гамма Ресурс» отвечает по своим обязательством всем своим имуществом. Основным видом деятельности предприятия является осуществление оптовой торговли металлопродукцией. Общество имеет уставный капитал в размере 800 000 рублейОрганом управления является общее собрание участников общества и генеральный директор, избираемый общим собранием на 3 года.Общество ведет бухгалтерский учет своего имущества и хозяйственных процессов в соответствии с законодательством РФ и внутренними документами. Ответственность за организацию бухгалтерского учета и соблюдение законодательства несет генеральный директор. Для проверки и подтверждения правильности годовых бухгалтерских отчетов общество привлекает профессиональных аудиторов.2.2. Характеристика финансовой структуры предприятия ООО «Гамма Ресурс» (ЦФО)Структурная схема ООО «Гамма Ресурс» приведена в Приложении №1.Финансовая структура предприятия – это результат структурирования организации по признаку финансовой ответственности её структурных подразделений. Финансовая структура всегда составляется на базе действующей на предприятии организационной структуры. Её элементами являются различного типа центры финансовой ответственности (ЦФО). Центры финансовой ответственности – это отдельные структурные подразделения организации, или отдельные должностные лица организации, осуществляющие определённый набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное влияние на те, или иные показатели этих операций. Менеджеры структурных подразделений, или отдельные должностные лица несут ответственность за деятельность вверенных им подразделений и принимаемые решения, с точки зрения формирования конечного финансового результата всего предприятия.Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность. Руководитель центра доходов несет ответственность за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов в компании — отдел сбыта или коммерческий отдел, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта или коммерческий отдел в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов.Центр затрат — центр ответственности, менеджер Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:центр нормируемых затрат, центр ненормируемых затрат. Примером центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (основного и вспомогательного производства). В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Центры ненормируемых затрат - это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал. Эффективность центра ненормируемых затрат нельзя измерить только путем сопоставления плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться только в привязке к выполнению показателей, характеризующих выход. Это, как правило, нефинансовые показатели, разработка которых требует знания отрасли и особенностей компанииЦентр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.