Совершенствование обучения персонала организации ( на примере ОАО Гипроречтранс ).

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы обучения персонала
1.1 Понятие и принципы обучения
1.2 Виды и цель обучающей деятельности предприятия
1.3 Критерии эффективности обучения персонала
Глава 2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности, кадрового состава и обучения персонала ОАО «Гипроречтранс»
2.1 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ОАО «Гипроречтранс»
2.2 Кадровый состав и обучение персонала, анализ системы управления персоналом
2.3 Выводы по результатам анализ и задание на организационный проект
Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию подготовки, переподготовки и повышению квалификации персонала ОАО «Гипроречтранс»
3.1 Мероприятия по совершенствованию подготовки, переподготовки и повышению квалификации персонала
3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Совершенствование обучения персонала организации ( на примере ОАО Гипроречтранс ).

чел./%
56/23,5
126/52
- 5-10 лет
чел./%
139/58
43/18
Увеличение категории руководителей связано с перераспределением функций и выделением отдельного блока, включающего отдел кадров, административно-хозяйственную деятельность и музей (рис. 3, рис. 4).
Рис. 3. Динамика должностного состава персонала ОАО «Гипроречтранс»
Рис. 4. Квалификационно-должностная структура персонала ОАО «Гипроречтранс»
Также произошли изменения в категории специалистов -2% и служащих +1%. В первую очередь это связано с движением персонала, уволились сотрудники в возрастной категории 31-40 лет (рис. 5).
Рис. 5. Динамика возрастного состава персонала ОАО «Гипроречтранс»
Данные показатели сразу же сказались и на уровне образования (рис. 6) - стало меньше сотрудников с высшим образованием (на 9%), и значительно возрос приток молодых специалистов со средне-специальным и неполным высшим образованием (почти на 9%).
Рис. 6. Динамика уровня образования персонала ОАО «Гипроречтранс»
Самой многочисленной осталась возрастная категория от 31 до 40 лет (45%), но она значительно уменьшилась (на 11%). Принимая во внимание, что в данном возрасте от 30 до 40 лет идет этап профессионального развития в карьере, следовательно, необходимо определение потребности сотрудников в развитии и в соответствии с этим составлять формирование обучающих программ, видимо в институте не достаточно велась работа в данном направлении. Хотя именно сотрудники в данном возрасте более стабильны, чем молодежь.
Значительно увеличилась численность молодых специалистов (рис. 7) в возрасте до 30 лет, данный возраст характеризуется как период развития основных профессиональных способностей, так называемый этап - достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для них как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации.
Рис. 7. Структура персонала ОАО «Гипроречтранс» по стажу
Одним из главных условий эффективности работы организации является стабильность кадров. Поэтому движение работников и текучесть кадров являются важным объектом анализа (табл. 6).
Таблица 6 - Анализ оборота кадров в 2010-2011гг., чел.
Коэффициент
2010 год
2011 год
Изменения
+/-
%
Среднесписочная численность
239
241
+2
101
Уволенные сотрудники
12
26
+14
217
Уволенные по собственному желанию и за нарушение дисциплины
9
23
+4
255
Сотрудники, проработавшие весь год
227
215
22
103
Для экономической оценки движения персонала в организации используем систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота по данным за период с 2010 по 2011 год.
1. Коэффициент оборота по выбытию — отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.
Кв2010 = 12 / 239 = 0,05
Кв2011 = 26 / 241 = 0,11
Коэффициент оборота по выбытию кадров в 20110 году немного увеличился, но все равно является невысоким, что позволяет нам сказать о достаточном качестве отбора персонала, но о возможных сложностях в системе мотивации (а мы помним, что большинство сотрудников заинтересованы в профессиональном развитии).
2. Коэффициент текучести — отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период.
Кт2010 = 9 / 239 = 0,04
Кт2011 = 23 / 241 = 0,09
В нашем случае текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией (и % недовольных увеличивается).
3. Коэффициент постоянства персонала, равный отношению работников, отработавших весь год к среднему списочному их числу.
Кп2010 = 227 / 239 = 0,95
Кп2011 = 215 / 241 = 0,89
Данные показатели говорят о том, что происходит небольшое увеличение текучести персонала, коэффициент постоянства практически составляет 90%, это говорит об интенсивном обороте персонала (как увольнении, так и приеме на работу), что заставляет нас думать о разработке программ адаптации и наставничества (т.к. идет увеличение молодых специалистов без опыта работы), а также повышении профессионализма персонала.
Управление человеческими ресурсами ОАО «Гипроречтранс» состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.
Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.
Во-первых, ОАО «Гипроречтранс» привлекает необходимые для достижения своих целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников.
Во-вторых, проводит «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудников может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа до полугодовой программы.
И в-третьих, ОАО Гипроречтранс в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.
Общая координация мероприятий по обучению персонала, повышению его квалификации, оформлению документов при приёме на работу и увольнении возложена на Службу кадров. Ответственность за перемещение по должности и определение необходимости повышения квалификации персонала возложена на руководителей структурных подразделений института.
Подбор соответствующего учебного заведения, обеспечивающего повышение квалификации или обучение персонала, а также оформление необходимых для этого документов возложены на Службу кадров. Решение о приёме на работу, увольнении, обучении, повышении квалификации персонала и перемещениях по должности принимает Генеральный директор.
Целью работы по управлению персоналом является создание необходимых условий для максимально возможного использования персоналом своего творческого потенциала обеспечение повышения производительности за счёт достижения более качественного уровня выполняемой работы путём эффективного использования новых технологий
Управление персоналом состоит из взаимосвязанных этапов:
- создание эффективности системы кадровой работы, включая отбор, найм и подготовку квалификационных специалистов;
- планирование человеческих ресурсов, разработка плана качественного удовлетворения кадровой потребности;
- оценка квалификации работников, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
- управление дисциплиной и текучестью персонала;
- процедура приёма, перевода и увольнения персонала;
- организация кадрового делопроизводства.
Определение потребности и отбор кадров.
В штатном расписании Общества, утверждённом Генеральным директором, определено количество специалистов необходимых профессий и квалификаций. Производственный персонал, включая и руководящий персонал, принимаемый на работу в соответствии со штатным расписанием, должен иметь соответствующее должности образование, а также обладать способностью применения в своей работе действующих нормативных документов, иметь необходимый опыт работы по данной специальности. Кандидат на должность руководителя структурного подразделения должен обладать способностью грамотно и чётко организовать работу во вверенном ему подразделении.
Потребность в квалифицированных кадрах удовлетворяется исходя из запросов руководителей структурных подразделений, а также возникает при внедрении новых технологий, создании новых подразделений, разработке и предоставлении новых видов услуг, изменении законодательных и регламентирующих требований, влияющих на деятельность Общества. Приём на работу проводится на конкурсной основе среди претендентов, которые обратились и представили информацию о себе. Основными критериями отбора претендентов являются образование, профессиональные навыки, квалификация, знание компьютера и коммуникабельность. Принимаемый на работу персонал, должен иметь квалификацию, установленную в должностной инструкции, разработанной на основании «Штатного расписания».
В должностной инструкции определены обязанности, права, ответственность сотрудника, установлены квалификационные требования и взаимоотношения.
При определении необходимой численности работников, их профессионального и квалификационного состава учитываются:
● стратегические цели;
● планируемый рост производительности труда.
Кроме общей потребности в кадрах, определяемой по числу вакантных должностей в штатном расписании, существует дополнительная потребность в кадрах, определяемая с учётом ожидаемого (возможного) выбытия работников по различным причинам. Если в подразделении не заполнен штат сотрудников или недостаёт работников необходимой квалификации, руководитель подразделения в служебной записке на имя Генерального директора указывает необходимость принятия на работу нового сотрудника, требуемой квалификации, опыта работы.
В случае положительного решения Генерального директора менеджер по персоналу систематизирует всю полученную информацию и осуществляет поиск требуемого специалиста. Для замещения вакантных руководящих должностей подбираются перспективные работники, находящиеся в резерве до момента востребования. Такие работники проходят период, как практического, так и теоретического обучения.
Порядок приёма на работу, перемещение и увольнение.
Приём новых работников проводится на основании личного письменного заявления на имя Генерального директора.
При приёме на работу, поступающий обязан предоставить:
- паспорт или другой документ, удостоверяющий его личность;
- трудовую книжку;
- диплом или свидетельство об образовании (документ об образовании);
- результаты медицинского освидетельствования (для работников профессий и должностей повышенной опасности);
- другие документы (военный билет, индивидуальный налоговый номер и т.д.).
Специалист по кадрам в ходе беседы удостоверяется в надлежащем оформлении документов поступающего на работу, т.е. в том, что в них правильно произведены записи, фотография в паспорте соответствует предъявителю документов. Поступающий знакомится с должностной инструкцией, Правилами внутреннего трудового распорядка, условиями труда и его оплаты, своими правами и обязанностями, положением о защите персональных данных, а также с системой управления качеством и принципами её функционирования. Вопрос и степень подробности инструктажа, перечень ознакомительной документации, определяются характером должности и изложены в соответствующих должностных инструкциях. После ознакомления с вышеперечисленными документами специалист по кадрам направляет работника к руководителю структурного подразделения, где ему предстоит работать.
После прохождения вводного инструктажа по охране труда, оформления трудового договора и приказа о принятии на работу, работник направляется на своё рабочее место, где проходит подготовку в соответствии со своими должностными обязанностями, которые ему предстоит выполнять. Руководитель структурного подразделения обязан обеспечить нового работника рабочим местом, оснащённым необходимым для выполнения должностных обязанностей оборудованием.
Руководитель подразделения обязан обеспечить нормальный процесс адаптации нового работника для вхождения в социально-производственную среду коллектива структурного подразделения и Общества в целом. У руководителя подразделения прибывший работник получает всю необходимую информацию для выполнения работ, перечень необходимой технической документации, нормативной документации, получаемые в технической библиотеке, а также его знакомят с документами системы управления качеством.
Для подтверждения соответствия должности работнику назначается испытательный срок, на время которого руководитель подразделения назначает наставника. Для ознакомления нового работника со спецификой работы подразделения. По окончании испытательного срока руководитель подразделения оценивает результаты работы за этот период и даёт заключение о соответствии или несоответствии работника должности. Заключение даётся в виде служебной записки, датируется, подписывается руководителем подразделения и передаётся в Службу кадров.
Кадровый учёт:
1. Приём на работу.
На основании документов – паспорта, трудовой книжки, диплома или свидетельства об образовании, приказа о приёме на работу, трудового договора – проводится заполнение личной карточки, и всех учётных документов.
В трудовой книжке производится запись с указанием даты зачисления на работу, профессии или должности, наименования подразделения, даты и номера приказа о приёме на работу. Производится отметка о приёме на работу в «Журнал учёта, приёма, перемещения, увольнения работников», «Журнал регистрации, выдачи трудовых книжек и вкладышей».
2. Перевод или назначение на другую должность или в другое структурное подразделение.
Перевод или назначение работника на другую должность или другое структурное подразделение производятся на основании рапорта или докладной записки руководителя подразделения распоряжением руководителя Общества, при наличии личного письменного согласия работника. На сновании этих документов готовится приказ о переводе или назначении работника на другую должность или в другое структурное подразделение, оформляется дополнительное соглашение к трудовому договору. Номер приказа о переводе или назначении и дата его подписи вносится в личную карточку работника, трудовую книжку, личное дело, «Журнал регистрации трудовых договоров».
3. Увольнение работника.
Увольнение работника по собственному желанию производится на основании письменного заявления увольняющегося с указанием даты увольнения. Данное заявление должно быть завизировано начальником структурного подразделения и сдано секретарю - делопроизводителю Общества для передачи на подпись Генеральному директору.
В случае увольнения работника по статье 81 ТР РФ специалист Службы кадров обязан за два месяца до даты увольнения вручить работнику письменное уведомление подписанное Генеральным директором. Уведомление готовится в двух экземплярах. Первый экземпляр уведомления специалист Службы кадров передаёт лично работнику, второй экземпляр с письменным согласием, личной подписью увольняемого и указанием даты вручения ему уведомления остаётся в Службе кадров. По истечении срока указанного в уведомлении Служба кадров готовит приказ об увольнении со ссылкой на соответствующий пункт, статьи Трудового кодекса РФ.
Увольняющийся работник должен подписать обходной лист о сдаче всех материальных ценностей, принадлежащих Обществу и числящихся за ним, и сдать его в ФЭО. Служба кадров готовит расчётный лист для выплаты компенсации за неиспользованный очередной отпуск и передаёт его в ФЭО. В день увольнения работнику выдаётся трудовая книжка, содержащая все внесённые записи о трудовой деятельности в Обществе – приём, перемещения, награждения, поощрения, увольнение, заверенные подписью уполномоченного лица и печатью Службы кадров и с ним производится полный расчёт.
Номер приказа об увольнении и дата его подписи заносится в личную карточку, трудовую книжку, личное дело, «Журнал учёта, приёма, перемещения, увольнения работников», «Журнал регистрации, выдачи трудовых книжек и вкладышей».
4. Обучение персонала.
Повышение качества знаний сотрудников одна из приоритетных задач Общества и Службы кадров. Основная цель подготовки и повышения квалификации заключается в предоставлении работникам возможности изучать механизмы совершенствования конкретных производственно-технологических процессов, а также организационной структуры, стратегии и тактики развития Общества.
Потребность в обучении персонала определяют руководители структурных подразделений/ служб, при этом должны учитываться желания всех сотрудников, стремящихся повысить свою квалификацию, предоставляя им возможность для обучения. Заявки об обучении оформляются в виде служебной записки на имя одного из руководителей Общества. Руководитель Общества принимает решение о направлении работника для обучения и передает заявку в Службу кадров. Служба кадров осуществляет подбор информации, о наличии учебных заведений, перечнях программ и направлений, по которым проводятся обучения персонала. Таким образом, нельзя сказать, что обучение и развитие персонала в ОАО «Гипроречтранс» систематизировано, отсутствует годовой План планируемых мероприятий по обучению.
Хотелось бы отметить, что обучение и развитие в ОАО «Гипроречтранс» сочетает в себе несколько направлений, которые обусловлены разными задачами.
Например, централизованное обучение представляет собой, так называемую модель корпоративного обучения, когда процесс обучения проводят «своими силами» опытные сотрудники. Основной плюс данного обучения, что отсутствуют большие финансовых затрат на проведение данного обучения (по сравнению с внешним обучением).
Этот вид обучения является регулярным, группы на обучение составляются по тематическому признаку (в зависимости от направления деятельности). Эффективность такого процесса зависит, в первую очередь, от уровня профессионализма преподавателя и от желания (а не от необходимости) совершенствовать свои знания у сотрудников.
Закрепляющим моментом в обучении является стажировка, которая позволяет определить насколько сотрудник усвоил теоретическую базу, по завершении стажировки проводится аттестация по полученным знаниям и применению их на практике. При положительных результатах новый сотрудник выходит на самостоятельную работу. Такая цепочка этапов обучения применяется в основном для исполнительного персонала (специалистов, служащих).
Также существует и другая схема обучения сотрудников, как правило, это руководители среднего и высшего звена. Для данных сотрудников существует несколько видов обучения. Так, например, целевое обучение, оно используется крайне редко из-за высокой стоимости: обучение по программам МВА, получение второго высшего образования, получение навыков, желательных для выполнения определенного вида работ. Основная проблема, связанная с целевым обучением кроется в определении именно тех людей, которые с помощью этой программы смогут действительно повысить эффективность своей деятельности и принести дополнительный доход организации.
К сожалению, решение о получении подобных знаний основан либо на инициативе самого работника, либо на инициативе руководителя, а это не всегда является целесообразным, учитывая стоимость программы и полученный результат.
Для исключения вариантов напрасной траты денег организацией, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр оценки), дающих более 50% гарантии правильности принимаемого решения.
Что касается индивидуального обучения на рабочем месте то это больше похоже на наставничество. Ответственность за качество выполнения должностных обязанностей после такого обучения несут непосредственные руководители данных сотрудников. Соответственно, если случаются ошибки, наказание несут не только исполнители, но и руководители и те, кто отвечал за индивидуальное обучение.
Стоит отметить, что подобная практика применяется практически во всех организациях, и пробелы в обучении восполняются именно на рабочем месте, при возникновении «сложных» ситуаций. Таким образом, эффективность данного обучения несколько ниже, чем централизованного, так как у обучаемых отсутствует опыт работы и контроль за «новой» деятельностью происходит в основном при совершении ошибок.
Завершается индивидуальное обучение аттестацией, после удачного прохождения, которой могут быть рассмотрены варианты различных стажировок. Основное отличие стажировки от индивидуального обучения в том, что стажировки проводятся, как правило, для перемещения на более высокие должностные позиции.